Care sunt responsabilitățile șefilor de departament? Fișa postului șefului unității structurale a organizației de învățământ. Cum se creează o unitate structurală - procedură

În celebra sa carte „Managerul eficient”<*>Peter F. Drucker a intitulat primul capitol, „Eficiența poate fi învățată”. În concluzie, el spune cu încredere că „eficiența trebuie învățată”.

<*>Drucker P.F. „Manager eficient”. - M.: Editura Williams, 2000. - 534 p.

Asumarea și concluzia făcută de acesta nu se bazează pe un loc gol, întrucât progresul științific și tehnologic presupune nu numai introducerea de noi echipamente și tehnologii, ci și prezența unui nivel ridicat de competență atât în rândul șefilor unităților de producție, cât și al personalului. managerii. Sarcina acestuia din urmă este de a oferi asistență metodologică în stăpânirea sistemelor și metodelor moderne de management atât începătorilor, cât și actualilor manageri ai întreprinderii.

Din această poziție, vom lua în considerare acele probleme care au legătură directă cu echipa unității.

Rolul echipei în funcționarea eficientă a unității

Eficiența activității de producție a unei unități structurale este în mare măsură determinată nu atât de eforturile angajaților săi individuali, cât de eficacitatea muncii lor în comun.

Echipa poartă povara responsabilității pentru o anumită zonă a procesului de producție și rezolvă singura majoritatea problemelor practice, fără a aștepta instrucțiuni detaliate de la manager. O unitate poate funcționa la standarde înalte și „se poate împiedica” la fiecare pas, pierzând timpul și pierderea oportunităților. În acest din urmă caz, pentru atingerea scopurilor stabilite este necesară o tranziție calitativă de la un colectiv de indivizi la o echipă bine coordonată și închegată.

Se știe că diversitatea cunoștințelor și aptitudinilor fiecărui angajat al unității nu contribuie întotdeauna la îmbunătățirea performanței întregii unități; în plus, poate duce la o serie de probleme.

Pentru a crește eficiența, angajații trebuie să stăpânească știința muncii în echipă, să învețe cum să unească și să concentreze eforturile și să nu le disperseze. Această sarcină nu este ușoară, deoarece reprezentanții diferitelor culturi, care aderă la metode specifice de lucru, sunt de obicei invitați să lucreze în departament, ceea ce necesită anumite abordări pentru organizarea activităților lor comune.

Membrii echipei trebuie să reprezinte în mod clar sarcina generală atribuită unității și să se considere ca parte a unui singur întreg. Ei trebuie să aibă capacitatea de a lucra individual, în același timp supuși unei discipline stricte în echipă.

Echipa unității trebuie să accepte să accepte aspectele administrative și sociale ale procesului de muncă, stabilirea procedurii de repartizare a sarcinilor, stabilirea listei competențelor care trebuie dezvoltate de membrii acesteia, procedurile de luare și corectare a deciziilor. În esență, echipa unității trebuie să convină asupra modului în care va îndeplini sarcinile de lucru, cum vor fi combinate exact abilitățile și abilitățile de care dispune fiecare pentru a rezolva sarcinile stabilite, cum se va forma încrederea reciprocă și se vor rezolva conflictele.

Implementarea practică a celor de mai sus depinde în mare măsură de ce alegere va face șeful unității la stabilirea strategiei de conducere a unității, precum și de asistența pe care o va primi de la managerii de HR.

Locul șefului de departament în structura organizației

Un șef de departament este de obicei clasificat ca un manager de mijloc.<*>. Poziția sa se află la nivelurile intermediare ale piramidei puterii, deoarece este responsabil pentru activitățile celor mai importante unități de afaceri, divizii și departamente ale organizației.

<*>Daft R.L. management. - Sankt Petersburg: Editura „Peter”, 2000. - S. 35.

Managementul mediu este uneori denumit „mijlocul de aur” al organizației, deoarece este responsabil pentru implementarea sarcinilor adoptate de managementul de vârf.<*>Acest lucru îl obligă pe managerul de mijloc să mențină relații bune cu colegii, să promoveze munca în echipă și să rezolve conflictele și să restructureze unitatea. Cu alte cuvinte, managerul unității este obligat să folosească o combinație de abilități conceptuale, umane și tehnice.

<*>Mintzberg Henry. Completarea postului de manager. Stoan Management Review, toamna 1994. P. 11 - 26.

Selectarea șefului de departament

Luați în considerare sarcinile cu care se confruntă managerul de resurse umane atunci când selectează șeful de departament. Desigur, în primul rând, el trebuie să stabilească dacă solicitantul are calități puternice și pozitive.

Managerul HR trebuie să înțeleagă că concentrarea doar pe punctele slabe ale candidatului la funcția de șef de departament nu va duce decât la rezultate mediocre. Bazându-ne în principal pe oameni „perfecți” (persoană întreagă, persoană matură sau persoană disciplinată) care nu au decât merite și fără defecte vor vorbi de mediocritate, dacă nu chiar de incompetență a managerului de personal.<*>

<*>Drucker P.F. „Manager eficient”. - M.: Editura Williams, 2000. - S. 65 - 78.

Pe baza diversității cunoștințelor, experienței și abilităților, chiar și cea mai strălucită persoană poate părea analfabetă. Nu există o astfel de profesie ca „o persoană bună”. Întreaga întrebare este ce este bun la asta, spune P. Drucker. Prin urmare, stabilirea de teste pentru prezența abilităților solicitantului pentru funcția de șef al unității va permite întreprinderii să obțină un profit mult mai mare.

Trebuie remarcat că adesea sarcina managerului de personal se rezumă la ocuparea unui post vacant existent și nu la selectarea unui specialist cu capacitatea de a efectua această muncă. Astfel de acțiuni pot duce la găsirea „cel mai convenabil”, specialist fără pretenții. Cu toate acestea, în practică, de obicei se dovedește a fi mediocru.

Cum ar trebui, atunci, un manager de HR să selecteze un candidat pentru funcția de șef de departament fără a adapta posturile la caracteristicile individului?

Regulă principală aici este de a acorda un nivel adecvat de responsabilitate postului existent și solicitări sporite la adresa solicitantului.

Este necesar să se încerce să identifice, pe cât posibil, toate abilitățile unei persoane și, în viitor, să contribuie la asigurarea faptului că aceste calități pozitive sunt întruchipate în rezultate de producție ridicate.

Program de îmbunătățire a parametrilor de conducere și abilități practice de management

Este necesar să începeți să lucrați cu solicitantul cu dezvăluirea și utilizarea adecvată a potențialului său. Managerul de resurse umane trebuie să pregătească un astfel de program de monitorizare care să permită viitorului șef al departamentului să intre în siguranță în echipa întreprinderii, să continue să își crească nivelul de competență, să organizeze procesul de îmbunătățire a abilităților angajaților departamentului, să stabilească interacțiunea cu ei etc.

Luați în considerare o variantă a unui astfel de program în detaliu (Fig. 1).

Fig.1. Îmbunătățirea parametrilor de conducere și monitorizarea managementului eficient al unității de producție

Ar trebui să se concentreze pe două domenii:

îmbunătățirea parametrilor de conducere și a abilităților practice de management.Îmbunătățirea parametrilor de conducere și a abilităților practice de management presupune munca șefului unității privind stăpânirea abilităților de management, stăpânirea celor mai noi metode de evaluare a personalului, lucrul pe sine și lucrul cu specialiștii unității, precum și stăpânirea metodelor de management. a stadiului iniţial de lucru cu echipa. Aceasta include și formarea unei cariere personale.
monitorizarea managementului eficient al activităţilor de producţie ale unităţii.

managementul de sine

Autogestionarea sau munca liderului asupra lui însuși este unul dintre cei mai importanți parametri ai schemei.

În cursul „lucrării pe sine”, liderul trebuie:

1. Determinați abordările de gestionare a unității. Modificarea abordării conducerii unității sugerează că, în procesul de preluare a funcției, managerul poate întâlni zone de responsabilitate necunoscute lui și, prin urmare, se află într-o situație inconfortabilă. În acest caz, va fi firesc pentru el să caute să apeleze la experiența anterioară și să găsească acolo o soluție.

