Asistent „Standard” pentru managementul proiectelor

La 1 septembrie 2012, în Rusia au intrat în vigoare standardele naționale pentru managementul proiectelor, programelor și portofoliului de proiecte. Patru ani au așteptat lansarea acestor documente, iar acum companiile din acest domeniu au un cadru de reglementare și reglementare clar, ceea ce înseamnă un singur limbaj pentru managementul proiectelor mai eficient.

1 septembrie 2012 un eveniment semnificativ a avut loc în domeniul managementului de proiect rusesc. Începând cu această dată, în Rusia intră în vigoare standardele naționale pentru managementul proiectelor, programelor și portofoliului de proiecte. Aceste documente enumeră principalele cerințe pentru managementul proiectelor și programelor de la inițiere până la finalizare, precum și un portofoliu de proiecte aflate în etapele de formare și control al implementării. Puteți accesa documentele făcând clic pe următoarele link-uri.

· GOST R 54869-2011 „Management de proiect. Cerințe de management de proiect ,

· GOST R 54870-2011 „Management de proiect. Cerințe pentru managementul portofoliului de proiecte» ,

· GOST R 54871-2011 „Management de proiect. Cerințe de management al programului

Observăm imediat că standardele naționale nu sunt obligatorii, dar însuși faptul lansării acestor cerințe cu greu poate fi supraestimat, deoarece acum specialiștii ruși, care până în prezent nu aveau la îndemână cerințe universale pentru managementul proiectelor, vor avea o reglementare clară. și cadru de reglementare care ia în considerare caracteristicile interne și experiența în managementul proiectelor.

Necesitatea introducerii în Rusia a propriilor GOST-uri pentru managementul proiectelor este copt de mult timp. Faptul că atât companiile publice, cât și cele private trebuie să introducă un singur domeniu conceptual în domeniul managementului de proiect, să unifice cerințele pentru procesele de management al proiectelor, programelor și portofoliului, să definească clar rolurile participanților la aceste procese, au afirmat în repetate rânduri reprezentanții acestora.

Care sunt standardele naționale nou adoptate? Cine a creat aceste documente și de ce? Ce companii și organizații vor beneficia de ele?

De ce și cine are nevoie de standarde?

Potrivit acestuia, standardele care au intrat în vigoare au absorbit toate cele mai bune cunoștințe ale experților. Cei care folosesc standarde sunt înaintea celor care se bazează doar pe propria experiență. În acest sens, importanța lansării acestor standarde cu greu poate fi supraestimată. Aceste trei standarde sunt menite să pună bazele unui sistem de standarde complementare. În cursul activității lor, dezvoltatorii GOST-urilor au ținut cont de tendințele globale de standardizare, care includ interconectarea proceselor de management, atât la nivelul proiectelor individuale, cât și la nivelul programelor și portofoliilor de proiecte, precum și separarea de bază. cerințele pentru procesele de management de proiect și procesele, metodele și instrumentele posibile (recomandate).

„În ceea ce privește specificul rusesc, de la bun început ne-am stabilit sarcina de a crea standarde aplicabile majorității proiectelor și organizațiilor care operează în Rusia”, notează Alexey Polkovnikov. - Eram conștienți că nivelul de maturitate al sistemelor de management ale multor organizații rusești poate fi evaluat ca inițial. Prin urmare, cerințele pentru gestionarea proiectelor, programelor și portofoliilor descrise în noile standarde sunt limitate în mod deliberat doar la cele mai elementare procese și documente. Dar chiar și aplicarea lor poate aduce un efect semnificativ în implementarea proiectelor.”

Introducerea standardelor naționale în domeniul managementului de proiect este un pas important pentru afacerile rusești. Ce pot oferi aceste standarde? În primul rând, ele definesc o înțelegere comună atât a secvenței generale a proceselor de management de proiect, cât și a cerințelor pentru procesele individuale. „Pe baza standardelor, pot fi completate standarde corporative suplimentare, pot fi definite criteriile de competență și așa mai departe”, notează Polkovnikov. Imaginează-ți că trebuie să-ți construiești o casă. Desigur, dacă obiectul este mic și ușor de implementat, atunci poate fi construit fără a utiliza baza standardelor. Dar dacă vorbim de o clădire complexă care necesită comunicare și coordonare eficientă și de înaltă calitate a tuturor participanților săi? Aici standardele sunt utile. Datorită lor, toate companiile rusești vor putea vorbi aceeași limbă”, notează expertul.

O altă sarcină importantă a procesului de standardizare este dezvoltarea disciplinei managementului de proiect, deoarece standardele rezumă cele mai bune practici de management de proiect.

Cum au fost create standardele?

Subcomitetul pentru standardizare în domeniul managementului de proiect a fost înființat sub Rosstandart în urmă cu patru ani, notează Alexey Polkovnikov. În același timp, ISO a lansat un proiect internațional de dezvoltare a standardului internațional ISO 21500. În acest timp, s-a depus multă muncă și în 2012 au fost lansate simultan mai multe standarde noi. Potrivit expertului, standardele rusești în acest domeniu sunt de natură cadru. „Sunt foarte succinte și definesc cerințele de bază, dar acesta este doar primul pas. Este important ca acesta să fie un sistem de standarde, care stabilește abordări comune și baza pentru dezvoltarea unei serii întregi de standarde”, notează Alexey Polkovnikov.

Alexander Kutuzov, Președintele Consiliului de Administrație al Centrului ANO pentru Standardizarea Managementului Proiectelor, Director General al PM Expert, a spus reporterilor despre condițiile prealabile și despre progresul în dezvoltarea standardelor naționale. Potrivit lui, la cele două probleme principale rusești - proști și drumuri - se poate adăuga în siguranță un al treilea - manageri de proiect incompetenți. În acest sens, la noi apare o imagine destul de sumbră. Principalele probleme care apar în companii sunt legate de lipsa unei „imagine” întregi în rândul participanților la activitățile proiectului, a unei viziuni unificate asupra a ceea ce fac. De multe ori vorbim despre întârzieri semnificative în implementarea proiectelor, utilizarea irațională a fondurilor alocate. În plus, spre deosebire de SUA și țările europene, numărul specialiștilor certificați în managementul proiectelor ajunge la doar câteva mii, ceea ce, desigur, nu este suficient.

„Până de curând, nu existau reguli sau recomandări general acceptate în Rusia care să conțină cel puțin cerințe minime pentru implementare. Prin urmare, specialiștii ruși au folosit documente metodologice străine în munca lor. Cu toate acestea, în țara noastră nu au fost create cerințe universale pentru succesiunea și procesele managementului de proiect, ținând cont de realitățile rusești. În 2008, a început dezvoltarea standardelor naționale în domeniul managementului proiectelor, care au stabilit sarcina de a umple acest gol”, notează Alexander Kutuzov.

Inițiatorii au fost companii de top care oferă servicii profesionale de management de proiect. Pentru realizarea lucrării a fost înființată Organizația Autonomă nonprofit „Centrul de Standardizare a Managementului Proiectelor”. Pentru a-și optimiza activitățile, s-au format trei grupuri de experți, fiecare dintre acestea fiind angajat în lucrul la unul dintre cele trei standarde.

În același timp, toate proiectele de standarde naționale au trecut prin procedura de elaborare, discuție publică, efectuarea de ajustări și transferarea versiunilor finale ale proiectelor către Agenția Federală pentru Reglementare Tehnică și Metrologie (Rosstandart).

O serie de standarde naționale au fost aprobate în decembrie 2011 de către Agenția Federală pentru Reglementare Tehnică și Metrologie. Standardele au fost publicate în iulie 2012.

Care sunt caracteristicile noilor standarde?

Dmitri Maev, director general adjunct al PMExpert, a vorbit despre aspectele reglementate de noile standarde. Potrivit acestuia, caracteristicile cheie ale standardelor includ următoarele:

1. Acestea sunt primele standarde rusești care conțin cerințe pentru managementul proiectelor, programelor și portofoliului de proiecte;

2. Ele presupun o abordare integrată „proiect-program-portofoliu”;

3. Standardele conțin cerințe minime pentru managementul proiectelor, programelor și portofoliului;

4. Standardele se concentrează pe rezultatele (ieșirile) solicitate ale proceselor de management al proiectelor, programelor și portofoliului;

5. Standardele oferă o oportunitate de organizare rapidă a activităților proiectului;

6. Standardele oferă libertatea de a alege metodele și mijloacele de implementare a cerințelor;

7. Standardele presupun construirea proceselor de management al proiectelor în conformitate cu ciclul de viață al proiectului;

8. Standardele iau în considerare cele mai bune practici interne de management;

9. Standardele țin cont și de experiența internațională;

10. Standardele se caracterizează prin universalitatea aplicării în raport cu industria și scara activității;

11. Standardele au o singură structură;

12. Proiectele de standarde au fost discutate anterior pe larg.

Dmitri Maev este sigur că noile standarde vor fi binevenite în Rusia. Ei vor putea folosi nu numai companii de stat și comerciale, ci și organizații care abia încep să implementeze managementul proiectelor.

„Beneficiul practic al utilizării noilor GOST-uri este evident”, spune Dmitry Maev, „concizia standardelor le permite să fie utilizate rapid. Toți participanții la proces vor vorbi acum aceeași limbă, vor folosi aceeași terminologie și vor vedea clar rolul lor. Un alt plus indubitabil al noilor standarde va putea folosi atât companiile comerciale, cât și cele de stat, iar acestea nu contravin standardelor internaționale.”

Cum arată în practică?

Acest aspect a fost evidențiat jurnaliștilor de către partenerul de conducere al Grupului de Practică de Proiect al Companiilor, directorul consultant Mikhail Kozodaev. Specialiștii Grupului de companii „Proektnaya Praktika” au participat activ la crearea standardelor de management de proiect. „Implementăm sisteme de management de proiect pentru diverși clienți ruși de 20 de ani și simțim cu tărie nevoia unor astfel de standarde”, spune Mikhail Kozodaev. „Sarcina noastră de consultanți este să ținem cont de specificul proiectelor și ale sistemelor de management din fiecare organizație și să oferim cele mai adecvate și eficiente metode de management al proiectelor, să construim un sistem. Prezența standardelor rusești în acest domeniu va simplifica procesul de implementare a sistemelor corporative de management al proiectelor. Dacă organizația care implementează managementul de proiect este familiarizată cu standardele, ne va fi mai ușor să comunicăm. De la bun început vom opera cu concepte comune”, spune Kozodaev.

Potrivit acestuia, există o tendință interesantă - din ce în ce mai des clienții și investitorii stabilesc cerințe pentru sistemul de management de proiect al contractantului și/sau al organizației creditate. Îndeplinirea unor astfel de cerințe este o condiție pentru posibilitatea de lucru în comun - o condiție pentru încheierea unui contract, eliberarea unui împrumut. Standardele naționale publicate vor face posibilă unificarea unor astfel de cerințe pentru sistemele de management de proiect ale companiilor care operează pe piața rusă. Acest lucru, la rândul său, poate da un impuls dezvoltării managementului de proiect pe toată piața rusă.

