أسئلة الميتابروغرام. المواقف الأساسية ومرشحات الخبرة - أنماط المخططات البيانية. كيفية التعرف على الميتابروغرام

كل الناس يختلفون في أسلوب التفكير والقوالب النمطية السلوكية. ربما لاحظت أنه من السهل العثور على لغة مشتركة مع عميل واحد ، ومن الصعب التواصل مع عميل آخر. لكل هذا تفسير علمي مبني على مفهوم "ميتابروغرام". المخططات الوصفية هي "الأنماط التي نستخدمها لتحديد المعلومات التي سيسمح لها بالوصول إلى الوعي ... تعد المخططات الوصفية نقاطًا رئيسية في عملية التحفيز واتخاذ القرار" (D. O'Connor، D. Seymour "مقدمة في البرمجة اللغوية العصبية" ).

دعونا نفكر في بعض ميزات الأشخاص دون تقسيمهم إلى عملاء وغير عملاء ، لأن قوانين علم النفس هي نفسها للجميع. ستساعدك معرفة هذه الميزات في العثور على لغة مشتركة مع أشخاص ليسوا مثلك عندما تريد ذلك ، وفهم سبب عدم نجاحها عندما لا ترغب في التكيف (سنستخدم هذه الكلمة كمصطلح). ستكون قادرًا على فهم أسباب إجراءات وقرارات معينة للأشخاص واحتياجاتهم بشكل أفضل.

لذلك ، ندعوك إلى عالم الاكتشافات الصغيرة والتعميمات الخاصة بتجربتك الحياتية ، لأنك بالطبع واجهت كل هذا ، لكن ربما لم تعطِ تعريفات واضحة لما يحدث.

ميتابروغرام

نوع مرجع

يُظهر نوع المرجع كيف يرتبط رأي الفرد والعوامل الخارجية وآراء الآخرين عندما يتخذ الشخص قرارات. اعتمادًا على النتيجة ، من الضروري بناء هيكل وتكتيكات إقناع العميل بطرق مختلفة ، لتطبيق الحجج والتقنيات المختلفة.

المرجع الداخليأو الانجذاب الشديد إليه يعني أن الشخص يميل إلى اتخاذ قرار بشكل أساسي على أساس خبرته الخاصة ، ونظرته للعالم وميوله. كمظهر متطرف للمرجعية الداخلية ، هناك مثل هذا الموقف: "هناك رأيان - رأيي ورأيي الخطأ". يرغب الممثلون النموذجيون لهذه المجموعة في تلقي المعلومات ، ولكن يتم اتخاذ القرار بشكل مستقل.

مرجع خارجيأو الانجذاب الشديد إليه يعني أن الشخص معتاد على ويفضل أن يسترشد بنصائح وآراء وخبرات الآخرين ، وتقييم الخبراء الخارجيين ، وبعض النتائج الموضوعية.

مع مرجع مختلط ، يمكن لأي شخص بشكل متناغم أو مع تحول إلى أحد الجانبين الجمع بين مظاهر المراجع الخارجية والداخلية. لذلك ، عند العمل مع عميل لديه مرجع مختلط ، من الضروري تطبيق كلا النهجين بطريقة مداواة.

مرجع خارجي

المؤشرات (كيفية اكتشاف ذلك)
يعطي الحجج خبرة الآخرين والنصائح والتوصيات ؛ يطلب معلومات مماثلة منك ، ويطلب نصيحتك ، ويسأل عما إذا كنت ستشتريها بنفسك (إذا كان المستهلك النهائي) ؛ يشير إلى الإعلان أو الموضة أو الإحصائيات أو المطبوعات أو غيرها من المعلومات من وسائل الإعلام ؛ يتحدث عن آراء أو تجارب الآخرين	أكبر عدد ممكن من الإشارات إلى العوامل الخارجية (انظر ما يذكره هو نفسه) ربما حتى نصيحة مباشرة. ومع ذلك ، يجب مراعاة العامل المرجعي / المجموعة ، أي ما هو العامل / الآراء حول ما يعتبره الناس مهمين للشخص. من أجل الإقناع الأكثر فعالية ،

المرجع الداخلي

المؤشرات (كيفية اكتشاف ذلك)

اكتب البيانات:

"أعتقد أنني أعرف"

"أرى" ، إلخ. تعبير واضح عن موقف / رأي المرء (أحب / لا يعجبني) ، وإشارات إلى تجربة المرء وانطباعاته: "سأقرر بناءً على حقيقة أن ..." ، "إنه مهم بالنسبة لي للتأكد "،

"أنا لست مثل الآخرين".