În unele cazuri, poate exista o anumită tensiune în muncă, care este indicat să o îndepărtezi cu ajutorul unui manager de personal sau participând la o instruire calificată privind metodele de rezolvare a problemelor manageriale.

Cunoștințele dobândite vor ajuta la formarea unui echilibru al relațiilor într-o zonă necunoscută a managementului, la consolidarea încrederii în viziunea corectă a problemei și vă vor permite să mergeți mai departe pe calea actualizată a înțelegerii problemelor.

Trebuie remarcat faptul că însuși titlul „șef de departament” conține deja un concept care implică prezența unei varietăți de parametri funcționali ai managementului. Prin urmare, încrederea în modul în care managerul își imaginează problema activității manageriale este de mare importanță aici. Ideea formată de el ar trebui să fie la propriu „cernetă printr-o sită de îndoială” cu înlăturarea unei serii de detalii și excese și concentrându-se pe cele mai importante aspecte ale problemei.

În perioada inițială de lucru într-o companie nouă, șeful departamentului ar trebui să aloce cât mai mult timp posibil vizitării podelei fabricii sau a zonei de producție cu contact obligatoriu cu subordonații implicați în activități de producție. În caz contrar, există un risc ridicat de dificultăți în implementarea planurilor de producție adoptate de echipă din cauza pierderii „creditului de încredere” eliberat.

Dat fiind faptul că procesul de preluare a mandatului este însoțit în mod necesar de o perioadă de adaptare la un nou loc de muncă, o nouă întreprindere, oameni noi, liderului i se oferă posibilitatea de a greși. Gama lor este destul de largă - de la evaluarea incorectă a subordonaților și determinarea abilităților lor până la erori în alegerea strategiei optime și a priorităților cheie.

Și aici ar trebui să se manifeste rolul cheie al managerului de personal, care să convingă managerul începător că acest lucru nu este rușinos în această etapă de stăpânire a rolului de lider. Cu toate acestea, este important să se concentreze atenția șefului de departament asupra greșelilor făcute, pentru ca pe viitor să construiască corect fluxul de lucru.

Experiența arată că greșelile și învățarea din ele sunt cel mai important aspect al oricărui proces de afaceri. Cu toate acestea, sloganul „cu cât sunt mai multe greșeli, cu atât mai repede poți învăța” va fi frivol. Trebuie să înțelegeți că toate erorile ar trebui analizate, iar rezultatele analizei ar trebui să servească drept bază pentru îmbunătățirea activităților lor.

2. Izolați cele mai dificile probleme cu care se poate confrunta managerul în munca sa. Lista celor mai dificile poziții, de regulă, include determinarea direcției activității manageriale, studierea elementelor necunoscute ale mediului intern, acțiuni de îmbunătățire a unor parametri precum sinceritatea, determinarea, construirea respectului din partea subalternilor, capacitatea de a fi egal cu colegii. , etc.

În plus, imediat după preluarea mandatului, managerul se confruntă cu un astfel de element de management precum angajarea angajaților. Pentru acest proces, justificarea corectă a motivului angajării de noi angajați este de mare importanță. Sarcina managerului este de a comunica și explica viitorului angajat (de ce este angajat, de ce are nevoie unitatea de la el etc.).

În practică, aceasta poate fi cea mai rapidă modalitate de a câștiga încrederea unui specialist angajat.

3. Formează sarcini pentru primele luni de activitate ca lider. Una dintre cele mai importante sarcini ale șefului unității după preluarea mandatului ar trebui să fie „la revedere” vechiului bagaj. Este necesar să lăsați totul și să începeți „de la o foaie goală de hârtie” (sau „de la un ecran de computer gol”) și să vă concentrați toată atenția asupra unui nou loc de muncă. Șeful departamentului ar trebui să ignore chiar și o astfel de tentație precum apelurile telefonice excesive. Prioritățile pentru prima zi lucrătoare ar trebui să fie:

întocmirea unui plan de lucru, întâlnirea cu o secretară sau asistent pentru stabilirea relațiilor de afaceri;
familiarizarea cu cele mai importante materiale și solicitarea informațiilor lipsă pentru o mai bună înțelegere a activităților unității;
elaborarea liniilor directoare pentru întocmirea unui plan personal de acțiune pentru prima săptămână și prima lună;
stabilirea de bune relaţii cu personalul.

Pe parcursul primei săptămâni de lucru, managerul ar trebui să aibă întâlniri cu managerii și specialiștii cheie și să obțină de la aceștia cât mai multe informații posibile pentru a-și face o idee despre situația care are loc în unitate.

Pe baza analizei efectuate este necesară izolarea sarcinilor de producție pentru care este nevoie de „brainstorming” și este necesară o anumită formă de asistență. Lista sarcinilor pentru prima săptămână include și formarea unei opinii proprii despre ceea ce ar trebui să fie cheia în strategia continuă a activităților de producție.

Luarea primei decizii este de mare importanță pentru munca ulterioară. Prin urmare, managerul de personal trebuie să îndrume șeful unității astfel încât să aibă încredere în stabilitatea „climatului” din unitate și în consistența măsurilor luate cu unitățile de producție adiacente ale întreprinderii.

În principiu, managerul ar trebui să excludă orice pași care contravin strategiei principale a întreprinderii și în detrimentul conducerii sale. În caz contrar, șansele de a câștiga încredere în rândul subordonaților vor scădea semnificativ.

Este de dorit să se formeze climatul intern în unitate încă de la începutul activității sale. Și aici, dacă este necesar, se pot face schimbări radicale, mai ales dacă este necesar să se excludă o situație conflictuală în curs de dezvoltare. Cu toate acestea, în general, trecerea pe calea schimbării ar trebui să se bazeze pe decizii atent analizate și luate în considerare.

Sunt necesare schimbări radicale și rapide în redistribuirea resurselor financiare și materiale, adică în zone care nu afectează esențial personalul unității. Un manager, de exemplu, poate opri dezvoltarea unui proiect dacă realizează că implementarea lui în viitor este imposibilă. Efectuarea modificărilor legate de perturbarea ritmului obișnuit al muncii unei echipe de subordonați este întotdeauna asociată cu mari dificultăți, deoarece există întotdeauna șansa de a pierde eficacitatea activității de muncă și de a reduce nivelul de respect și încredere. Prin urmare, comunicarea pozitivă între lider și subordonați este de mare importanță. Clarificarea problemelor legate de necesitatea de a accepta anumite schimbări va contribui la creșterea nivelului de toleranță față de acestea în rândul membrilor echipei.

4. Efectuați gestionarea timpului dvs. de lucru. Managementul timpului de lucru prevede acceptarea de către manager ca dogmă a unor concepte precum:

semnificaţie;
urgenţă;
stabilirea priorităților de timp și a intervalelor de timp pentru elementele zilei de lucru;
management strict al timpului.

Se crede că în gestionarea timpului de lucru ar trebui să existe două elemente atât de importante precum nivelul de semnificație al sarcinii care se rezolvă (proiect, tip de activitate) și urgența rezolvării problemei (proiect, tip de activitate).

Managerul este obligat să îmbunătățească metoda de petrecere a orelor de lucru în fiecare zi, fiind în același timp flexibil și încercând să evite faptul că problemele de producție mai mici „căd” din atenție.

5. Selectați un stil de control. Alegerea stilului de conducere al unității este definirea corectă a secvenței de acțiuni care trebuie efectuate de șef pentru ca toți membrii unității să devină efectiv subordonați șefului.

Liderul, ca lider al echipei, trebuie sa aiba un caracter puternic, insa adaptarea la mediul intern si situatia actuala ii poate impune sa schimbe nivelul de manifestare a fermitatii acestui personaj. Pe de o parte, mediul intern poate forța managerul să fie mai democratic în raport cu angajații individuali, ceea ce este deosebit de important atunci când este necesar să se stingă un conflict în curs de dezvoltare. Cu toate acestea, situațiile individuale îl pot face pe lider să prezinte trăsături de autocrație, ceea ce este tipic mai ales pentru situațiile în care echipa luptă pentru supraviețuire și viteza de luare a deciziilor devine un factor critic. Totodată, în orice situație, este necesar să se mențină consecvența în manifestarea caracterului propriu, să fie extrem de sincer, să evite criticile personale la stabilirea scopurilor și în procesul de implementare a acestora.