Lucrul cu standardele naționale ar trebui continuat. În special, trebuie luate următorii pași:

1. Promovați și popularizați activ aceste GOST-uri în companiile rusești;

2. Promovarea aplicării standardelor în autoritățile publice;

3. Efectuarea de formare și certificare a specialiștilor în domeniul managementului de proiect;

4. Elaborați linii directoare pentru îndeplinirea cerințelor noilor GOST.

În plus, în Rusia, spre deosebire de alte țări, nu există încă o profesie oficială de „manager de proiect”. Această omisiune este un alt punct important care necesită analiză și îmbunătățire.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Instituție de învățământ de la bugetul de stat de învățământ profesional superior

„Universitatea de Stat Chelyabinsk”

LaursicMuncă

" Standarde de management de proiect"

• Introducere
• 1. Considerații generale pentru crearea unui standard. Specializare și detaliu
• 2. Clasificarea proiectelor ca prima etapă a creării unui standard
• 2.1 Ce ar trebui să se reflecte în planul de management al proiectului
• 2.2 Planul de management al proiectului și standardele-cadru
• 3. Abateri de proiectare. Riscuri, probleme, schimbări
• 3.1 Managementul riscului
• 3.2 Managementul problemelor
• 3.3 Managementul schimbărilor
• 4. Structuri organizatorice în proiecte
• 5. Tactici și strategie pentru implementarea standardului de management de proiect
• 6. Beneficii suplimentare din implementarea standardului
• Concluzie
• Bibliografie

Introducere

La prima vedere, conceptele de proiect și standard pot părea greu de reconciliat. La urma urmei, adesea chiar și definiția unui proiect include cuvinte despre unicitatea, nerepetabilitatea obiectivelor, condițiile de implementare și rezultatele proiectului. Deoarece acest lucru este adevărat, ce poate fi standardizat în managementul de proiect? Și dacă se poate, este necesar? Acest lucru nu va împiedica, nu va împiedica decât inițiativa, nu va impune decizii suboptime sau chiar greșite? Dacă pentru managerii occidentali prioritatea sunt aspectele psihologice ale managementului și arta de a construi relații interpersonale într-un proiect, atunci colegii lor domestici preferă o abordare procedurală. Acest lucru este adevărat (cel puțin în raport cu managerii ruși) și înseamnă că munca în anumite restricții și standarde nu este doar familiară managerilor noștri (amintiți-vă, de exemplu, GOST-urile sovietice), ci și destul de confortabilă. Și atunci ce putem spune despre managementul companiei, pentru care prezența și implementarea unor astfel de standarde înseamnă un nivel garantat de calitate în implementarea proiectelor?

Ne referim, de asemenea, la rezultatele conferințelor integral rusești „Standarde în proiectele sistemelor informaționale moderne”, unde tema standardelor de management de proiect a fost prezentată destul de larg și a stârnit un mare interes și discuție, atât în ​​sala de ședințe, cât și pe margine. . În deciziile conferințelor a existat „recunoașterea rolului standardelor în organizarea implementării proiectelor individuale și în formularea afacerii de proiectare în ansamblu la întreprinderi”. Și, în sfârșit, să menționăm faptul că practica creării propriilor metode și ghiduri de management de proiect este răspândită în cele mai mari companii occidentale precum Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens etc. Toate aceste considerente permit sugerăm că subiectul unui standard de management de proiect ar trebui să fie de interes.

1. Considerații generale pentru crearea unui standard. Specializare și detaliu

Standardele de management al proiectelor de întreprindere din punct de vedere al metodologiei au de obicei un cadru definit de documente de natură destul de generală (uneori aceste documente sunt numite „documente cadru”). Aceste documente includ Project Management Body of Knowledge (PMBoK) al Institutului American de Management de Proiect (PMI), care este recunoscut de mulți drept standard internațional de facto, și standardul ISO 10006:1997, care a oferit un număr dintre cele mai prevederi importante ale PMBoK statutul de standard de jure. Semnificația și conținutul tranziției de la standardele cadru (care sunt atât PMBoK, cât și, într-o măsură și mai mare, ISO 10006) la standardul întreprinderii constă în specializarea și detalierea acestora.

Specializarea înseamnă includerea în standardul întreprinderii a acelor și numai a acelor prevederi care sunt relevante pentru activitățile de proiectare la această întreprindere particulară și în raport cu realitățile acestei întreprinderi. În primul rând, rezultă că astfel de realități trebuie clar definite. Ei bine, este necesar să definim realitățile în termeni clar definiți, indicatori măsurabili etc. În acest sens, standardul întreprinderii trebuie să conțină inevitabil o descriere și o clasificare a proiectelor companiei.

Proiectele companiei se pot referi la diverse domenii profesionale de activitate (juridic, financiar, IT, constructii, marketing etc.), au complexitate diferita in ceea ce priveste sarcinile de rezolvat, scara diferita in ceea ce priveste resursele atrase si rezultatele asteptate. Se pot distinge unele categorii de proiecte specifice unor industrii specifice. De exemplu, standardul Enron, care s-a specializat la un moment dat în industria energiei electrice, considera separat proiectele internaționale (de peste mări) ca având cerințe speciale pentru cadrul legislativ, pentru personal, echipamente, infrastructură economică, logistică etc.

Structurile organizatorice și personalul de proiect sunt, de asemenea, supuse specializării. Standardul de întreprindere poate nu numai să stabilească roluri standard de proiect (manager de proiect, administrator, manager de calitate etc.), ci și să determine structura și principiile pentru formarea organismelor de management de proiect. Un exemplu de astfel de specializare este o structură de management pe două niveluri în proiecte de implementare a sistemelor ERP.

Pentru toate unitățile permanente (determinate de structura de personal), într-un fel sau altul legate de implementarea proiectelor, trebuie stabilite principiile participării lor la proiecte - tipurile de muncă efectuate, procedura de alocare și rechemare a personalului , formele și sumele remunerațiilor primite.

Pentru managementul acestor unități ar trebui definite drepturile și obligațiile acestora în raport cu structurile organizatorice ale proiectului. Pentru angajații implicați în proiect, trebuie stabilite regulile care reglementează activitatea lor în cadrul proiectului, inclusiv cele care reglementează problemele de subordonare dublă și stimulente financiare.

Subiectul specializării sunt, desigur, procesele managementului de proiect. Reprezentăm setul total de procese posibile sub forma unui spațiu tridimensional prezentat în Fig.1. Axele de coordonate reprezintă acele măsurători care sunt menționate în standardele-cadru, pot fi propuse altele, de exemplu, niveluri de management, perioade calendaristice. Fiecare punct al acestui spațiu reprezintă un proces elementar de control. De exemplu, „planificarea riscurilor în stadiul implementării sistemului”.

Procesele elementare selectate formează proceduri de management de proiect care pot fi construite după principiul „axial” (aici ne referim la abscisă, ordonată și aplicată, indicate în fig. 1).

Descrierea reală a acestor proceduri este cea mai mare parte a standardului. Și pentru a fi mai precis, înțelegem standardul de întreprindere ca un set de documente care explică sau prescriu cum, în ce secvență, la ce oră, folosind ce șabloane, anumite acțiuni ar trebui efectuate în procesul de management al proiectului. Numărul acestor documente depinde de nivelul de detaliu al standardului și poate fi destul de mare (de la zeci la sute de documente). Pe fig. 2 sunt prezentate sub forma unei piramide în trepte (zigurat cilindric), care se construiește de obicei de sus în jos pe măsură ce apetitul se trezește printre cei care organizează și reglementează munca în întreprindere, iar standardul se dezvoltă corespunzător acestuia.

Subiectul descrierii din standard poate fi, de asemenea, situații tipice tipice pentru proiectele întreprinderii și recomandări pentru manageri cu privire la modul de răspuns la aceste situații. Adică un fel de tabele de decizie, ceva ca o listă de posibile defecțiuni și recomandări pentru eliminarea lor (checklist). Desigur, decizia va fi luată în continuare de manager, dar acesta va avea în fața ochilor experiența generalizată („fiul greșelilor grele”) a generațiilor anterioare.

Orez. 1. Spațiul proceselor de control

Orez. 2. Structura standardului de management de proiect

2. Clasificarea proiectelor ca prima etapă a creării unui standard

Punctul cheie în crearea unui standard de management de proiect este înțelegerea ce proiecte sunt realizate în întreprindere, care sunt diferențele lor, ce este comun între ele. Aceste aspecte sunt legate de practica managementului de proiect și sunt reflectate în standardul întreprinderii.

Există o opinie larg răspândită în rândul colegilor occidentali că un manager de proiect profesionist poate implementa cu succes orice proiect, indiferent de zona căreia îi aparține – de la construcția unei centrale nucleare până la dezvoltarea de software. În principiu, această teză este adevărată, dar diavolul, după cum știți, stă în detalii! Cât timp este nevoie și există o astfel de rezervă? Câți consultanți sunt necesari și ce calificări? Cât ne va costa un astfel de manager de proiect în sine și cât vor fi costurile suplimentare?

Acest lucru este deosebit de important pentru întreprinderile care implementează proiecte complexe care acoperă diverse domenii. Un exemplu tipic, în care nevoia de a atrage un manager de proiect „universal” și modalități de reducere a costurilor „întreținerii” acestuia este la fel de evidentă, este proiectul de creare a unei sucursale bancare. Un astfel de proiect cuprinde o serie de subproiecte interdependente și, în același timp, relativ independente: juridice, construcții, tehnologice, IT, recrutare, marketing etc. În băncile mari sunt create zeci de sucursale. După unul sau două astfel de proiecte, experiența implementării lor poate fi suficientă pentru a forma pentru fiecare tip de proiecte (subproiecte) obiective și rezultate standard, calendar standard și planuri de resurse și buget, identificarea riscurilor cunoscute și strategii eficiente de lucru cu acestea etc. . .

Dar tocmai aceste informații alcătuiesc esența documentului principal cu care ar trebui să înceapă orice proiect - Planul de Management al Proiectului (alte denumiri pentru un astfel de document pot fi găsite în diverse surse - Carta Proiectului, Definiția Proiectului). În acest fel, pot fi pregătite șabloane specializate de Plan de management de proiect care surprind practicile foarte specifice de management de proiect recomandate într-o întreprindere dată pentru un anumit tip de proiect. Și după ele, alte șabloane tipice.

2.1 Ce ar trebui să se reflecte în planul de management al proiectului

Conținutul și limitele proiectului - scopurile și obiectivele proiectului, principalele rezultate, criterii de evaluare a faptului că lucrarea sau o parte a acesteia a fost finalizată.

Etape ale proiectului - principalele repere ale proiectului (jale de referință) și un plan de realizare a acestora, eventual folosind o structură de defalcare a lucrărilor (WBS).

Bugetul planificat al proiectului

Ipoteze și constrângeri - ipotezele pe baza cărora s-au făcut estimări privind calendarul proiectului, complexitatea proiectului și costul, inclusiv o descriere a riscurilor inițiale.

Cerințe și standarde - o listă de documente normative și de reglementare sau prevederile individuale ale acestora care trebuie respectate în timpul execuției proiectului.

Abordări ale implementării proiectului - conceptul soluției propuse (sunt posibile mai multe alternative), metode de dezvoltare și tehnologii informaționale de bază.

Structura organizatorică - responsabilitatea și ordinea de interacțiune a participanților, numele și responsabilitățile figurilor cheie ale proiectului

Managementul documentației de proiect - structură, mediu de stocare și procedură pentru crearea și menținerea unui depozit de documente de proiect, o listă de șabloane de documente.

Managementul abaterilor - proceduri de abordare a riscurilor, a problemelor emergente și a modificărilor, forme ale documentelor de proiect relevante.

Asigurarea calității - o listă și proceduri pentru desfășurarea activităților care vizează asigurarea calității atât a rezultatelor proiectului (produsului), cât și a proceselor de management al proiectului și de performanță a muncii.

Control si raportare - reglementari pentru desfasurarea activitatilor de analiza a starii proiectului, formulare de raportare corespunzatoare.

Avantajele șabloanelor standard sunt evidente - economii la consultanți, unificarea abordărilor, reducerea timpului de pregătire a documentației de proiect. Există și dezavantaje, vom nota doar două aici. Crearea unor astfel de șabloane este o sarcină destul de laborioasă și nu se știe dinainte dacă vor fi utilizate sau nu. Depinde de voința și perseverența conducerii întreprinderii. În al doilea rând, există teama că prezența unor astfel de șabloane va împiedica inițiativa și independența managerului de proiect, iar acesta nu va putea răspunde în mod adecvat la situațiile de urgență. Ni se pare că aceste dificultăți nu vor fi atât de critice dacă șabloanele sunt convenabile, iar specializarea și detalierea lor sunt optime pentru o anumită întreprindere și proiectele acesteia. Și aceasta este deja o chestiune de calitate a muncii consultanților și analiștilor care creează standardul.