6. Decideți asupra stilului de viață personală. Înțelegerea și perceperea de către șeful unității a culturii generale a întreprinderii, stabilirea obligatorie a limitelor adecvate privind manifestarea înclinațiilor propriei caracter este una dintre condițiile importante pentru o intrare fără conflicte într-o nouă echipă și dobândirea de autoritate. dintre angajaţii unităţii. Managerul de resurse umane ar trebui să recomande viitorului lider să analizeze mai atent cultura companiei și, dacă se constată că aceasta nu este în concordanță cu bilanțul actual de viață al solicitantului, este mai bine să refuze o decizie pozitivă cu privire la angajarea acestuia.

Integrare

Acțiunile șefului de integrare cu echipa unității pot fi reprezentate schematic astfel (Fig. 2).

Fig.2. Programul de acțiuni al șefului în procesul de integrare a acestuia în echipa unității

În etapa inițială, sarcina principală este de a izola cele mai importante elemente de integrare și apoi de a se concentra asupra lor. Ulterior, ar trebui stabilite măsuri de organizare a funcționării unității, ținând cont de sarcinile care îi sunt atribuite.

Lista celor mai importante ar trebui să includă desfăşurarea procesului decizional cu interacţiunea obligatorie cu angajaţii unităţii şi orientarea acestora către stilul de management acceptat.

Liderul trebuie să modeleze în prealabil atmosfera corporativă, ceea ce presupune aducerea stilului său de conducere la nivelul cerut de situație, atât actuală, cât și viitoare.

Adesea, îmbunătățirea într-un domeniu vine în detrimentul altuia. Un exemplu este accelerarea procesului de furnizare a produselor finite, care, pe de o parte, contribuie la creșterea vânzărilor, dar, pe de altă parte, duce la scăderea activității în dezvoltarea de noi soluții tehnologice și, în consecință, la o scădere a încrederii consumatorilor. Prin urmare, pentru a determina prioritățile vitale, este necesar să se efectueze o analiză a datelor în timp util. În caz contrar, poate exista o scădere semnificativă a caracterului moral al șefului ca lider al unității. În esență, cu cât planurile și tacticile strategice ale liderului sunt mai transparente și cu cât prioritățile cheie sunt conturate mai vizibil, cu atât mai evidentă va fi dorința echipei de a rezolva sarcinile care îi sunt atribuite.

Formarea unei viziuni de perspectivă și unificarea obiectivelor. Cel mai important punct pentru șeful de departament este să construiască încrederea că toate departamentele interacționează eficient între ele și „conducă nava” în aceeași direcție. Va fi foarte util aici să alegeți astfel de priorități de management care să contribuie la coordonarea activității afacerii.

O altă sarcină este de a construi încrederea liderului că managementul diviziei se încadrează în strategia generală a companiei. Un factor care contribuie la soluționarea problemelor strategice poate fi motivarea angajaților, ținând cont de setul de valori pe care ar trebui să le urmeze unitatea. Deci, de exemplu, sistemul de plăți compensatorii ar trebui să prevadă o revizuire anuală a meritelor angajaților unității, în special a progresului acestora în procesul de educație și formare profesională. Managementul în acest caz ar trebui să demonstreze posibilitatea de a stimula creșterea carierei pe măsură ce nivelul de calificare al specialiștilor crește.

Formarea fluxurilor de informații. Crearea unor fluxuri informaţionale eficiente în departament şi legătura acestora cu domeniul informaţional general al companiei necesită formarea obligatorie a unei filozofii a relaţiilor interpersonale. În acest sens, dezvoltarea eticii liderului și selecția direcționată a angajaților care sunt de acord și sunt capabili să lucreze împreună în condițiile acestui principiu etic sunt de mare importanță.

Întâlnirile și conversațiile individuale sunt foarte utile, care contribuie la evaluarea critică și selecția angajaților cheie ai unității. Devin necesare întâlniri ale întregii echipe, care favorizează formarea principiilor relației dintre șef și unitate.

Acest lucru poate fi realizat numai dacă sunt formulate în prealabil obiective clare și precise. În etapa inițială, astfel de întâlniri cu echipa sunt de dorit cel puțin o dată pe săptămână. Chiar dacă o astfel de întâlnire durează doar 15 minute, vă va permite să ajustați sarcinile care au fost stabilite la întâlnirea anterioară.

Prezența la întâlnire ar trebui să fie obligatorie. Chiar și un angajat care este plecat trebuie să fie anunțat de ordinea de zi a următoarei întâlniri.

La întâlniri, rezultatele activităților de producție ale echipei trebuie luate în considerare cu o însumare obligatorie a rezultatelor din ultima lună de lucru și trimestru (este indicat să se întocmească un astfel de raport în primele 10 minute ale întâlnirii). O atenție deosebită trebuie acordată dificultăților care apar în rezolvarea problemelor de producție.

Interacţiune

Procesul de organizare a interacțiunii cu echipa unității presupune acumularea de experiență de către șef după criterii precum capacitatea de a asculta, construi relațiile necesare, alcătuiește un plan de acțiune managerial, evaluează capacitățile personalului, organizează educația și instruirea specialiștilor cheie și, uneori, a întregii echipe. În plus, ca lider, trebuie să învețe să dea dovadă de fermitate, decență și consecvență în luarea deciziilor, să înțeleagă diferențele existente în cultura companiei, diviziei și să perceapă cultura fiecărui subordonat pentru a implementa eficient toate acestea în conducerea diviziei.

Ascultare activa este de mare importanţă pentru activităţile de management. Cu ajutorul acestuia, vă puteți forma nivelul de încredere necesar șefului unității, în calitate de lider al echipei. Este bine cunoscut faptul că o persoană care se respectă nu va participa la o conversație în condiții incomode pentru sine. Prin urmare, cea mai bună opțiune pentru a-ți forma o impresie despre tine este să-i demonstrezi interlocutorului sau subordonatului intenția de a face ceva util - să rezolvi problema apărută și să arăți că, în general, nu este dificil.

Pentru a stabili contactul cu subalternii, este important să întocmiți mai întâi un plan de conversație care să vă permită să o conduceți cu ușurință și cu un zâmbet pe buze.

Liderul nu ar trebui să se amăgească că se descurcă bine cu stilul de ascultare. În procesul de contact cu un superior, orice subordonat va acorda cu siguranță atenție punctului de vedere și ideilor exprimate de lider, care pot deveni baza pentru activitățile de producție ulterioare. Trebuie să vă amintiți întotdeauna că ideile pot fi percepute nu tocmai corect și corect. Pentru a preveni acest lucru, interlocutorului trebuie să i se ofere posibilitatea de a pune întrebări clarificatoare.

În timpul conversației, este indicat să acordați atenție sursei de informare - unde și de la cine au fost primite aceste informații, unde a avut loc evenimentul.

Când asculți un subordonat, modestia și umanitatea au o importanță nu mică; aroganța este complet exclusă aici. Prezența unor trăsături precum empatia și mindfulness poate deveni subiecte care vor fi discutate în rândul angajaților după conversații cu supervizorul lor.

Managerul HR trebuie să aducă toate acestea șefului unității structurale și să-l convingă că ascultarea eficientă a subordonaților este elementul cel mai important în activitățile sale de management.

Pentru ca procesul de ascultare activă a unui subordonat să nu fie o „risipă” de timp de lucru, este posibil să se recomande ca șeful departamentului să conducă conversații stând lângă subordonatul său și nu la birou - acest lucru creează un situație de încredere și concentrează mai multă atenție asupra subordonatului. De asemenea, este necesar să se noteze din când în când declarațiile, solicitările și dorințele subordonatului - acest lucru îl obligă pe angajat să-și exprime mai precis și mai precis gândurile într-o conversație.

Construirea de relații (relații) este imposibil fără parametri precum nivelul de cunoaștere a modului în care trăiesc subordonații, disponibilitatea abilităților în menținerea relațiilor, analiza și ajustarea constantă a planului de acțiune al managementului, urmărirea situațiilor nou apărute, eliminarea manifestării aroganței în echipă și adaptarea stilul de conducere la condiţiile mediului intern şi extern.

Sarcina de a-și cunoaște subalternii poate fi îndeplinită de șeful unității prin efectuarea de sondaje în timpul ședințelor tete-a-tete, întâlnirilor la domiciliu sub formă de invitații de invitați, în timpul ședințelor sau la prânz.

Acțiunile de acest fel vor permite să se facă o idee reală asupra nivelului de calitate al personalului unității.

Planificarea măsurilor pentru a obține încredere și respect față de personal ar trebui să includă domenii precum îmbunătățirea eficienței activităților de management, stăpânirea metodelor de construire a încrederii, afirmarea încrederii în acțiunile funcționale, câștigarea respectului de la subordonați. Printre cele mai semnificative recomandări pentru îmbunătățirea eficienței managementului se numără următoarele:

pregătirea subordonaților pentru a înțelege că șeful unității nu poate rezolva cutare sau cutare problemă fără ajutorul lor și sunt necesare recomandări de la specialiști cheie. În cazul răspunsurilor favorabile, este recomandabil să se organizeze o întâlnire la care să își poată exprima sfaturile;
subordonaților nu ar trebui să li se permită să aibă iluzia că liderul lor este capabil să rezolve orice problemă. Prin urmare, este necesar să vă declarați dorința de a îmbunătăți și crește constant cunoștințele;
atunci când faceți modificări în procesul de producție, trebuie să vă asigurați că oamenii cheie din departament le-au aprobat și că aceste modificări țin cont de sugestiile făcute de aceștia. Managerul ar trebui să finalizeze recomandările pozitive ale specialiștilor.

Majoritatea subordonaților arată respect față de liderul lor. Cu toate acestea, nu toată lumea este înclinată să facă acest lucru în mod deschis, mai ales în legătură cu liderii despre care există puține informații. Prin urmare, sarcina șefului unității este de a câștiga acest respect prin demonstrarea competenței în rezolvarea diverselor sarcini cu care se confruntă echipa, cunoașterea tuturor celor mai importante detalii ale procesului de producție.

Management eficient. Șeful departamentului nu trebuie să uite niciodată importanța procesului de îmbunătățire a eficienței managementului său.

Vă puteți stabili multe sarcini diferite. Cu toate acestea, nu ar trebui să fie în conflict unul cu celălalt. Uneori este necesară includerea sarcinilor stabilite de conducerea organizației ca fiind secundare. Pentru a stabili ordinea de executare a unor astfel de sarcini, acestea trebuie discutate cu angajații unității.

În orice caz, managerul este obligat să facă totul corect și să reprezinte limitele cadrului de putere în care funcționează conducerea superioară. Acest lucru va oferi o idee despre acțiunile care trebuie luate în viitor.

Dacă doriți să schimbați ceva în acțiunile conducerii dvs., ar trebui să respectați directivele de guvernare și să încercați să-l convingeți că propunerea prezentată spre luare în considerare este în conformitate cu politica strategică generală a întreprinderii.

Chiar dacă ideea șefului unității structurale este „strălucitoare”, managerului superior trebuie să i se acorde totuși timp să o perceapă înainte de a fi luată în considerare la adunarea generală. Trebuie amintit că se petrece o cantitate suficientă de timp pentru a trece de la poziția de a-și apăra ideea la susținerea conducerii acesteia.

Șeful departamentului trebuie să poată aștepta și să fie gata să răspundă la întrebările adresate de specialiștii în management. Acest lucru se datorează faptului că fiecare dintre acești specialiști are propria idee de rezolvare a problemei. Prin urmare, șeful unității trebuie să fie pregătit pentru orice evoluție a situației și să aibă răspunsuri pregătite în prealabil.

Comunicarea este importantă în orice caz - atât atunci când primiți o decizie negativă, cât și pozitivă cu privire la ideea propusă de îmbunătățire a managementului.

În orice caz, șeful de departament va fi obligat să se ocupe de departament și de problema implementării inovației propuse. În același timp, toți membrii echipei trebuie să înțeleagă necesitatea de a oferi un sprijin eficient șefului unității.

De asemenea, enumeră în detaliu acțiunile managerului de personal, pe care acesta trebuie să le efectueze după ce depune candidatura pentru un nou șef al unității structurale.

După ce a primit sprijinul necesar, șeful de departament în primele luni de activitate își va câștiga încredere în acțiunile sale, își va forma propriul stil de management și va putea în viitor să-l îmbunătățească, obținând performanțe ridicate în implementarea producției. program împreună cu echipa.

Politica de resurse umane și strategiile de resurse umane

Cuvinte cheie:

1 -1

Apare un grup de angajați care nu dau direct ordine executorilor, ci desfășoară lucrări de consultanță și pregătesc decizii de management. Structura de conducere a personalului de linie Structura organizatorică funcțională Odată cu complicarea ulterioară a producției, devine necesară specializarea lucrătorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc., se formează o structură de conducere funcțională. Repartizarea muncii are loc pe funcție. Cu o structură funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare dintre ele având o funcție specifică, sarcină. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică, stabilitatea condițiilor externe. Aici există o verticală: șeful - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantaj - funcțiile liderului sunt neclare.

Unitate structurală: definiție, funcții, conducere

Denumirea completă a funcției unui salariat este denumirea specifică a funcției unui salariat, precizând natura funcției de muncă îndeplinite de acesta, specialitatea, domeniul de activitate, regimul și (sau) locul de muncă etc. Este stabilit prin adăugarea de informații suplimentare la denumirea poziției de bază, precum și denumirile pozițiilor derivate în conformitate cu tabelul 11 OKPD. În acest caz, adăugarea corespunzătoare la titlul de bază al poziției poate fi plasată direct în ea, după aceasta și, de asemenea, înaintea acesteia.

În cazul în care un angajat îndeplinește două sau mai multe funcții de muncă, titlul postului se stabilește luând în considerare cea mai mare proporție a muncii prestate în cadrul unei anumite funcții. În cazuri excepționale, se pot stabili duble titluri de post: creator de modă, asistent de secretar etc.

Structura organizatorica a managementului

Prin urmare, pentru cei care nu s-au concentrat anterior asupra unor astfel de probleme și le-au considerat nesemnificative, recomandăm cu tărie ca, la întocmirea tabelului de personal pentru anul 2013, să efectueze o revizuire amănunțită a titlurilor de post ale angajaților dumneavoastră și să le alinieze cerințelor. a legii. Trebuie amintit că, potrivit părții 2 a art. 32 din Codul muncii, denumirea profesiei, functia este recunoscuta ca o conditie esentiala de munca. Prin urmare, dacă devine necesar să se facă modificări corespunzătoare în lista de personal și (obligatoriu!) Carnetele de muncă, angajații trebuie avertizați cu privire la acest lucru cu cel puțin o lună înainte.

Structura organizatorică a întreprinderii: tipuri și scheme

Denumirea funcției șefului depinde de nivelul de conducere, structura organizatorică, natura autorității, responsabilitatea și alți factori (șeful organizației, șeful unei subdiviziuni separate, șeful unei unități structurale, alți șefi, adjuncții acestora) . În acest sens, trebuie avut în vedere că o astfel de funcție, de exemplu, de director general, se înființează pentru șefii organizațiilor care au filiale și divizii separate (sucursale, reprezentanțe) în structură și fără o astfel de funcția va fi numită pur și simplu director. Prin urmare, dacă șeful tău, dorind să-și ridice statutul, s-a autointitulat inadecvat, încearcă să-i spui cumva despre asta.

Ne confruntăm adesea cu întrebarea: câți adjuncți poate avea un manager? Nu există cerințe legale clare în acest sens.

Cum ai denumi postul...