Câte șabloane diferite de Plan de management de proiect ar fi adecvat să aveți într-un standard? Pentru a răspunde la această întrebare, este necesar să se construiască o clasificare a proiectelor derulate la întreprindere. Mai mult, este evident că pentru fiecare întreprindere va fi o clasificare unică. De fapt, crearea unui standard ar trebui să înceapă cu construirea unei astfel de clasificări.

În primul rând, observăm că este greu posibil să se construiască o singură clasificare arborescentă a proiectelor de întreprindere. Cel mai probabil, acestea vor fi mai multe clasificări pe diverse motive legate de anumite secțiuni ale Planului. Să luăm în considerare unele dintre ele.

Clasificarea pe domenii și pe produse în cadrul acestor domenii vă permite să specializați secțiunile Conținut și limite, Etape cheie, Cerințe și Standarde. Această clasificare poate fi construită doar pe un principiu ierarhic. De exemplu, „tehnologia informației” – „proiecte de integrare a sistemelor” – „crearea sistemelor integrate de management al proiectelor”.

Clasificarea în funcție de amploarea proiectului vă permite să specializați secțiunile Structura organizatorică, Managementul variațiilor, Asigurarea calității. Pentru a construi această clasificare, pot fi folosite diverse baze - dispersia teritorială, așa cum este obișnuit în Enron Corp., sau costul proiectului (IBM), poate alte baze și combinațiile acestora.

Clasificarea în funcție de forma de plată și, în consecință, contabilizarea muncii vă permite să vă specializați Control și raportare, Gestionarea documentației de proiect pe baza unor forme de contracte precum „Timp și Materiale” și „Preț fix”.

Astfel, putem vorbi, de exemplu, despre șablonul „Plan de management al proiectului pentru crearea unui concept (produs) al unui sistem informațional (domeniu) în valoare de peste 100 mii dolari (scale) cu un contract sub formă de” timp și materiale „(forma de plată și contabilitate pentru muncă)” ca un macro șablon obținut printr-un simplu asamblare a mai multor (micro) șabloane mai mici ale secțiunilor individuale ale Planului. În plus, unele secțiuni suplimentare care nu pot fi definite la nivel micro ar trebui incluse în șablonul macro (cum ar fi, de exemplu, „Termeni de lucru pe etape”). Microșabloanele pot fi profund specializate - în măsura în care o permite clasificarea adecvată și experiența acumulată în întreprindere.

Exemplele de clasificări de proiecte considerate mai sus au fost special selectate de noi pentru a ilustra posibilitatea de a asambla un șablon din fragmente standard relativ independente. Cu toate acestea, există și alte situații în viața reală. De exemplu, IBM a adoptat o clasificare a proiectelor după complexitate (complexitate). În conformitate cu această clasificare, proiectele sunt împărțite în afaceri obișnuite (Business as Usual - BaU), proiecte standard de integrare a sistemului și proiecte complexe de integrare a sistemului. Mai mult, această clasificare este cea care determină structura și conținutul Planului de Management al Proiectului. În același timp, alte clasificări își păstrează semnificația pentru formarea secțiunilor individuale ale Planului.

2.2 Planul de management al proiectului și standardele-cadru

Cuiva i se poate părea că crearea unui șablon de plan de management de proiect este destul de simplă, trebuie doar să aveți standarde „cadru” la îndemână, cum ar fi PMBoK și ISO 10006, și să înțelegeți subiectul. De fapt, acest lucru nu este deloc adevărat. În cele mai multe cazuri, standardul-cadru oferă doar un aparat conceptual și principii metodologice generale. Mai mult decât atât, problema este și mai complicată de faptul că informațiile necesare din standardele-cadru în sine sunt „împrăștiate” în diferite secțiuni și nu este atât de ușor de „colectat, construit și adus la un numitor comun”.

Să o ilustrăm pe exemplul nu a celei mai dificile secțiuni din planul „Structura organizațională a proiectului”. În PMBoK, informațiile necesare sunt împrăștiate pe mai multe secțiuni (2.2.; 2.3.; 2;4.; 4.1.3.; 9), iar în ISO 10006:1997(E) - secțiunea 5.8. Dar, în ambele cazuri, aceste informații nu sunt suficiente pentru a crea un șablon specializat!

Astfel, pe baza metodologiei „cadru”, ar trebui creată o metodologie „corporatistă”, în care principalele prevederi, cerințe, principii și practici ale managementului de proiect să fie concretizate și sistematizate în raport cu managementul de proiect la o întreprindere dată pe baza o analiză a specificului specific al proiectelor realizate de întreprindere.

Această metodologie corporativă și șabloane de documente specializate sunt esența standardului de management al proiectelor pentru întreprinderi. Iar procesul de creare a unui standard seamănă cu o spirală, la fiecare nouă tură, metodele devin mai specializate, iar șabloanele devin mai detaliate.

3. Abateri de proiectare. Riscuri, probleme, schimbări

În primul rând, să clarificăm termenul „abateri”, acest lucru este necesar, deoarece în literatura de specialitate despre managementul proiectelor este interpretat ambiguu. În secțiunea anterioară, am vorbit despre Planul de Management al Proiectului - documentul de bază care conține viziunea documentată asupra proiectului agreată de toți participanții. Cu alte cuvinte, Planul de Management al Proiectului este „fulcrul” sau linia de bază pentru toată dezvoltarea ulterioară a proiectului.

Cu toate acestea, planificând deja proiectul, presupunem că nu totul va deveni exact așa cum a fost planificat. Iar execuția efectivă a proiectului, de regulă, confirmă aceste temeri. Discrepanțele rezultate între ideea inițială convenită și fixă ​​a proiectului (linia de bază a proiectului) și ceea ce se obține efectiv se numesc de obicei abateri. Înțeles în acest sens, termenul „abateri” este echivalent cu termenul „abateri” folosit în literatura engleză.

În același timp, în literatura de limba engleză este acceptat un alt termen - „excepții”, care în edițiile rusești este tradus și ca abateri. Acest termen denotă nu numai discrepanța dintre rezultatele reale și cele planificate, ci și motivele acestor discrepanțe, precum și metodele și tehnologiile (gestionarea excepțiilor) care vă permit să faceți față unor astfel de situații în proiect cu pierderi minime. Este această interpretare mai largă pe care o vom ține cont în viitor, vorbind de abateri.

Domeniile tradiționale ale managementului de proiect care sunt într-un fel legate de abateri includ riscuri, probleme și schimbări. Și deși nu toate standardele combină aceste concepte sub conceptul general de abatere, existența unor relații între ele este evidentă. Înțelegerea acestor relații și reflectarea adecvată a acestora în standardul de management al proiectelor va ajuta nu numai la construirea corectă a părților procedurale și documentare ale standardului, dar, mai important, va oferi capacitatea de a controla și analiza sistematic abaterile, atât într-un proiect separat, cât și în cadrul întreprindere în ansamblu.

Rețineți că considerentele prezentate în această secțiune nu sunt un fel de raționament abstract și se bazează pe materialele standardului actual de management al proiectelor IBS. Suntem recunoscători companiei pentru oportunitatea de a utiliza aceste materiale și echipei de dezvoltare (Ilya Vinogradov, Maria Chukova) pentru oportunitatea de a utiliza aceste materiale.

Managementul abaterilor se reduce în principal la depanarea, care, în general, poate include trei etape:

Managementul riscurilor. Probleme nu au apărut încă, dar există posibilitatea unor evenimente nedorite și neplanificate care pot duce la faptul că obiectivele proiectului (unul sau mai multe) nu vor fi atinse. Scopul acestei etape este de a preveni necazurile înainte ca acestea să apară, sau cel puțin de a le face față direct.

Managementul problemelor. Necazurile au venit și este necesar să le aflăm originea, gradul de influență asupra proiectului și modalitățile de a le depăși. Scopul acestei etape este de a se asigura că proiectul poate decurge conform planificării. detalierea standard de specializare a proiectului

Managementul schimbării. Necazurile s-au dovedit a fi destul de grave și nu a fost posibil să le facem față fără a aduce atingere proiectului. Scopul acestei etape este ceea ce finanțatorii numesc „repararea pierderilor” - modificarea produselor și serviciilor convenite anterior, a termenelor și costurilor de lucru, management și procese tehnologice etc.

3.1 Managementul riscului

Cel mai simplu și în același timp necesar, care ar trebui să se reflecte în standard este latura formală a managementului riscului, și anume:

Proceduri care reglementează principalele etape de lucru cu riscuri - identificarea riscurilor, monitorizarea și analiza riscurilor, elaborarea, planificarea și implementarea măsurilor de contracarare a riscurilor.

Șabloane de documente care reflectă procesul de lucru cu riscurile - un card de risc, un jurnal de risc al proiectului etc.

Din întreaga varietate de metode de management al riscului pentru standard, trebuie selectate cele care sunt adecvate proiectelor în care vor fi aplicate. Aici ne referim, în primul rând, la costul implementării procedurilor de management.

Astfel, atunci când se analizează riscurile, poate fi permisă deliberarea unor estimări aspre pentru anumite categorii specifice de proiecte, de exemplu, pentru proiecte cu costuri reduse sau complexitate.

3.2 Managementul problemelor

În primul rând, să explicăm ceea ce numim probleme și de ce problemele pot (și ar trebui) să fie gestionate. În cursul lucrărilor reale privind crearea și implementarea unui standard de management de proiect la o întreprindere, autorii au trebuit să se confrunte cu faptul că expresia „managementul problemelor” este uluitoare pentru colegii care nu aveau experiență cu standardele de management de proiect în limba engleză. . Termenii „soluție” sau „rezolvare a problemelor”, care sunt înrădăcinați în literatura rusă, par mult mai familiari, care corespund definițiilor de „rezolvare a problemelor” sau „rezolvare a problemelor” adoptate în așa-numitele standarde „cadru” menționate. de mai sus.

În acest număr, autorii preferă să urmeze spiritul și litera unor astfel de standarde de management de proiect precum MITP / PMM / WISDDM ale IBM Corporation, în care acest proces este numit „problems / issues management”, care în traducerea rusă este cel mai bun, în limba noastră. parere, arată exact ca „probleme de management”.

O problemă dintr-un proiect este orice problemă funcțională, tehnică sau legată de afaceri care a apărut în timpul proiectului și care trebuie să fie rezolvată - investigată și rezolvată, astfel încât proiectul să poată derula conform planului. Cu alte cuvinte, o problemă sunt circumstanțe excepționale care trebuie controlate (adică gestionate) din momentul în care apar.

Problemele sunt de obicei împărțite în două categorii - probleme care pot fi rezolvate la punctul de origine, adică la nivelul managementului de proiect - probleme și probleme escaladate - probleme care trebuie ridicate la niveluri superioare de management, inclusiv software extern, pentru a le rezolva.relaţia cu proiectul.

Standardul ar trebui să reflecte partea formală a managementului problemelor:

Proceduri care guvernează principalele etape ale lucrului cu probleme - identificarea problemei, monitorizarea și analizarea problemei, luarea unei decizii și executarea acesteia, închiderea problemei.

Șabloane de documente care reflectă procesul de lucru cu probleme - un card cu probleme, un jurnal al problemelor de proiect etc.

Tabelele de decizie pot fi elaborate pentru a analiza problemele. De exemplu, pentru a determina o caracteristică atât de importantă a unei probleme precum prioritatea soluției sale, poate fi utilizată o matrice de priorități.