Trebuie remarcat faptul că o astfel de diviziune structurală este oportună numai în cadrul unei întreprinderi mari, deoarece în firmele mici puterile pot fi distribuite între angajații individuali. Este important să se organizeze interacțiunea eficientă între diferitele diviziuni structurale. Funcțiile lor nu ar trebui să fie duplicate sau să se contrazică reciproc.
O atenție deosebită este acordată problemei organizării managementului. Conducerea unității structurale, deși are competențe largi în ceea ce privește conducerea acesteia, se obligă totuși să respecte cu strictețe toate ordinele și cerințele directorului general.

Şeful unităţii structurale

Structura companiei este componența și raportul legăturilor sale interne, departamentelor. Structuri de management ale organizației Diferite tipuri de structuri de management sunt tipice pentru diferite organizații. Cu toate acestea, de obicei, există mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniare, liniar-personal, funcționale, liniar-funcționale, matrice.
Uneori, în cadrul unei singure companii (de obicei o afacere mare) există o separare a diviziilor separate, așa-numita departamentalizare. Apoi structura creată va fi divizionară. Trebuie amintit că alegerea structurii manageriale depinde de planurile strategice ale organizației.

Subdiviziunea structurală

Info

Legislația nu prevede o sancțiune specială pentru titlul incorect al unui post. Cu toate acestea, paragraful 4 al art. 9.19 din Codul Republicii Belarus privind contravențiile administrative (denumit în continuare Codul contravențiilor administrative) stabilește răspunderea angajatorului pentru alte încălcări ale legislației muncii, cu excepția încălcărilor prevăzute la art. 9.16–9.18 și părțile 1–3 ale art. 9.19 din Codul contravențiilor administrative care au cauzat prejudicii unui salariat - aplicarea unei amenzi în mărime de la 4 la 20 de unități de bază. Astfel, se poate presupune că în cazul în care, ca urmare a denumirii incorecte a postului, se produce vreun prejudiciu salariatului, după cum s-a menționat mai sus, există temeiuri pentru aplicarea sancțiunii specificate angajatorului.

5. principalele diviziuni structurale ale organizaţiei

Dezvoltarea structurii se face de obicei de sus în jos. Etapele designului organizațional:

împărțiți organizația pe orizontală în blocuri largi;
stabiliți raportul de puteri pentru poziții;
definiți responsabilitățile postului.

Un exemplu de construire a unei structuri de management este modelul birocratic al unei organizații conform lui M. Weber. Structura organizatorică a întreprinderii Capacitatea întreprinderii de a se adapta la schimbările din mediul extern este afectată de modul în care este organizată întreprinderea, de modul în care este construită structura de management.

Structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de legături (diviziuni structurale) și legături între ele.

Atenţie

În funcție de aria de activitate a unității, precum și de sfera de responsabilitate a șefului, acesta din urmă are dreptul de a delega unele atribuții subordonaților săi. În același timp, trebuie respectat un sistem strict de raportare și control. Responsabilitatea finală pentru rezultatele lucrării revine exclusiv managerului.

Activitățile ar trebui organizate după cum urmează:

la începutul perioadei, șeful efectuează planificarea, care este stabilită în documentele relevante;
apoi are loc monitorizarea continuă a rezultatelor muncii pentru a putea răspunde în timp la abateri;
la sfârşitul perioadei de raportare se efectuează o verificare a conformităţii indicatorilor rezultaţi cu cei planificaţi.

Concluzii Subdiviziunea structurală a organizației este principala sa celulă de lucru, care îndeplinește anumite funcții reglementate de regulamentul relevant.

Unitatea structurală a conducătorului întreprinderii

Înainte de a decide asupra numelui postului de șef al unei unități structurale, este necesar să se construiască clar structura organizatorică a întreprinderii, să o aducă în strictă conformitate cu cerințele legislației în vigoare, ținând cont de domeniile de activitate ale întreprinderii. aceste unități și gradul de interacțiune (interdependență) a acestora. În urmă cu câțiva ani, legislația stabilea o cerință clară, conform căreia, la crearea unităților structurale, era necesar să se țină cont de următoarele standarde de gestionare: - conducerea, serviciul putea fi creat dacă aveau cel puțin 7 posturi de personal; inclusiv poziția capului; - se putea crea un departament dacă ar avea cel puțin 4 posturi de personal, inclusiv postul de șef; - se putea crea un sector (birou, grup) daca ar avea cel putin 3 posturi de personal, inclusiv functia de sef.

Diviziunea structurală a directorului

Important

O unitate structurală este un organism de conducere dedicat, cu funcții independente, sarcini și responsabilități specifice. Poate fi izolat (reprezentativ, o ramură) și intern (nu are toate caracteristicile unei organizații independente). Orice subdiviziune structurală își desfășoară activitățile economice în baza regulamentului aprobat privind aceste asociații, care se dezvoltă la întreprinderile în care acestea există.

Acest document este elaborat de angajații departamentului de personal și șefii de departamente. Diviziunile structurale ale întreprinderii pot fi după cum urmează:

Management - unități care se formează pe o bază funcțională, asigură implementarea anumitor domenii ale întreprinderii și gestionează organizația.

Şeful diviziei de afaceri

Ești șeful unei unități structurale și vrei să-ți gestionezi echipa cât mai eficient? Doriți să faceți o carieră și să ocupați o poziție de conducere? Atunci acest curs este pentru tine!

Managementul este o combinație de tehnologii și metodologii, psihologie și capacitatea de a se gestiona singur. Toate aceste componente ale leadershipului de succes le vei stăpâni în timpul antrenamentului. Înțelegeți care este esența managementului, care sunt originile acestuia. Aflați instrumentele și abordările fundamentale ale managementului. Veți afla tendințele actuale în acest domeniu, adică veți obține o înțelegere cuprinzătoare a managementului de astăzi, de ce și ce abordări funcționează eficient într-o realitate în schimbare.

Folosind cazuri practice, vei învăța cum să abordezi stabilirea sarcinilor pentru diverși angajați, pe baza caracteristicilor individuale, cum să-i motivezi astfel încât să fie bucuroși să îndeplinească aceste sarcini eficient și la timp, cum să rezolvi situațiile conflictuale în echipă, cum să creează microclimatul potrivit.

Separat, vor fi luate în considerare problemele angajării specialiștilor, selectarea unei echipe eficiente de interpreți, legile muncii în grup, tehnicile și metodele de delegare și control, planificare. În timpul antrenamentului, vei exersa managementul timpului, vei înțelege cum să eviți suprasolicitarea, să faci față stresului. Te vei înțelege mai bine pe tine însuți, în ce stil de conducere ești mai confortabil să lucrezi, cum să schimbi stilurile în funcție de situație, să înveți să gestionezi schimbările din jurul tău.

Cursul este o combinație echilibrată unică de teorie și practică. Există atât blocuri de informații teoretice, cât și jocuri de afaceri, studii de caz, sarcini practice, dezvoltarea abilităților. Ca urmare, vei dobândi abilitățile de a gestiona o unitate și de a putea conduce oamenii cu încredere!

Acesta este un curs unic care combină şase discipline din domeniul managementului personalului. A fost dezvoltat de practicieni care au testat în domeniu toate calculele teoretice și metodele practice de lucru.

Ce vei obține în urma cursului de formare?

Veți dobândi competențele șefului unei unități structurale neproducție în toate aspectele principale ale activității practice, inclusiv în rezolvarea multor probleme de management cu care vă confruntați constant. Dacă sunteți nou în management, atunci veți stăpâni toate instrumentele necesare unui lider, dacă conduceți o echipă de mult timp, atunci vă veți îmbunătăți abilitățile, vă veți consolida competențele și veți putea aplica abordări moderne.

Deveniți cel mai eficient lider și obțineți rezultate mai bune la locul de muncă. Vino la specialist.

Tuturor absolvenților cursului „Șef de unitate structurală” 15% reducere la cursul „Marketing pe internet pentru cap – metode de control eficient” .

Sunteți un director de afaceri sau un specialist în marketing? Vrei să știi exact cum să implementezi eficient o strategie de internet și cum să controlezi munca unui agent de marketing pe internet? Veți afla răspunsurile la aceste și multe alte întrebări pe parcursul Centrului „Specialist” -

POZIŢIE

DESPRE ȘEFUL UNITĂȚII STRUCTURALE

APROBA

CEO

„__” __________ ____ G.

POZIŢIE

asupra statutului șefului unității structurale

Prezentul Regulament reglementează activitățile, determină statutul, drepturile, îndatoririle și atribuțiile conducătorului unității structurale (denumită în continuare „Subdiviziunea”).

Prezentul Regulament a fost elaborat cu scopul de a eficientiza și optimiza activitățile, de a implementa proiectele sale de afaceri și de a consolida stabilitatea pe piața produselor pentru automobile.

Articolul 1. Dispoziții generale

1.1. Șeful Diviziei efectuează managementul operațional al tuturor aspectelor activităților Diviziei: aspecte comerciale, financiare, economice, precum și managementul personalului.

1.2. Șeful Diviziei administrează proprietatea Diviziei în limitele stabilite de Cartă și de termenii contractului de muncă.

1.3. Competența șefului unității include elaborarea, coordonarea cu directorul general și implementarea strategiei de dezvoltare a unității în cadrul dezvoltării, precum și toate aspectele legate de gestionarea activităților curente în limitele stabilite de cartă, regulamente, prezentele Regulamente, decizii de management.

1.4. Scopul Șefului Diviziei este de a asigura funcționarea eficientă a Diviziei prin implementarea planului de afaceri aprobat, realizarea profitabilității și competitivității acestuia, stabilității financiare și economice, menținerea stabilității și căutarea de noi tehnologii de afaceri, îmbunătățirea sistemului de lucru cu personal.

1.5. Șeful Direcției își desfășoară activitățile manageriale ținând cont de interese și în deplină concordanță cu linia generală de dezvoltare, în strânsă cooperare economico-financiară cu alte divizii structurale, ghidându-se pe principiile angajamentului corporativ, având grijă de imagine. , respectând tradițiile și caracteristicile dezvoltării.

1.6. Toți angajații Direcției care îi sunt încredințate sunt în subordinea directă șefului Direcției în conformitate cu condițiile de angajare și fișele postului.

Articolul 2. Numirea șefului de divizie

2.1. Orice cetățean al Federației Ruse care are calitățile profesionale, psihologice și morale necesare care îndeplinesc cerințele șefului, care recunoaște normele Codului corporativ, care se referă în mod conștiincios și proactiv la îndeplinirea sarcinilor atribuite și care nu este lipsit a dreptului de a ocupa funcții relevante în conformitate cu procedura stabilită de legislația în vigoare, poate fi numit în funcția de șef de secție.

2.2. Candidații pentru funcția de șef de divizie pot fi desemnați de către angajați, directorul general; autonominalizarea este permisă.

2.3. În unele cazuri, la numirea șefului de secție, directorul general poate desemna un concurs în care atât angajații, cât și persoanele care nu au relații de muncă.

2.3.1. Toți candidații sunt considerați a avea drepturi și șanse egale de a participa la concursul pentru ocuparea postului vacant de șef de divizie. Condițiile concursului și procedura de desfășurare a acestuia sunt stabilite de directorul general.

2.3. Șeful Secției este numit în funcție de către Directorul General cu coordonarea obligatorie a candidaturii sale cu șeful serviciului de personal.

2.4. Directorul General încheie un contract de muncă cu Șeful Unității pe perioadă determinată, prin care se fixează limitele dispoziției proprietății Unității, drepturile, îndatoririle, condițiile de muncă și responsabilitatea șefului Unității înainte.

Articolul 3. Durata mandatului șefului de divizie

3.1. Șeful Secției își exercită atribuțiile în perioada pentru care a fost numit, cu excepția cazurilor prevăzute la clauza 3.2. din prezentul Regulament.

3.2. Competențele șefului diviziei pot fi încetate prematur din motivele direct prevăzute de legislația muncii a Federației Ruse.

3.3. Directorul general poate decide unilateral încetarea anticipată a atribuțiilor șefului de divizie, cu notificarea obligatorie a intenției sale către acesta din urmă cu cel puțin 30 de zile calendaristice înainte de data viitoarei demiteri (cu excepția cazului în care sunt prevăzute alte termene de către legislația muncii a Federației Ruse) în următoarele cazuri:

3.3.1. Neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a planului de dezvoltare al Diviziei, elaborat și aprobat de Directorul General al Diviziei;

3.3.2. Neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare de către Șeful Secției sau obligațiile și condițiile prevăzute de contractul de muncă;

3.3.3. Neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a deciziilor și ordinelor directorului general;

3.3.4. Cauzarea unui prejudiciu economic și financiar direct de către șef de secție prin acțiunile sale sau atunci când creează condiții care conduc la apariția unei amenințări de pagubă.

3.4. În caz de încetare a atribuțiilor la cererea proprie, șeful de secție depune o cerere scrisă în care se indică motivele demisiei de atribuții adresată directorului general cu cel puțin 2 săptămâni înainte de data propunerii de demitere.

3.5. În cazul încetării contractului de muncă din oricare dintre motivele specificate în clauza 3.2. și 3.3. din prezentul Regulament, Șeful Unității are toate drepturile și atribuțiile și își îndeplinește atribuțiile până la emiterea unui ordin de eliberare din funcție și la buna executare a transferului cauzelor către șeful unității nou numit sau șeful interimar al unitatea.

Articolul 4 Procedura de sesizare a cauzelor

4.1. Se acordă cel puțin 3 zile lucrătoare pentru acceptarea și transferul cauzelor Secției. Calculul și concedierea fostului șef al diviziei se efectuează în conformitate cu cerințele legislației muncii a Federației Ruse și cu prevederile contractului de muncă, sub rezerva despăgubirii integrale pentru toate pierderile, dacă există, ca urmare a activitatea (inactivitatea) şefului de divizie.

4.2. Pentru desfășurarea procesului de acceptare și transfer de cazuri ale Secției, se creează, prin ordin al directorului general, o comisie care funcționează sub controlul direct al directorului general.

4.3. Pe baza și pe baza rezultatelor auditului se întocmește un certificat de acceptare, care se semnează de către fostul și noul șef de direcție, președintele și membrii comisiei, după care se aprobă de către directorul general.

Articolul 5. Atribuțiile șefului de divizie

5.1. Șeful Unității, care efectuează planificarea strategică și conducerea operațională a activităților Unității, este dotat în legătură cu aceasta cu atribuțiile necesare.

5.2. Șeful Diviziei elaborează și aprobă împreună cu Directorul General obiectivele strategice pentru dezvoltarea Diviziei și modalitățile de realizare a acestora;

5.3. Șeful Secției, în baza unei împuterniciri eliberate de Directorul General, are dreptul de a desfășura toate acțiunile din competența sa în numele Secției care îi sunt încredințate.

5.4. Șeful Unității are dreptul de a dispune de resursele financiare ale Unității în limitele reglementate de termenii contractului de muncă.

5.5. Șeful diviziei efectuează în mod independent decontările în baza contractelor de afaceri cu partenerii de afaceri.

5.6. Șeful Unității, în limitele competenței sale, dă instrucțiuni și ia decizii cu privire la diverse aspecte ale activităților Unității.

5.7. Șeful Diviziei reprezintă și apără interesele Diviziei în cadrul legislației actuale în toate organizațiile, organismele și instituțiile atât din Federația Rusă, cât și din străinătate.

5.8. Șeful Direcției se ocupă de aspectele legate de managementul personalului, aplică stimulente și penalități angajaților în conformitate cu legislația muncii în vigoare;

5.9. Șeful Unității organizează repartizarea responsabilităților funcționale între angajații Unității, aprobă fișele postului.

5.10. Șeful Direcției precizează lista informațiilor care conțin secrete comerciale sau sunt informații confidențiale ale Direcției, nivelurile de accesibilitate a angajaților Direcției la aceasta; determină și, de comun acord cu conducerea serviciului de pază, ia în Direcție măsurile necesare pentru securitatea financiară, economică a Direcției și securitatea personală a salariaților;

5.11. În cazul unei absențe îndelungate (mai mult de 3 zile), șeful unității, de comun acord cu directorul general, numește șeful interimar al unității.