3.3 Managementul schimbărilor

Dând exemple care ilustrează munca cu riscuri și probleme, ne-am bazat pe valorile tradiționale de management de proiect - resurse, termene limită, caracteristici de calitate a produsului. Este clar că acțiunile de control asociate cu contracararea riscurilor sau rezolvarea problemelor sunt limitate de același cadru.

O modificare a proiectului este o modificare a produselor și serviciilor convenite anterior, a termenelor limită și a costurilor de lucru, management și procese tehnologice etc.

Ca măsuri tradiționale de modificare a resurselor utilizate în proiect, de exemplu, creșterea intensității muncii, sunt utilizate stimulente financiare, înlocuirea sau atragerea de executanți suplimentari și subcontractanți. Dacă este posibil să manevrem termene, atunci putem vorbi despre modificarea termenelor de finalizare a lucrărilor individuale, schimbarea etapelor de referință în cadrul proiectului sau chiar extinderea termenului general de finalizare a proiectului. În sfârșit, în unele cazuri, este necesar să se recurgă la măsurile cele mai puțin dorite asociate cu scăderea cerințelor privind caracteristicile de calitate, înlocuirea sau chiar eliminarea produsului.

În ceea ce privește gravitatea consecințelor, modificările pot fi clasificate, de exemplu, după cum urmează:

Pierderi planificate (luate în considerare în planul de management al proiectului).

Pierderi admisibile (costuri minore neplanificate).

Pierderi nedorite (costuri neplanificate semnificative).

Pierderi inacceptabile (costuri neplanificate care sunt inacceptabile pentru unul sau mai mulți participanți la proiect).

Pentru fiecare proiect, inițial (deși aproximativ) se poate determina gradul de influență a anumitor modificări asupra cantității de pierderi probabile care decurg din implementarea acestor modificări. Pe Fig. 5 aceste informații sunt prezentate sub forma unei diagrame în care modificările sunt asociate cu zone de pierdere. Desigur, tipurile de modificări posibile și locația lor pe regiune este o proprietate a unor proiecte specifice, sau mai degrabă, a unor tipuri de proiecte. Prin urmare, astfel de diagrame pot fi incluse în standardul întreprinderii ca o caracteristică a tipurilor de proiecte definite în clasificarea proiectelor.

Restricțiile privind schimbările în ceea ce privește resursele, timpul, produsele pot fi rigide în diferite grade și, în funcție de aceasta, în proiecte apar situații destul de tipice, care pot fi și descrise în prealabil. Să luăm în considerare câteva astfel de situații.

Adesea, strategia de schimbare este determinată de faptul că, cel puțin într-una dintre axe, schimbările nu ar trebui să conducă la o ieșire din zona pierderilor planificate. Și asta înseamnă necesitatea unei schimbări în una sau două alte dimensiuni simultan. Așadar, dacă se știe că clientul este concentrat, în primul rând, pe respectarea nivelului planificat de calitate a produsului, atunci ar trebui oferite opțiuni pentru modificări legate de manipularea resurselor și/sau a termenelor limită (strategia Clientului încăpățânat). manager de afaceri management de proiect

În alte cazuri, pot fi necesare și alte strategii, cum ar fi „Timp greu” sau „Buget limitat”, când în zona pierderilor planificate trebuie fixate schimbări în ceea ce privește timpul și, respectiv, resursele.

Diagrama poate prezenta atât strategiile de măsurare alternative dorite, cât și posibile (vezi Fig. 6). Acum, pentru a putea compara opțiunile alternative nu doar calitativ, ci și cantitativ, rămâne doar să dezvoltăm metrici pentru fiecare dintre axe. Și apoi strategia poate fi evaluată, de exemplu, prin aria triunghiului corespunzător.

De asemenea, menționăm că lucrul cu schimbări la nivel strategic trebuie neapărat susținut de proceduri formale care descriu principalele procese de management al schimbării - înregistrarea și înregistrarea cererilor de modificări, luarea în considerare și aprobarea cererilor, implementarea modificărilor. În plus, procesele de management al schimbării ar trebui monitorizate pentru a asigura controlul asupra implementării lor.

Orez. 5. Zone de pierdere

Orez. 6. Strategii pentru schimbări în proiect

4. Structuri organizatorice în proiecte

Astăzi, este destul de rar ca structura organizațională a proiectului să coincidă cu structura organizatorică a întreprinderii sau a oricărei părți a acesteia. Mult mai des, angajații, în conformitate cu tabelul de personal, sunt repartizați între diviziile funcționale ale întreprinderii, iar pentru implementarea proiectului se formează structuri organizatorice temporare speciale, numite echipe de proiect, inclusiv reprezentanți ai diferitelor departamente.

Pentru crearea și funcționarea echipei de proiect se folosesc anumite rețete care asigură eficiența acestor procese. Aceste rețete nu sunt universale și trebuie să țină cont de specificul întreprinderii - de la structura organizatorică a acesteia până la produsul care se produce.

Printre primele probleme care apar în formarea structurilor organizatorice ale proiectului și care trebuie rezolvate la nivelul standardului de management de proiect, remarcăm problemele asociate cu intersecția funcțiilor managementului administrativ și managementului de proiect.

Implementarea proiectului are loc în cadrul organizației, a cărei structură afectează semnificativ succesul proiectului. Există următoarele forme organizatorice principale:

· structura funcțională, implicând utilizarea structurii ierarhice funcționale existente a organizației. Managerul de proiect realizează numai coordonarea generală a lucrărilor;

formă divizională de organizare a managementului (un fel de structură funcțională, formată în funcție de caracteristicile regionale, de produs sau tehnologice;

structura proiectului. Această abordare presupune că pachetul de lucru al proiectului este dezvoltat independent de structura ierarhică a organizației;

structură matricială. O formă intermediară care combină avantajele structurilor de management de proiect și funcționale. Pot fi distinse trei varietăți ale structurii matriceale a organizației: o matrice slabă, când coordonatorul de proiect este responsabil pentru coordonarea sarcinilor proiectului, dar are putere limitată asupra resurselor; o matrice echilibrată, când managerul de proiect coordonează toată munca și împarte responsabilitatea atingerii scopului cu șefii departamentelor funcționale; o matrice rigidă, atunci când managerul de proiect are autoritate maximă, dar poartă și întreaga responsabilitate pentru implementarea sarcinilor proiectului.

Alte forme organizatorice de management de proiect, datorate conditiilor de implementare a proiectului.

5. Tactici și strategie pentru implementarea standardului de management de proiect

Costurile sunt asociate nu numai cu dezvoltarea conținutului standardului, ci într-o măsură mult mai mare cu acele modificări ale sistemului de management al întreprinderii care ar trebui să însoțească implementarea standardului.

Luați în considerare câteva circumstanțe importante, a căror luare în considerare va permite într-o oarecare măsură optimizarea tacticii și strategiei pentru dezvoltarea și implementarea standardului. Principalele etape ale creării unui standard de management de proiect. Procesul de creare și implementare a unui standard este destul de lung, laborios și adesea foarte dureros atât pentru angajați individuali, cât și pentru întregi departamente. Prin urmare, este indicat să se prevadă o anumită etapă care să permită să facă schimbări treptat, evaluând constant rezultatele obținute și făcând ajustările necesare.

Lucrând în domeniul consultanței, autorii înțeleg perfect iritația pe care cuvintele „concept” și „metodologie” o pot provoca într-o anumită categorie de colegi respectați. Și, cu toate acestea, ne îndrăznim să spunem că modalitatea preferată de a crea un standard este modalitatea de detaliere consecventă, incluzând, printre altele, etapele dezvoltării unui concept și metodologie pentru managementul de proiect al întreprinderii.

Conceptul de management de proiect este documentul fundamental al sistemului de management al proiectelor (PMS) al unei întreprinderi, care fundamentează nevoia afacerii pentru crearea unui PMS (inclusiv eficiența economică a implementării), determinând principalii parametri și rezultate ale acestuia, strategia de implementare și dezvoltare, cantitatea de automatizare și tehnologii informaționale utilizate.

Conceptul ar trebui să conțină o secțiune analitică, în care componentele standardului de management de proiect sunt descrise la nivel general (principii de clasificare a proiectelor companiei, definirea domeniilor de responsabilitate și principii de formare a echipelor de proiect, o listă a procedurilor de management de proiect, gradul acestora). de detaliu şi formalizare).

În metodologia corporativă, procesele de management de proiect sunt descrise în format de proceduri care determină ordinea de implementare a principalelor etape ale proiectului, tehnologiile și metodologiile utilizate, precum și documentele de management recomandate.

Și, în sfârșit, standardul de operare dezvoltă și detaliază procedurile de management al proiectelor, le completează cu instrucțiuni detaliate pentru executarea procedurilor și șabloane pentru documentele de management.

Standardul de management de proiect afectează cele mai diverse aspecte ale funcționării întreprinderii. Prin urmare, dezvoltarea și implementarea sa ar trebui realizate ținând cont de contextul general al managementului întreprinderii, care constă din componente precum sistemul calității, structura organizațională, sistemul financiar și altele (vezi Fig. 11).

Orez. 11. Standard de management de proiect în sistemul de management al întreprinderii

Standardul de management al proiectului este indisolubil legat de sistemul calității și trebuie armonizat cu standardele de calitate utilizate în întreprindere. În mod ideal, un standard de management de proiect ar trebui să fie creat ca parte integrantă a sistemului de calitate al întreprinderii și poate deveni baza pentru pregătirea întreprinderii, a diviziilor sale și a angajaților pentru certificarea ISO 9000 și managementul proiectelor.

Introducerea metodelor de management de proiect afectează în mod semnificativ organizarea afacerii companiei și, de regulă, duce la anumite schimbări în structura organizatorică a întreprinderii, în managementul documentelor și în unele procese de afaceri. Standardul de management de proiect este cel mai potrivit mod de a surprinde aceste schimbări de drept, ceea ce, desigur, nu este posibil fără participarea interesată a conducerii de vârf a întreprinderii.

O problemă separată și foarte importantă este managementul financiar al unei întreprinderi care își implementează activitățile sub formă de proiect. Aici trebuie definită relația dintre cele trei tipuri de bugete - bugetul proiectului, bugetul unității și bugetul întreprinderii în ansamblu.

Acestea și alte aspecte similare sunt de competența nu atât a specialiștilor în managementul proiectelor, cât și a consultanților din domeniile relevante (calitate, finanțe, structuri organizatorice, procese de afaceri etc.), care ar trebui să fie implicați în realizarea acestor lucrări.

6. Beneficii suplimentare din implementarea standardului

Standard de management de proiect și resurse umane.

Indiferent cât de detaliat este standardul, este imposibil să investești în el întreaga cantitate de cunoștințe cerute de managerul de proiect. Da, standardul nu este destinat pentru asta. Standardul definește ce trebuie făcut și când, sub ce formă și cui să prezinte rezultatul. Dar cum să o faci este deja o chestiune nu de standard, ci de competența profesională a unui manager. Răspunsul la întrebarea cum să căutați în manuale și cărți de referință (nu sunt atât de multe în rusă, dar sunt).

Standardul nu va înlocui această literatură, dar rolul său în pregătirea țintită a personalului companiei poate fi foarte semnificativ. Aici, în opinia noastră, următoarea paralelă va fi potrivită. În ceea ce privește procesele de management al proiectelor, standardul întreprinderii se specializează și detaliază cerințele standardelor cadru (cum ar fi ISO 10006 sau PMBOK PMI). În același mod, în ceea ce privește calificarea personalului de conducere, standardul întreprinderii se specializează și detaliază cerințele documentelor cadru de reglementare în acest domeniu (cum ar fi ICB sau NTK).

Standardul de întreprindere include secțiuni referitoare, în primul rând, la cele mai critice domenii ale managementului de proiect pentru o anumită întreprindere. Aceste subiecte ar trebui să formeze subiectul programului de formare a personalului. Mai mult, un program de formare detaliat sub forma unei liste de cerințe de calificare poate fi inclus direct în textul secțiunilor relevante ale standardului. Aceleași cerințe pot fi incluse în fișele postului personalului de management de proiect.