Articolul 6. Responsabilitatea șefului de divizie

6.1. Șeful diviziei raportează direct directorului general și este responsabil pentru acțiunile sale, în conformitate cu legislația Federației Ruse, pe întreaga perioadă a activității sale în această funcție.

6.2. Șeful Secției răspunde personal de îndeplinirea atribuțiilor care îi revin în condițiile stipulate prin contractul de muncă încheiat cu acesta, în conformitate cu legislația în vigoare, Carta, reglementările locale, inclusiv:

Pentru implementarea efectivă a planului de afaceri aprobat pentru Divizie;

Pentru acuratețea și promptitudinea punerii în aplicare a deciziilor și ordinelor operaționale ale directorului general;

Pentru siguranța activelor corporale și necorporale ale Diviziei;

Pentru utilizarea rațională a finanțelor Diviziei;

Pentru pastrarea secretelor comerciale de catre acesta si angajatii Directiei pe care o conduce;

Pentru respectarea legii în cursul tranzacțiilor comerciale și al tranzacțiilor financiare;

Pentru organizarea feedback-ului eficient de la diviziile Diviziei care i-au fost încredințate cu alte divizii.

Pentru a asigura transmiterea de către directorul general a unor informații complete și de încredere de raportare cu privire la activitățile Diviziei, strict în anumite termene și în forma prescrisă;

Pentru crearea condițiilor optime de muncă pentru angajații Direcției, control asupra respectării regulilor de siguranță și protecție a muncii.

6.3. Șeful Secției poartă întreaga responsabilitate financiară pentru pierderile cauzate de acțiunile sale (inacțiunea), precum și pentru consecințele deciziilor care depășesc atribuțiile sale stabilite de legislația în vigoare, Carta și contractul de muncă.

6.4. Șeful Direcției este obligat să respecte cu strictețe cerințele prevederilor Codului Corporativ, să aibă grijă de menținerea imaginii și încrederii partenerilor;

6.5. Șeful Secției nu este exonerat de răspundere dacă acțiunile care implică responsabilitate au fost întreprinse de persoane cărora le-a delegat atribuțiile și drepturile sale.

Articolul 7

7.1. se obligă să asigure toate condițiile necesare pentru ca activitatea șefului de secție să își îndeplinească obligațiile care îi revin.

7.2. garantează respectarea drepturilor și intereselor legitime ale șefului de secție în îndeplinirea condițiilor și obligațiilor care decurg din prezentul Regulament și din contractul de muncă.

7.3. Șeful Diviziei asigură punerea în aplicare a hotărârilor ședințelor Consiliului de Administrație și ale Directorului General.

7.4. Șeful Diviziei execută ordinele și regulamentele și, pe baza acestora, emite reglementările locale ale Diviziei.

7.5. Directorul General exercită în mod regulat un control strict asupra utilizării raționale și economice a resurselor materiale, de muncă și financiare ale Diviziei; pentru respectarea de către acestea a normelor legii, punerea în aplicare a ordinelor și hotărârilor directorului general.

7.6. Șeful Diviziei asigură crearea condițiilor favorabile și sigure pentru munca eficientă a angajaților Diviziei, respectarea cerințelor legislației Federației Ruse.

7.7. Șeful diviziei este responsabil pentru acuratețea și promptitudinea raportării către directorul general.

7.8. în sfera atribuțiilor sale, garantează respectarea drepturilor și intereselor legitime ale șefului unității, obligându-se să nu se amestece în activitățile curente ale șefului unității, cu excepția cazurilor prevăzute de legislația aplicabilă, a termenilor contractului de muncă. și prezentele Regulamente.

7.9. își rezervă dreptul de a efectua în mod regulat inspecții ale activităților șefului de secție pentru a se asigura că acestea sunt conforme cu normele legii, precum și cu termenii și obligațiile contractului de muncă și prezentului Regulament.

7.10. Șeful Diviziei este obligat să participe activ la dezvoltarea dezvoltării strategice, concentrându-se pe formarea și satisfacerea cererii de produse; elabora propuneri de optimizare a activităților, organizează feedback cu managementul.

7.11. Șeful diviziei este obligat să efectueze în mod regulat un studiu al proprietăților de consum ale produselor vândute și cerințele pentru acesta; identificarea factorilor care determină structura și dinamica cererii consumatorilor și condițiile pieței, prezice necesitatea diferitelor grupe de produse.

7.12. Șeful Direcției este obligat să facă propuneri privind organizarea securității economice a activităților Direcției, să asigure implementarea măsurilor necesare pentru asigurarea securității și păstrarea secretelor comerciale ale Direcției și;

7.13. Șeful Diviziei are dreptul de a primi informații complete și de încredere cu privire la toate tranzacțiile comerciale, financiare și de altă natură legate într-un fel sau altul de activitățile Diviziei;

7.14. se obligă să asigure toate condițiile necesare pentru ca activitatea șefului de divizie să își îndeplinească atribuțiile care îi revin.

7.15. se angajează să ofere în mod regulat șefului diviziei sprijin juridic, metodologic, tehnologic și financiar în toate domeniile de activitate ale diviziei.

Articolul 8 Dispoziții finale

8.1. Șeful Secției conduce Direcția, inclus organizatoric în componență și acționând în conformitate cu deciziile luate și în curs de luare.

8.2. Obiectivele strategice și tactice pe care Șeful Unității le definește și le implementează în activitățile sale de conducere a Unității nu trebuie să contrazică linia generală de dezvoltare.

8.3. Relația dintre Șeful Diviziei și angajații Diviziei este construită pe baza angajamentului corporativ, a recunoașterii valorilor comune.

APROBA:

________________________

[Denumirea funcției]

________________________

[Numele companiei]

________________/[NUMELE COMPLET.]/

„____” ____________ 20__

DESCRIEREA POSTULUI

Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ

1. Dispoziții generale

1.1. Prezenta fișă a postului definește și reglementează atribuțiile, îndatoririle funcționale și ale postului, drepturile și responsabilitățile conducătorului unității structurale a instituției de învățământ [Denumirea organizației în cazul genitiv] (denumită în continuare Instituția de Învățământ).

1.2. Șeful unei subdiviziuni structurale a unei instituții de învățământ aparține categoriei managerilor, este numit într-o funcție și eliberat din funcție în conformitate cu procedura stabilită de legislația muncii în vigoare prin ordin [denumirea funcției de supraveghetor nemijlocit].

1.3. Șeful unității structurale a instituției de învățământ raportează direct la [denumirea funcției de supraveghetor nemijlocit în cazul dativ] a instituției de învățământ.

1.4. Este numită persoana care are studii profesionale superioare într-o specialitate corespunzătoare profilului unei unități structurale a unei instituții de învățământ și cel puțin 3 ani vechime în muncă într-o specialitate corespunzătoare profilului unei unități structurale a unei instituții de învățământ. funcţia de şef al unei unităţi structurale a unei instituţii de învăţământ.

1.5. Șeful unității structurale a instituției de învățământ trebuie să cunoască:

direcții prioritare pentru dezvoltarea sistemului educațional al Federației Ruse;
legi și alte acte juridice de reglementare care reglementează activitățile educaționale, de cultură fizică și sportive;
Convenția cu privire la drepturile copilului;
pedagogie;
realizările științei și practicii psihologice și pedagogice moderne;
psihologie;
baze de fiziologie, igiena;
teorie și metode de management al sistemelor educaționale;
tehnologii pedagogice moderne pentru învățare productivă, diferențiată, implementarea unei abordări bazate pe competențe, învățare prin dezvoltare;
metode de convingere, argumentarea poziției, stabilirea de contacte cu elevii (elevi, copii) de diferite vârste, părinții acestora (persoanele care îi înlocuiesc), colegii de muncă;
tehnologii de diagnosticare a cauzelor situațiilor conflictuale, prevenirea și rezolvarea acestora;
elementele de bază ale lucrului cu editori de text, foi de calcul, e-mail și browsere, echipamente multimedia;
fundamente ale economiei, sociologiei;
modalități de organizare a activităților financiare și economice ale unei instituții de învățământ;
legislatia civila, administrativa, muncii, bugetara, fiscala in partea aferenta reglementarii activitatii institutiilor de invatamant si a autoritatilor de invatamant la diferite niveluri;
bazele managementului, managementul personalului;
elementele de bază ale managementului de proiect;
regulamentul intern de muncă al instituției de învățământ;
norme privind protecția muncii și securitatea la incendiu.