Și, desigur, stăpânirea standardului de management de proiect al întreprinderii este cel mai important pas pentru un specialist care se așteaptă să primească un certificat recunoscut internațional în domeniul managementului de proiect.

Standard de management de proiect și nivelul de maturitate al proceselor de management.

Însuși faptul de a utiliza standardul de management de proiect indică faptul că întreprinderea a atins un anumit nivel de maturitate a proceselor de management. Se pot aplica diverse metode pentru a măsura acest nivel și a determina direcțiile de dezvoltare ulterioară. O abordare populară este utilizarea modelelor de maturitate, binecunoscutul Model de maturitate a capacității (CMM) utilizat pentru a evalua maturitatea organizațiilor de dezvoltare de software.

Modele similare există în domeniul managementului de proiect. De fapt, un astfel de model, deși destul de simplificat, a fost propus de noi într-una din notele anterioare când discutam despre strategia și tactica creării unui standard. Acest model presupune utilizarea a trei niveluri de maturitate, care corespund conceptului, metodologiei și standardului operațional al managementului de proiect.

Ca un alt exemplu, să luăm un model cu cinci niveluri (PM) - Modelul de maturitate a procesului de management al proiectelor.

Primul nivel (inițial) de maturitate corespunde situației în care organizația nu are proceduri de management de proiect adoptate în mod formal, implementarea proiectelor nu este planificată, activitatea de proiect este slab definită din punct de vedere al conținutului, domeniului și costului. Procesele de management de proiect sunt complet imprevizibile și prost controlate. Managementul de vârf nu înțelege adesea problemele cheie ale managementului de proiect, astfel încât succesul proiectelor depinde mai mult de eforturile individuale decât de organizarea proceselor de management de proiect. Companiile de la acest nivel pot fi descrise ca încercând spontan să stăpânească procesele de bază ale managementului de proiect.

Al doilea nivel de maturitate (nivelul de planificare individuală a proiectelor) corespunde aplicării în organizarea unor proceduri separate de management de proiect neformalizate și incomplete. Managerii de proiect recunosc și controlează parțial procesele de management de proiect. Cu toate acestea, în fiecare proiect specific, planificarea și managementul depind de abordarea individuală a liderului său.

Al treilea nivel de maturitate (nivel de management) presupune formalizarea parțială a proceselor de management de proiect și utilizarea unui sistem de bază de planificare și management de proiect în organizație. Companiile care ating acest nivel adoptă o abordare sistematică și structurată a planificării și controlului proiectelor. Personalul de proiect este instruit să înțeleagă și să aplice metodologia și instrumentele de management de proiect.

Al patrulea nivel de maturitate (nivel de integrare) se caracterizează prin formalizarea completă cu aprobarea formală a tuturor proceselor de management al proiectului și documentarea tuturor informațiilor relevante. Companiile care ating acest nivel sunt capabile să planifice, să gestioneze și să controleze eficient numeroasele proiecte pe care le desfășoară. Procesele de management de proiect sunt bine definite, cuantificate, înțelese de personal și puse în practică. Datele legate de procesele de management de proiect sunt standardizate, colectate și stocate într-o bază de date pentru a asigura o analiză și cuantificare eficientă și obiectivă a proceselor. Datele colectate sunt, de asemenea, folosite pentru a prezice tendințe nedorite și pentru a preveni eventualele situații adverse care amenință să degradeze productivitatea și calitatea. Acest lucru permite companiei să creeze o bază pentru luarea deciziilor obiective.

Și în sfârșit, la cel mai înalt, al cincilea nivel de maturitate (nivel de îmbunătățire), procesele de management de proiect din companie se îmbunătățesc constant. Oferă colectarea automată a datelor de management de proiect pentru a identifica punctele slabe ale proceselor. Aceste date sunt analizate și cuantificate cu atenție pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire ulterioară a proceselor de management al proiectelor. Acest nivel presupune disponibilitatea și utilizarea instrumentelor pentru îmbunătățirea continuă a proceselor de management de proiect. Astfel de instrumente pot fi, de exemplu, structuri organizaționale, proceduri și tehnologii informaționale care oferă capacitatea de a audita, monitoriza și revizui proiecte.

În opinia noastră, indiferent de modelul de maturitate al procesului de management al proiectului adoptat, standardul de management al proiectelor ar trebui să joace un rol cheie în acesta. Astfel, atingerea nivelurilor trei și superioare de maturitate conform modelului (PM) este pur și simplu de neconceput fără un standard de management de proiect. Și este standardul care este o reflectare formală a nivelului de maturitate atins al proceselor de management de proiect.

Concluzie

Standardul de management de proiect al întreprinderii este, în primul rând, un set de documente care explică sau prescriu cum, în ce secvență, în ce interval de timp, folosind ce șabloane, anumite acțiuni ar trebui efectuate în procesul de management al proiectului. Aceste documente nu aparțin niciunui proiect și formează suportul normativ și metodologic al sistemului de management al proiectelor în ansamblu, iar numărul lor poate fi destul de mare.

Din această cauză, una dintre abordările promițătoare este organizarea standardului ca bază de cunoștințe, care oferă toate serviciile necesare pentru actualizarea și căutarea documentelor, pentru organizarea relațiilor dintre documente, referințe încrucișate etc. Deși se cunosc exemple de altă abordare, atunci când se creează un mediu informațional specializat pentru a menține standardul

Standardul de management de proiect este un document intern al companiei. Totuși, ca orice realizare în domeniul calității, prezența acestui standard are un efect de marketing semnificativ și întărește poziția companiei pe piață.

De foarte multe ori, pentru a obține un contract profitabil, o companie trebuie să demonstreze că știe să gestioneze proiecte și că este capabilă să o facă. De fapt, aproape orice licitație majoră pentru dezvoltarea sistemelor informaționale conține în mod necesar cerințe în ceea ce privește managementul proiectelor. Uneori, aceste cerințe sunt specifice, cum ar fi „Cum va fi organizată echipa de proiect pentru a găzdui mai mulți factori interesați? Cum vor fi menținute relațiile cu diferiții parteneri?”. Mai des sunt formulate în cea mai generală formă: „Oferiți informații despre procesele de management ale companiei dumneavoastră, permițându-vă să urmăriți și să controlați toate aspectele legate de proiect, inclusiv...”.

În primul rând, observăm că răspunsurile la marea majoritate a acestor întrebări sunt (ar trebui să fie) cuprinse în standardul de management al proiectelor, care în sine simplifică foarte mult și reduce costul procesului de pregătire a propunerilor de licitație. Și, în plus, răspunsurile cu referințe la propriul standard arată mult mai atractiv în ochii clientului decât variațiile pe tema PMBOK, deoarece arată că compania dumneavoastră are experiență de management de proiect (a) disponibilă, (b) sistematizată și (c) replicat, adică este utilizat pe scară largă.

Având în vedere că contribuția acordată la evaluarea globală a ofertelor de către cerințele managementului de proiect ajunge uneori la cincizeci la sută, eficiența standardului de management de proiect devine destul de evidentă.

Bibliografie

1. Mihaiev V.N., Tovb A.S. „Standarde internaționale și naționale de management de proiect, management de proiect și competență profesională a managerilor de proiect”. M., 2002. - p.33-37.

2. Tovb A.S. Tzipes G.L. „Standarde în proiectele sistemelor informaţionale moderne”, M., 2002. - p.42-47.

3. Tovb A.S. Tzipes G.L. Un standard de management de proiect la nivel de întreprindere. „Directorul Serviciului Informațional” Nr. 1-6, 2001 și Nr. 1-6, 2002.

4. Bazhenov R.A. „Standarde și reguli ale gândirii de design” (resursă de internet)

5. Managementul proiectelor. Manual pentru profesioniști. Ed. I.I. Mazur și V.D. Shapiro, 2001.

6. „Directorul Serviciului de Informaţii” nr. 5, 2001.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Specializare și detaliere la crearea proiectelor. Planul de management al proiectului și standardele-cadru. Abateri de proiectare: gestionarea riscurilor, problemelor și schimbărilor. Structuri organizatorice în proiecte. Tactici si strategie pentru implementarea standardului de management.

lucrare de termen, adăugată 01.12.2015


Standarde internaționale seria ISO 9000 ca o generalizare a experienței mondiale în domeniul managementului calității. Principiile care stau la baza dezvoltării și implementării unui sistem de management al calității eficient și eficient. Recomandări pentru luarea deciziilor.

rezumat, adăugat 19.05.2014


Conceptul de management de proiect ca parte importantă a funcționării oricărei întreprinderi. Implementarea sistemelor informatice. Standarde de management de proiect. Integrarea proiectelor și managementul conținutului. Caracteristici ale managementului timpului și costurilor.

lucrare practica, adaugata 04.07.2015


Esența și funcțiile sistemului de management al proiectelor corporative (CPMS), elementele sale și cerințele pentru acesta. Metodologii de bază și procese de management de proiect. Descrierea principalelor roluri în contextul CPMS, etapele dezvoltării și implementării acestuia.

lucrare de control, adaugat 13.06.2013


Conceptul și funcțiile managementului calității. Standarde internaționale ale familiei ISO 9000:2000. Dezvoltarea si procesele sistemului de management al calitatii, verificarea performantelor acestuia. Economie și asigurarea juridică a calității. Câteva metode de asigurare a calității.

tutorial, adăugat 28.11.2009


Conceptul și structura sistemului de management al proiectelor corporative. Metode de bază pentru diagnosticarea nivelului de maturitate a managementului de proiect. Inițierea și planificarea, finanțarea proiectelor. Managementul programelor, riscurilor, comunicațiilor și portofoliului întreprinderii.

teză, adăugată 20.08.2017


Sistemul de management al riscului ca componentă integrală a guvernanței corporative a întreprinderii. Standardele internaționale de management al riscului întreprinderii și conceptul standardului COSO ERM. Analiza stării sistemelor de management al riscului în companiile din Kazahstan.

rezumat, adăugat 21.12.2011


Conceptul de calitate a produsului în Federația Rusă. Standarde din seria ISO 9000. Metodologie pentru dezvoltarea și construirea unui sistem de management al calității. Cerințe pentru terminologie, simbolism, ambalare, marcare sau etichete. Versiuni rusești ale standardelor ISO.

prezentare, adaugat 12.08.2013


Tipuri și structura proiectelor de investiții ale companiei. Bazele teoretice ale managementului de proiect. Analiza si cercetarea companiei VIstrade LLC. Identificarea oportunităților de investiții pentru o anumită companie. Etapele managementului proiectului în faza de pre-investiție.

teză, adăugată 26.06.2009


Conceptul, compoziția și tipurile de proiecte. Etapele managementului de proiect în întreprindere. Caracteristicile organizatorice și economice ale Kazzinctech LLP. Analiza performanței economice a întreprinderii. Principalele probleme în managementul proiectelor și modalități de rezolvare a acestora.

În cel de-al doilea articol dintr-o serie de publicații despre sistemul de management al proiectelor, vom lua în considerare principalele caracteristici și trăsături ale standardelor naționale și internaționale și aplicarea acestora în dezvoltarea unei metodologii de management al proiectelor corporative.

Metodele și abordările general acceptate ale managementului de proiect sunt descrise în standardele organizațiilor profesionale internaționale și naționale care unesc specialiști în managementul proiectelor din întreaga lume. Există câteva zeci de standarde care definesc anumite aspecte ale managementului de proiect, dar majoritatea companiilor ruse și străine, atunci când aleg baza pentru formarea unei metodologii de management de proiect corporativ, optează pentru următoarele standarde:

• PMBOK ® (Ghid ANSI PMI PMBOK®) (Ghidul de cunoștințe privind managementul proiectelor). Dezvoltator - PMI, SUA;
• ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Dezvoltator - IPMA, Elveția;
• Prince2 (Proiecte în medii controlate). Dezvoltator - CSTA, Marea Britanie;
• P2M (Managementul de proiecte și programe pentru inovarea întreprinderilor). Dezvoltator - PMAJ, Japonia.
• Standardele International Standardization Jrganization (ISO).