1.6. Șeful unității structurale a unei instituții de învățământ în activitățile sale este condus de:

actele locale și documentele organizatorice și administrative ale Organizației Educaționale;
regulamentul intern al muncii;
reguli de protectie si securitate a muncii, asigurand salubritatea industriala si apararea impotriva incendiilor;
această fișă a postului.

1.7. În perioada de absență temporară a șefului unității structurale a instituției de învățământ, atribuțiile acestuia sunt atribuite [denumirea funcției deputatului], care este numit în conformitate cu procedura stabilită, dobândește drepturile relevante și răspunde pentru neexecutarea sau îndeplinirea necorespunzătoare a atribuțiilor care i-au fost atribuite în legătură cu înlocuirea.

2. Responsabilitățile postului

Conducătorul unității structurale a instituției de învățământ îndeplinește următoarele atribuții:

2.1. Gestionează activitățile unei subdiviziuni structurale a unei instituții de învățământ: un centru educațional și de consultanță, departament, departament, secție, laborator, birou, atelier educațional sau de formare, internat, cămin, unități de învățământ, practică de muncă și alte subdiviziuni structurale (denumite în continuare la ca subdiviziunea structurală) .

2.2. Organizează planificarea curentă și pe termen lung a activităților unității structurale, ținând cont de scopurile, obiectivele și direcțiile pentru implementarea cărora a fost creată, asigură controlul asupra implementării obiectivelor planificate, coordonează activitatea cadrelor didactice, educatoarelor; și alți lucrători pedagogi să implementeze planuri și programe educaționale (educative), să elaboreze documentația educațională și metodică necesară.

2.3. Oferă controlul asupra calității procesului de învățământ și obiectivitatea evaluării rezultatelor activităților educaționale și extrașcolare ale elevilor, elevilor, asigurând nivelul de pregătire al elevilor, elevilor care îndeplinește cerințele standardului educațional al statului federal.

2.4. Creează condiții pentru desfășurarea programelor educaționale de lucru ale unității structurale.

2.5. Oferă asistență personalului didactic în dezvoltarea și dezvoltarea de programe și tehnologii inovatoare.

2.6. Organizează lucrările de pregătire și desfășurare a certificării finale, lucrări educaționale pentru părinți.

2.7. Organizează activități metodice, cultural-masă, extrașcolare.

2.8. Monitorizează volumul de muncă al elevilor (elevi, copii).

2.9. Participă la dobândirea unui contingent de studenți (elevi, copii) și ia măsuri pentru conservarea acestuia, participă la programarea sesiunilor de formare și a altor activități ale elevilor (elevi, copii).

2.10. Face propuneri pentru îmbunătățirea procesului educațional și a managementului unei instituții de învățământ.

2.11. Participă la selecția și plasarea personalului pedagogic și de altă natură, la organizarea îmbunătățirii calificărilor și competențelor profesionale ale acestora.

2.12. Participă la pregătirea și certificarea angajaților pedagogi și de altă natură ai instituției.

2.13. Asigură pregătirea la timp a documentației de raportare stabilite.

2.14. Participă la dezvoltarea și întărirea bazei educaționale și materiale a instituției, dotând atelierele, laboratoarele de învățământ și sălile de clasă cu aparatură modernă, ajutoare vizuale și mijloace didactice tehnice, întreținerea echipamentelor și inventarului, dotarea și completarea bibliotecilor și sălilor metodologice cu echipamente educaționale și metodologice şi de ficţiune, publicaţii periodice, în sprijinul metodologic al procesului de învăţământ.

2.15. Monitorizează starea îngrijirii medicale a studenților și elevilor.

2.16. Organizează încheierea de contracte cu organizațiile interesate pentru instruire.

2.17. Ia măsuri pentru a asigura crearea condițiilor sociale și de viață necesare studenților (elevi, copii) și angajaților instituției de învățământ.

2.18. Respectă regulile privind protecția muncii și securitatea la incendiu.

În caz de necesitate oficială, șeful unei subdiviziuni structurale a unei instituții de învățământ poate fi implicat în îndeplinirea îndatoririlor sale oficiale cu ore suplimentare, în modul prevăzut de prevederile legislației federale a muncii.

3. Drepturi

Conducătorul unității structurale a instituției de învățământ are dreptul:

3.1. Oferă instrucțiuni angajaților și serviciilor din subordine, sarcini pe o serie de probleme incluse în atribuțiile sale funcționale.

3.2. Pentru a controla îndeplinirea sarcinilor de producție, executarea la timp a comenzilor individuale și sarcinilor de către serviciile subordonate.

3.3. Solicita si primeste materialele si documentele necesare legate de problemele activitatilor, serviciilor si diviziilor sale subordonate.

3.4. Interacționează cu alte întreprinderi, organizații și instituții cu privire la producție și alte probleme care sunt de competența sa.

3.5. Semnează și avizează documentele de competența lor.

3.6. Bucurați-vă de alte drepturi stabilite de Codul Muncii al Federației Ruse și de alte acte legislative ale Federației Ruse.

4. Evaluarea responsabilității și performanței

4.1. Șeful unei subdiviziuni structurale a unei instituții de învățământ poartă responsabilitatea administrativă, disciplinară și materială (și, în unele cazuri, prevăzută de legislația Federației Ruse, de asemenea penală) pentru:

4.1.1. Neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a instrucțiunilor oficiale ale șefului adjunct imediat.

4.1.2. Neexecutarea sau îndeplinirea necorespunzătoare a funcțiilor lor de muncă și a sarcinilor atribuite.

4.1.3. Utilizarea ilegală a puterilor oficiale acordate, precum și utilizarea acestora în scopuri personale.

4.1.4. Informații inexacte despre starea lucrării care i-au fost încredințate.

4.1.5. Neluarea măsurilor de suprimare a încălcărilor identificate ale reglementărilor de siguranță, incendiilor și altor reguli care reprezintă o amenințare pentru activitățile întreprinderii și ale angajaților săi.

4.1.6. Nerespectarea disciplinei muncii.

4.2. Evaluarea activității șefului unității structurale a instituției de învățământ se efectuează:

4.2.1. Supraveghetorul imediat - în mod regulat, în cursul implementării zilnice de către angajat a funcțiilor sale de muncă.

4.2.2. Comisia de atestare a întreprinderii - periodic, dar cel puțin o dată la doi ani pe baza rezultatelor documentate ale lucrării pentru perioada de evaluare.

4.3. Principalul criteriu de evaluare a activității șefului unei unități structurale a unei instituții de învățământ este calitatea, completitudinea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor prevăzute de această instrucțiune.

5. Conditii de munca

5.1. Modul de funcționare al conducătorului unității structurale a instituției de învățământ se stabilește în conformitate cu reglementările interne de muncă stabilite în instituția de învățământ.

5.2. În legătură cu nevoia de producție, șeful unității structurale a instituției de învățământ este obligat să plece în călătorii de afaceri (inclusiv locale).

5.3. Pentru rezolvarea problemelor operaționale legate de prestarea activităților de producție, conducătorului unității structurale a unei instituții de învățământ i se poate asigura vehicule oficiale.

6. Dreptul de a semna

6.1. Pentru a-și asigura activitățile, conducătorului unității structurale a unei instituții de învățământ i se acordă dreptul de a semna documente organizatorice și administrative asupra problemelor care țin de competența sa prin prezenta fișă a postului.

Familiarizat cu instrucțiunile ____ / ____________ / "__" _______ 20__