Standarde PMI Project Management Institute (SUA)

PMI dezvoltă standarde în diverse domenii ale managementului de proiect și le promovează în întreaga lume, implementând o metodologie de management al proiectelor de proces ușor de înțeles și foarte eficientă. Standardele cheie PMI sunt grupate în trei categorii:

1. standarde de bază;
2. standarde practice și cadru;
3. extensii la standardele PMI.

În conformitate cu această grupare, standardele PMI sunt prezentate în tabel. unu. PMBok- este standardul de bază PMI pentru managementul proiectelor și este recunoscut de American National Standards Institute (ANSI) ca standard național în Statele Unite. Cea de-a patra ediție a acestui standard descrie managementul de proiect bazat pe o abordare de proces și un model de ciclu de viață al proiectului. . Standardul descrie 5 grupuri de procese și 9 domenii de cunoștințe prezentate în tabel. 2

Tabelul 1. Standarde PMI

Tabelul 2. PMBoK - procese și domenii de cunoaștere

PMBoK definește un proiect ca o activitate temporară menită să creeze produse, servicii sau rezultate unice;

PMBoK - avantaje:

• abordare integrată a managementului de proiect;
• orientat spre proces;
• descrierea cunoștințelor necesare gestionării ciclului de viață al proiectului prin procese;
• definirea procesului a tuturor resurselor, instrumentelor și rezultatelor.

PMBoK - dezavantaje:

• complexitatea gestionării proiectelor mici;
• este necesară adaptarea la aplicație;
• nu există recomandări metodologice.

Pe baza tendințelor consacrate în dezvoltarea practicilor de management de proiect, de la începutul anilor 2000, PMI a creat sisteme de standarde care acoperă managementul proiectelor nu numai la nivelul proiectelor individuale, ci și la nivelul programelor și portofoliilor de proiecte, inclusiv astfel de domenii. de management de proiect ca managementul riscului, managementul programului, configurarea, precum și metodele WBS și EVM.

OPM3- un standard lansat de PMI (American Institute of Project Management) în 2003, ajută la evaluarea și dezvoltarea maturității organizației în domeniul managementului proiectelor, programelor și portofoliului.

Scopul principal al OPM3:

1. Să ofere un standard pentru managementul proiectelor corporative care definește elementele principale ale unui sistem de management al proiectelor corporative la toate nivelurile de management, de la un singur proiect până la un portofoliu de proiecte;
2. Să ofere un instrument care să permită companiei să-și determine propria maturitate în managementul proiectelor și să dezvolte direcția de dezvoltare a sistemului de management al proiectelor corporative.

Standardul OPM3 constă dintr-un corp de cunoștințe, precum și dintr-o bază de date și instrumente prezentate în formă electronică. Accesul utilizatorilor la baza de date și instrumente este oferit prin Internet. Componenta instrumentală a standardului constă din trei elemente interdependente:

• KNOWLEDGE (Knowledge) reprezintă o bază de date de bune practici pentru managementul proiectelor (aproximativ 600 de practici legate de diferite obiecte de management: portofoliu de proiecte, program și proiect, și la diferite grade de maturitate a descrierii procesului);
• EVALUAREA (Evaluarea) este un instrument care ajută utilizatorii, prin răspunsul la un chestionar (peste 150 de întrebări), să evalueze în mod independent maturitatea actuală a managementului de proiect într-o organizație, să determine principalele domenii de competență și practicile existente;
• ÎMBUNĂTĂȚIREA ajută companiile să aleagă o strategie și să determine succesiunea de dezvoltare a sistemului de management al proiectelor, cu condiția ca organizația să decidă să dezvolte practici de management al proiectelor și să treacă la niveluri noi, mai înalte de maturitate.

Defecte:

• Nu există traducere în rusă.
• Este necesară pregătirea personalului.
• Sunt necesari evaluatori autorizați.

Standardul PRINCE2

Standardul britanic PRINCE2 (Projects in Controlled Environment) a fost creat în 1989 pentru a gestiona proiecte guvernamentale britanice în domeniul tehnologiei informației. Până în prezent, acest standard a devenit recunoscut la nivel internațional.

PRINCE2 este poziționat ca standard cu o abordare de proces care este ușor scalabilă pentru a gestiona orice tip de proiect.

Există șase procese secvențiale discrete principale (vezi Fig. 1), care corespund unor părți ale ciclului de viață al proiectului și două procese care asigură aceste șase procese principale - planificarea și managementul. Acestea din urmă sunt transversale și continuă pe tot parcursul proiectului.
Standardul descrie trei metode:

• planificare bazată pe produs;
• recenzii de calitate;
• managementul schimbării.

În 2009, cea de-a cincea ediție a PRINCE2 a fost împărțită în două cărți: Managing Successful Projects with PRINCE2 și Managing Successful Projects with PRINCE2. Prima carte se adresează șefilor comitetelor de proiect și sponsorilor de proiect (ținând cont de cerințele pentru calificările sponsorului), iar a doua - managerilor care gestionează direct proiecte.

Fig.1. Grupul de proces PRINCE2

Specificul lui PRINCE2 sunt:

• flexibilitate de aplicare in functie de complexitatea proiectului.
• abordare orientată pe produs a planificării proiectelor;
• structura organizatorica a echipei de management al proiectului;
• justificarea proiectului din punct de vedere al afacerii;
• împărțirea proiectului în etape (gestionat și controlat);

PRINCE2 observă că proiectul este descris de o serie de caracteristici:

• un proiect este o activitate de creare a unui produs final valoros pentru a îndeplini o misiune specifică a companiei;
• la finalizarea cu succes a proiectului, se formează o inovație într-un produs existent sau într-un produs sau serviciu nou;
• proiectul se caracterizează printr-un caracter temporar cu date specifice de începere și de încheiere;
• proiectul este afectat de incertitudini.

PRINCE2 - avantaje

• o abordare structurată a managementului de proiect, în cadrul unei structuri bine definite.
• împărțirea proceselor în etape gestionabile face posibilă gestionarea eficientă a resurselor.
• procesele, interacțiunea lor, metodele sunt descrise în detaliu, ceea ce vă permite să găsiți aproape tot ce aveți nevoie pentru a crea un standard corporativ specific.
• ușor scalabil pentru a gestiona orice tip de proiecte.

PRINCE2 - dezavantaje - absența oricărei reglementări din partea metodologiei de abordare a proceselor scoase din sfera standardului: managementul contractelor de aprovizionare, participanții la proiecte și altele.

Cu toate acestea, PRINCE2 este utilizat pe scară largă nu numai de guvern, ci și de companiile private. Geografia de distributie: Marea Britanie, Belgia, Australia, Noua Zeelanda, Africa de Sud, Olanda, Hong Kong, Singapore, Polonia, Croatia Exista si dezvolta un sistem de certificare a specialistilor profesionisti conform acestui standard.

Standarde ICB (IPMA) și NTK (SOVNET).

Principalul standard IPMA pentru managementul proiectelor este ICB - IPMA CompetenceBaseline, Versiunea 3.0. Acest standard descrie cerințele pentru competențele unui manager de proiect, precum și ale membrilor echipelor de proiect în managementul proiectelor, programelor și unui portofoliu de proiecte. Pentru evaluarea competențelor, se utilizează un sistem de certificare IPMA pe patru niveluri:

• Nivel A - Director de proiect certificat;
• Nivel B - Certified Senior Project Manager;
• Nivel C - Manager de proiect certificat;
• Nivel D - Specialist certificat în managementul proiectelor.

Ca bază pentru dezvoltarea standardului, au fost utilizate standardele naționale ale următoarelor țări:

• Body of Knowledge of APM (Marea Britanie, Irlanda);
• Criteresd'analyse, AFITER (Franţa).
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Elveția);
• PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Germania).

În cea de-a treia ediție a standardului ICB 3.0 din 2006, au fost identificate 46 de elemente de competență pentru gestionarea proiectelor, programelor și portofoliilor de proiecte, toate acestea fiind împărțite în trei grupe:

• tehnic - 20 de elemente legate de conținutul activităților de management de proiect:
• comportamentale - 15 elemente legate de relația dintre indivizi și grupuri de indivizi în procesul managementului de proiect;
• contextual - 10 elemente care determină interacțiunea managementului de proiect, precum și mediul organizațional, de afaceri, politic, social al proiectului.

Asociațiile care alcătuiesc IPMA sunt responsabile pentru dezvoltarea propriilor cerințe naționale de competență, care sunt ulterior aprobate de IPMA. În Rusia, a fost elaborat și un standard corespunzător pentru certificarea specialiștilor ruși - „Bazele cunoștințelor profesionale și cerințele naționale pentru competența specialiștilor în managementul proiectelor”.

Standardul PM ICB notează că o competență cheie pentru succesul proiectelor într-o organizație este gestionarea eficientă a programelor și portofoliilor de proiecte.

O trăsătură caracteristică a modelului ICB este deschiderea sa destul de mare față de organizațiile externe, ceea ce permite asociațiilor naționale să introducă în el propriile elemente specifice.

Standard P2M (PMAJ)

Standardul P2M a fost dezvoltat de profesorul Sh. Ohara și din 2005 are statutul de standard al Asociației de Management de Proiect din Japonia. Ideea principală a standardului este de a lua în considerare proiecte și programe inovatoare în contextul mediului organizațional, în cadrul organizației-mamă în care se desfășoară aceste proiecte și programe.

Structura proceselor de management al proiectului (programului) diferă de cea adoptată în standardele americane și conține, de exemplu, procese precum gestionarea strategiei proiectului, valoarea proiectului, organizarea proiectului, IT-ul proiectului. Conceptul de portofoliu de proiecte este utilizat în contextul managementului strategiei de proiect.Rezultatele unei analize comparative a standardelor de management al portofoliului de proiecte sunt prezentate în Tabelul 4.

Conceptul de management al portofoliului de proiecte presupune luarea în considerare obligatorie a cel puțin trei elemente principale: conceptul de portofoliu de proiecte și managementul acestuia, biroul de management al portofoliului și maturitatea organizației în domeniul managementului portofoliului de proiecte.

Proiect în R2M

Standardul P2M consideră proiectul în ceea ce privește crearea de valoare nouă pe care o va aduce clientului său. Un proiect în P2M este angajamentul unui manager de a crea valoare ca produs în conformitate cu obiectivele strategice ale companiei.

P2M - avantaje - principalul avantaj al standardului în raport cu ceilalți este că P2M pune accent pe dezvoltarea inovației atât în ​​abordarea managementului, atât în ​​cadrul programului în sine, cât și în gestionarea așteptărilor părților interesate.

Standardul ISO 21500

Procesul de creare a ISO 21 500 (Manual pentru managementul proiectelor) a fost inițiat de British Standards Institution (BSI, - ed.), care reprezintă Marea Britanie în ISO, și dezvoltat de comitetul de proiect ISO/PC 236, Project Management.

ISO 21 500 este primul standard al Organizației Internaționale de Standardizare pentru managementul proiectelor. Modelul de bază al standardului este standardul PMBoK. Este destinat să se alinieze la standardele internaționale aferente, cum ar fi ISO 10006-003 Sistemele de management al calității. Orientări pentru managementul calității în proiecte”, ISO 10 007-2003 „Sisteme de management al calității. Ghid de management al configurației”, ISO 31 000-2009 „Managementul riscurilor. Principii și îndrumări”, precum și cu standardele industriei specializate (industria aerospațială, IT). Tabelul 3 prezintă denumirile și scopurile standardelor ISO.

Tabelul 3. Scopul standardelor ISO

Proiect conform ISO 21 500

Un proiect ISO este un set unic de procese întreprinse pentru a atinge un obiectiv, constând în sarcini coordonate și gestionate cu date de început și de sfârșit. Atingerea scopului proiectului necesită obținerea de rezultate care îndeplinesc cerințele predefinite, inclusiv limite de timp, resurse și bugetul proiectului.

ISO 21500 și PMBoK

În comparație cu PMBoK, există o diferență fundamentală în standardul ISO 21 500 - prezența unui proces separat „Părți interesate și modificări” care au fost făcute în legătură cu aceasta.

Există 39 de procese în ISO 21 500, 42 în PMBoK. 31 de procese din ISO 21500 au o contrapartidă directă în PMBoK.

Trei procese PMBOK nu sunt incluse în ISO 21500:

• verifica limitele;
• crearea unui plan de resurse umane;
• planifică managementul riscului.

Există 4 procese noi în ISO 21 500:

• rezumarea experienței acumulate în urma lucrului la proiect;
• clarificarea organizării proiectului;
• resurse de control;
• managementul relațiilor.

Toate aceste standarde sunt reunite într-un singur sistem de standardul ORMP (Organizational Project Management Maturity Model), dezvoltat de PMI, care, după cum am menționat mai sus, vă permite să determinați și să optimizați maturitatea unei organizații în domeniul managementului de proiect. . Rezultatele unei analize comparative a standardelor existente în domeniul managementului de proiect sunt prezentate în tabelele 5,6,7.

Tabelul 4. Analiza comparativă a standardelor de management de proiect

Tabelul 5. Analiza comparativă a standardelor pentru competențe în managementul proiectelor

Tabelul 6. Analiza comparativă a standardelor de management al programelor

Metodologia de management al proiectelor corporative

Pentru majoritatea companiilor rusești orientate spre proiecte, cea mai importantă sarcină este dezvoltarea unei metodologii de management al proiectelor corporative care să definească conceptele, principiile, mecanismele și procesele de bază ale sistemului de management corporativ. Metodologia de management al proiectelor corporative este unul dintre cele trei elemente cheie ale sistemului de management al companiei:

• Metodologia PM (standarde, reglementări, metode, instrumente);
• Structura organizatorică a UE (comitet de proiect, birou de proiect, echipe de proiect);
• Infrastructura UE (sisteme de informare și comunicații, directoare și clasificatoare).

Evident, atunci când se dezvoltă principalele soluții ale metodologiei de management corporativ, ar trebui să se bazeze pe experiența existentă concentrată în standardele profesionale de management de proiect dezvoltate de comunitatea internațională a oamenilor de știință și practicieni.

Principalele criterii comparative care influențează alegerea unui standard ca bază a unei metodologii de management de proiect, de regulă, sunt:

• Abordarea utilizată în management
• Compoziția domeniilor de management
• Disponibilitatea modelelor de documente de management
• Disponibilitatea traducerii în limba rusă
• Acoperire geografică
• Specializarea în industria de distribuție.

De asemenea, atunci când se formează o bază metodologică și se alege o abordare de management de proiect, este necesar să se țină cont de metodologia de management de proiect existentă în companie, caracterizată prin parametri precum:

• ponderea proiectelor în afaceri,
• natura proiectelor în curs de implementare,
• nivelul de maturitate al sistemului existent de management al proiectelor
• nivelul de pregătire și mentalitate al angajaților companiei
• disponibilitatea și nivelul tehnologiei informației.

Analiza standardelor existente a arătat că, pe de o parte, fiecare dintre standardele prezentate are o serie de avantaje incontestabile și poate fi luat ca bază pentru formarea unui sistem de management al proiectelor corporative. Pe de altă parte, niciunul dintre standardele prezentate și individuale nu poate satisface pe deplin setul de cerințe.

În legătură cu cele de mai sus, ca bază pentru formarea metodologiei sistemului de management al proiectelor corporative, este necesar să se utilizeze o abordare combinată folosind avantajele cheie ale standardelor existente în relație cu activitatea Companiei. Ca factori, atunci când se formează o metodologie de management al proiectelor corporative, se aleg de obicei următoarele standarde:

• PMBoK - ca standard de instruire, pentru a forma principiile de bază ale managementului de proiect, instruirii personalului și formarea unei terminologii comune în Companie.
• P2M - ca standard care oferă o abordare sistematică a managementului proiectelor de inginerie ale Companiei, luând în considerare obiectivele sale strategice și orientările valorice ale proiectului.
• PRINCE2 - ca standard care asigura management si control la cel mai inalt nivel al Companiei.

De regulă, baza metodologică a sistemului de management al proiectelor corporative este stabilită în documentul fundamental - Politica de management al proiectelor corporative. Acest document este o descriere a principiilor, regulilor și terminologiei generale, suficiente și obligatorii în domeniul managementului de proiect al Companiei. De obicei, acest document definește:

Rolul și locul proiectelor în activitățile Grupului de Companii și anume:

1. descrierea proiectelor Grupului de Firme ca formă de organizare a anumitor tipuri de activități ale Grupului de Firme;
2. principiile clasificării proiectelor;
3. principiile formării proiectelor.

Bazele organizatorice ale managementului de proiect, si anume:

1. funcțiile de rol ale participanților la proiect;
2. structurile organizatorice ale proiectului;
3. organe și divizii ale Grupului de Companii care oferă suport pentru implementarea proiectelor.

Bazele financiare ale managementului de proiect, și anume:

1. principiile formării bugetului proiectului;
2. principiile motivarii proiectului.

Proceduri de proiectare, în special:

1. procese de management de proiect;
2. ciclurile de viață ale proiectelor de diferite tipuri;
3. procesele de management al proiectului, inclusiv procedura de documentare a proiectului și mecanismele de monitorizare a implementării planului și bugetului proiectului.

În concluzie, aș dori să remarc încă o dată că standardele și metodele de management de proiect care există astăzi reflectă cu siguranță experiența mondială în managementul proiectelor, acumulată de-a lungul deceniilor de activitate practică. Cu toate acestea, scalarea oarbă a acestor standarde de „copie carbon” într-o afacere existentă nu este în niciun caz întotdeauna „formula succesului” a unei companii. Pentru a înțelege ce trebuie schimbat în companie, în ce măsură să „îmbunătățim”, ce sarcini sunt prioritare și la ce vor duce exact toate acestea, este necesar să se evalueze nivelul actual de maturitate a proiectului al companiei. Evaluarea nivelului de maturitate al managementului de proiect și al managementului de proiect bazat pe valoare va fi punctul central al următorului articol din această serie.

Bibliografie:

• Morris P.U.G., Cleland D.I., Lundin R.A., et al., Project Management. ed. Pinto J.K. - Sankt Petersburg: Peter, 2004
• Ilina O. N. Metodologia managementului proiectelor: formare, stare actuală și dezvoltare. - M, INFRA-M: Manual Vuzovsky, 2011.
• Anshin V.M., Ilyina O.N. Studiul metodologiei de evaluare și analiza maturității managementului portofoliului de proiecte în companiile rusești Moscova: INFRA-M, 2010.
• Aleshin A. V., Vasilyeva S. S., Ilyin N. I., Polkovnikov A. V., Popova E. V. Managementul proiectelor: un curs fundamental / Sub redactia generală: O. N. Ilyina, V. M. Anshin. Moscova: Editura HSE, 2013.
• Sooliatte A. Yu. Managementul proiectelor în companie: metodologie, tehnologie, practică, M.:, MFPU „Synergy”, 2012.

Principalele standarde de management de proiect din lume, există aproximativ 25 de standarde de management de proiect. Cele mai frecvente sunt următoarele:

PMBOK este un corp de cunoștințe despre managementul proiectelor de la PMI. Folosit în majoritatea țărilor lumii. Cel mai utilizat în SUA, Rusia, Africa de Sud, Finlanda, Suedia, Danemarca, Norvegia, Lituania. Standardul se bazează pe practici și cunoștințe general acceptate care pot fi aplicate la majoritatea proiectelor.

C-PMBOK este un standard chinez dezvoltat de la PMBOK. PRINCE2 - a fost dezvoltat inițial ca un standard pentru proiectele IT guvernamentale din Marea Britanie, dar în curând a început să fie folosit ca metodă universală de management de proiect. De asemenea, popular în Belgia, Croația și Polonia.

P2M - P2M japonez se concentrează pe managementul programelor (proiecte conexe). Scopul său este de a sprijini idei inovatoare complexe și integrarea acestora în domeniile de activitate ale întreprinderii. De asemenea, popular în Coreea de Sud.

Managementul proiectelor NASA este standardul intern al NASA pentru gestionarea proiectelor spațiale.

V-Modell este un set de standarde de proiect legate de dezvoltarea de noi produse. Similar cu PRINCE2 în multe privințe.

Hermes - Standardul elvețian Hermes este aplicabil în principal în domeniul tehnologiei informației. Folosit în autoritățile federale din Luxemburg și Elveția. În timpul dezvoltării sale, multe au fost luate de la V-Modell.

Standarde internaționale.

Dintre standardele internaționale, trebuie remarcate standardele organizațiilor profesionale din domeniul PM (PMI, IPMI etc.), precum și standardele de calitate ISO.

În prima grupă se remarcă standardele PMI, fiind standarde naționale în statut, acestea sunt recunoscute pe scară largă în întreaga lume și sunt internaționale „de facto”. În primul rând, acesta se referă la cel mai cunoscut document care conturează bazele metodologice ale managementului de proiect PMBOK. În plus, include și cerințe profesionale (standarde de calificare) pentru activitățile specialiștilor PM și managerilor de proiect. Această abordare este exprimată, în primul rând, în standardul internațional de calificare IPMA. International Competence Baseline IPMA (ICB), care descrie cerințele de competență sub formă de interacțiuni interconectate ale elementelor contextuale, comportamentale și tehnice ale cunoștințelor în domeniul PM. O abordare similară este oferită de A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers, dezvoltat de Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

Standardul de bază al organizației profesionale internaționale IPMA: International Competence Baseline IPMA - ICB - IPMA Competence Baseline. versiunea 3.0. Comitetul editorial al IPMA. - IPMA: iunie 2006. „Ochiul” competenței reflectă interacțiunea elementelor contextuale (11), comportamentale (15) și tehnice (20) ale cunoașterii.

Al doilea grup de standarde internaționale include standardul cadru ISO/TO 1006:1997 (E). Administrare de calitate. Orientări de calitate pentru managementul proiectelor, care au dat unui număr dintre cele mai importante prevederi ale PMBOK statutul de standard de jure. În plus față de acesta: ISO 15288, ISO / AWI 22799 (Proiectarea clădirii - Managementul proceselor - Ghid pentru sistemele de management de proiect), etc.

Standarde naționale.

De regulă, acestea sunt de natură privată și reglementează anumite aspecte ale managementului de proiect. Standardele Asociației Britanice de PM (APM). BS 6079-3:2000 Linii directoare pentru PM, BS 6079-1:2000 Vocabular pentru PM, BS 6079-2:2000 Linii directoare pentru gestionarea riscurilor de proiect legate de afaceri. Standardele Institutului American de Management de Proiect (PMI). PMBOK,

Modelul de maturitate pentru managementul proiectelor organizaționale (OPM3) (Standard de maturitate al companiei orientate pe proiecte). De asemenea, include standardele asociațiilor din alte țări, precum Australia (AIPM), Germania (GPM), Japonia (JPMA). Rusia (Sovnet).

Diferențele de definiții și interpretări ale conceptelor cheie joacă un rol semnificativ în standardizarea în domeniul managementului de proiect. Atunci când alegeți o abordare a managementului de proiect într-un anumit domeniu de activitate, trebuie avut în vedere faptul că în prezent există o selecție largă de metodologii bazate pe studiul și generalizarea celor mai bune practici de proiectare și formalizate de cunoscute internaționale și naționale. asociaţii de management de proiect sub formă de standarde. Standardele de management de proiect oferă răspunsuri la întrebări despre modalitățile și metodele de gestionare a proiectelor în organizații.

Metodele și abordările comune ale managementului de proiect sunt descrise în standardele organizațiilor profesionale internaționale și naționale care unesc specialiști în managementul proiectelor, cum ar fi PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ și zeci de alte asociații naționale din diferite țări.

Project Management Institute este cea mai veche și mai respectată asociație profesională non-profit fondată în SUA în 1969 și reunește peste 285.000 de profesioniști în managementul proiectelor din peste 170 de țări prin capitole care operează la nivel local, precum și comunități: colegii și interes special. Grupuri (SIG).

PMI dezvoltă standarde în diverse domenii ale managementului de proiect, ține conferințe și seminarii, programe educaționale și certificare profesională pentru profesioniștii în managementul proiectelor.

Standardul de bază PMI pentru managementul proiectelor, Ghidul PMBOK, aflat la a doua ediție în 1996 și la a treia ediție în 2004, a fost recunoscut de Institutul Național American de Standarde (ANSI) ca standard național în Statele Unite. În acest standard, managementul de proiect este descris pe baza unei abordări de proces și a unui model de ciclu de viață al proiectului. Cele mai importante domenii ale managementului de proiect acoperite de acest standard sunt managementul riscului, managementul programului, managementul configurației, managementul echipei etc.

Asociația Internațională de Management de Proiect (IPMA) a fost fondată în 1965 la Zurich de către UE ca asociație profesională non-profit. IPMA reunește în prezent 50 de asociații naționale de management de proiect din întreaga lume. Rusia este reprezentată în IPMA de către asociația națională de management de proiect SOVNET.

Principalul standard IPMA pentru managementul proiectelor este ICB - IPMA Competence Baseline, Versiunea 3.0, care descrie competențele cerute de managerii de proiect și membrii echipelor de proiect pentru a gestiona proiecte, programe și un portofoliu de proiecte. Pentru evaluarea competențelor, se utilizează un sistem de certificare IPMA pe patru niveluri:

În cea de-a treia ediție a standardului ICB 3.0 din 2006 au fost identificate 46 de elemente de competențe pentru gestionarea proiectelor, programelor și portofoliilor de proiecte, toate acestea fiind împărțite în trei grupe: competențe tehnice, comportamentale și contextuale.

Fiecare asociație națională care face parte din IPMA este responsabilă pentru dezvoltarea propriei sale linii naționale de bază pentru competențe (NCB), care este apoi ratificată de IPMA. În Rusia, SOVNET a dezvoltat un standard adecvat pentru certificarea specialiștilor ruși - Bazele cunoștințelor profesionale și cerințele naționale pentru competența specialiștilor în managementul proiectelor (cea mai recentă ediție a NTK 3.0 a fost lansată în 2010).

Standardele Office of Government Commerce (OGC).

Office of Government Commerce (OGC) face parte din Grupul de Eficiență și Reformă din cadrul Biroului Cabinetului Regatului Unit și este conceput pentru a ajuta guvernul să obțină profituri mai mari ale cheltuielilor publice prin atingerea următoarelor obiective.

OGC dezvoltă și îmbunătățește standardele pentru achiziții, proiecte și managementul proprietății publice, monitorizează și compară rezultatele departamentelor guvernamentale cu cerințele standardelor și date privind cele mai bune practici.

Principalul standard OGC pentru managementul proiectelor este PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments - Projects in a controlled environment).

Prima ediție a standardului PRINCE a fost dezvoltată în 1989 în Marea Britanie.

Principalele caracteristici ale PRINCE2 sunt:

Concentrați-vă pe justificarea proiectului din punct de vedere al afacerii;

Structura organizatorica definita pentru echipa de management de proiect;

Abordare orientată pe produs a planificării proiectelor;

Accent pe împărțirea proiectului în etape gestionabile și controlate.

OGC a dezvoltat mai multe standarde pentru managementul proiectelor.

Standardele Asociației de Management de Proiect din Japonia (PMAJ).

Asociația de Management de Proiect din Japonia (PMAJ) a fost înființată în 2005 ca urmare a fuziunii dintre Forumul de Management de Proiect din Japonia (JPMF)12 și Centrul de Certificare a Profesioniştilor în Managementul Proiectelor (PMCC).

Standard de management de proiect - Ghidul pentru managementul proiectelor și programelor pentru inovarea întreprinderii (P2M)

Ideea cheie este că crearea de valoare de către o întreprindere, indiferent dacă este comercială sau nu, trece printr-un lanț consistent de la misiunea sa printr-o strategie care întruchipează misiunea, până la programe și proiecte care sunt un instrument de implementare a strategiei. Standardul subliniază o abordare holistică, flexibilă și modulară a managementului de proiecte și programe orientat spre valoare. Metodologia P2M se bazează pe „trilemă”, trei concepte fundamentale – complexitate, valoare și rezistență (Complexitate, valoare și rezistență).

Pentru standardele internaționale și naționale de PM, de regulă, glosarele, procesele și metodele sunt alese ca obiecte. Pentru aceleași domenii ale managementului de proiect, a căror descriere sub formă de obiecte pentru standardizare este inadecvată sau imposibilă, se folosesc standarde (cerințe) de calificare profesională pentru activitățile specialiștilor în managementul de proiect și ale managerilor de proiect.

Pe lângă documentele și standardele normative internaționale, o serie de țări au dezvoltat și utilizează sisteme naționale de standarde și cerințe. Ele sunt de natură privată și reglementează anumite aspecte ale managementului de proiect.

Unul dintre cele mai reprezentative, stabilite istoric și cuprinzătoare sisteme naționale de standarde este standardele britanice de management de proiect. Primele standarde naționale de management de proiect au apărut în Marea Britanie în 1981 ca un set de standarde pentru utilizarea tehnologiilor de rețea pentru managementul proiectelor (în țara noastră sunt cunoscute ca metode de planificare și management al rețelei). Primele trei standarde, introduse în 1981, s-au ocupat direct de aplicarea metodelor de rețea, metodele de evaluare a proiectelor, utilizarea tehnologiei de calcul și analiza resurselor și controlul costurilor în proiecte.

Competența managerilor de proiect și a specialiștilor PM este determinată de următoarele componente: cunoștințe; o experienta; aptitudini și abilități; etică; mod profesional de gândire; curs profesional de acțiune, inclusiv utilizarea metodelor și instrumentelor de management de proiect.

Cerințele, normele și standardele care ne permit să vorbim despre viabilitatea profesională a managerului de proiect și calitatea muncii sale la proiect sunt stabilite în moduri diferite pentru diferite componente.

Definirea competenței profesionale are loc prin teste de certificare și se realizează diferit în diferite țări. De exemplu, certificarea internațională IPMA prevede 4 niveluri de competență și este realizată de evaluatori autorizați de IPMA. Procedura de testare durează de la una până la trei zile, în funcție de nivelul revendicărilor candidatului, și prevede participarea personală obligatorie a acestuia. În același mod, sistemele de certificare sunt construite în țările care au adoptat standardul IPMA ca standard.

În Australia, AIPM are 7 niveluri de competență și este evaluat în mai multe etape. PMI (SUA) oferă un nivel de competență, iar examenul se desfășoară în câteva ore dintr-o zi. Din 2000, testele de certificare nu necesită prezența personală a candidatului și se desfășoară prin examinări la distanță prin internet într-o organizație autorizată. Pentru a fi admis la examen, trebuie să promovați o selecție bazată pe documente trimise anterior; principalul criteriu de selecție este disponibilitatea unei experiențe profesionale suficiente în PM.

Niciunul dintre sistemele de testare a certificării nu este lipsit de deficiențe. Principala lor diferență constă în abordarea conceptuală a proiectului. Cu predominanța abordării procesului, modelul PMI cel mai adecvat, cu primatul abordării de sistem - modelul AIPM, dacă se ia ca bază abordarea „manager”, se recomandă utilizarea IPMA, APM, GPM, etc modele.

Cerințele de cunoștințe sunt definite de așa-numitul Body of Knowledge. Ele formează un sistem de cerințe pentru cunoștințele, experiența, abilitățile managerilor de proiect și specialiștilor PM.

Corpul de cunoștințe este menținut și dezvoltat de asociații profesionale internaționale și naționale. În prezent, asociațiile din peste 20 de țări au un Corp de cunoștințe naționale privind managementul proiectelor (PMBoK) și sisteme naționale de certificare. Aceste Corpuri de Cunoștințe sunt prezentate sub forma unor sisteme naționale de cerințe pentru competența profesională sau standarde naționale pentru probleme individuale de PM.

În domeniul PM, documentul normativ internațional care definește sistemul de cerințe internaționale pentru competența managerilor de proiect este ICB IPMA. Pe baza acesteia, se realizează dezvoltarea sistemelor naționale de cerințe pentru competența specialiștilor din țările care sunt membre IPMA. Sistemele naționale de cerințe trebuie să respecte IPMA ICB și să fie aprobate (ratificate) în mod oficial de autoritățile IPMA relevante. Un număr de țări non-IPMA (inclusiv SUA, Australia și Japonia) au propriile coduri de cunoștințe și sisteme de certificare.

Regulile și reglementările pentru munca specialiștilor în managementul proiectelor în conformitate cu cerințele IPMA sunt reflectate într-un document numit International Competence Baseline (ICB) - cerințe internaționale pentru competența specialiștilor în managementul proiectelor.

Fiecare Asociație Națională este responsabilă pentru dezvoltarea propriei linii de bază naționale de competență (NCB), care este apoi ratificată de IPMA.

Asociațiile naționale sunt responsabile pentru programele de certificare din țările lor. IPMA ratifică aceste programe pe baza unei analize a conformității lor cu regulile, standardele și recomandările stabilite.

Linia de bază a competențelor internaționale conține 42 de elemente care definesc cunoștințele și experiența în managementul proiectelor (28 elemente de bază și 14 elemente suplimentare), precum și 8 aspecte legate de calitățile personale ale candidatului și 10 aspecte care determină impresia de ansamblu a persoanei care este certificată. . IPMA cere ca BCN să includă toate cele 28 de elemente de bază și cel puțin 6 elemente suplimentare alese la discreția asociației naționale.

În plus, BCN ar trebui să includă și secțiuni care să reflecte aspecte legate de calitățile personale și să determine impresia generală a candidatului. În același timp, aproximativ 8 elemente suplimentare de cunoștințe și abilități (aproximativ 20% din cele 42 de elemente) pot fi eliminate sau înlocuite cu elemente noi care țin cont de caracteristicile și realizările naționale în managementul proiectelor.

Fiecare asociație națională elaborează și aprobă propria documentație detaliată pentru programul de certificare și, mai ales, cerințele naționale de competență (NCB - National Competence Baseline). Această documentație este ratificată de IPMA în scopuri de certificare. În același timp, asociațiilor naționale li se oferă o oarecare libertate de a lua în considerare particularitățile culturii naționale și realizările în domeniul competenței de management de proiect. Pe de altă parte, unificarea realizată de IPMA ține cont de cerințele companiilor și organizațiilor care operează pe piața globală.

Cerințele naționale de competență sunt principalul document de reglementare al Programului național de certificare din Rusia. Cerințele naționale de competență sunt elaborate în conformitate cu cerințele IPMA, pe baza ICB, și țin cont de caracteristicile naționale ale culturii, economiei și realizărilor în domeniul managementului de proiect în Rusia.

NTC se bazează pe un model de sistem de management al proiectelor, care se bazează pe trei blocuri principale: subiecte ale managementului, obiecte ale managementului și procese de management. Fiecare bloc are o structură ierarhică, care la rândul ei corespunde secțiunilor NTC.