يمكن أن يقول بشكل مباشر إنه غير مهتم بآراء الآخرين ونصائحهم وما إلى ذلك. يمكنه دحض الحقائق الواضحة أو آراء الخبراء المعترف بهم (كخطوة متطرفة)

قواعد العمل مع مثل هذا العميل

من المهم خلق الوهم للعميل بأنه هو نفسه قد فكر في ما نريد أن نحضره إليه.

للقيام بذلك ، يكون استخدام:

• - التأثير المجازي
• - أسئلة موحية
• - أسلوب الاتفاق عند التعامل مع الاعتراضات
• - التورط والمحاكمة
• - إقناع المحاور من خلال تجربته. الكلمات والعبارات التالية فعالة:

"الأمر متروك لك" ، "أنا أقدم المعلومات فقط ، والقرار لك" ، "انظر بنفسك" ، "جرب وانظر بنفسك" ، "رأيك مهم جدًا بالنسبة لي (لشركتنا) ،" هو أنت الذي يمكنه حل هذه المشكلة "،" يمكنك دائمًا رفض الشراء ، لكني أود حقًا معرفة رأيك. "

إذا كنت ، عند التواصل مع عميل من هذا النوع ، غالبًا ما تشير إلى خبرة شخص ما ، وتوصياته ، وآرائه ، ويقدم نصائح بقلق شديد ، فقد تواجه رد فعل عدواني: "لماذا تعلمني؟!" ، "من هو إيفان إيفانوفيتش ، ماذا تعطيني كمثال ؟! "

بالمناسبة ، هل لاحظت أن الإعلانات التجارية المعروضة على التلفزيون مبنية بطرق مختلفة تمامًا؟ يتم إنشاء مقاطع الفيديو الخاصة بالمنتجات المصممة لربات البيوت كمجموعة مستهدفة وفقًا لمبدأ "المستشار". علاوة على ذلك ، غالبًا ما يعمل الخبير كمستشار ، ويمكن أن يكون أيضًا ممثلًا للمجموعة المستهدفة أو شخصًا مشهورًا. لماذا هو كذلك؟ نعم ، لأن غالبية المشاركين في هذه المجموعة المستهدفة ينجذبون نحو المرجع الخارجي. تفترض استراتيجية الإقناع لهذه المجموعة وجود مستشار رسمي. لكن مثل هذا الشخص لا يشارك أبدًا في الإعلان عن السيارات باهظة الثمن ، يُمنح المشتري المحتمل الحق في اتخاذ قرار مستقل.

العملية - النتيجة

تعد المعلمة "العملية - النتيجة" سمة مهمة للعميل ، والتي تسمح لك بتحديد كل من أساليب تقديم منتج أو خدمة له ، وتقنية التفاوض الفعلية.

هناك أشخاص يركزون بشكل أساسي على تحقيق النتائج ، ولا يهتمون بشكل خاص بالتفاصيل ، فهم يميلون إلى تفويض المسؤوليات لشريكهم أو موظف شركتهم. من ناحية أخرى ، فإن الأشخاص الذين يقومون بالعملية يكونون أكثر توجهاً نحو "كيف" من "لماذا" ، وهو ما يميز الأشخاص الناتج عن ذلك. هناك خيارات وسيطة - الأشخاص الذين تعتبر كل من العملية والنتيجة مهمة بنفس القدر.

المؤشرات (كيفية اكتشاف ذلك)	قواعد العمل مع مثل هذا العميل
يتحدث كثيرًا وفي كثير من الأحيان بالتفصيل عن العمليات. يسأل كيف ... يتحدث عن العمليات الماضية والمستقبلية. يستخدم الأفعال الناقصة (ماذا يفعل). يستخدم كلمات للعمليات (الاتصال والتعلم والتحليل وما إلى ذلك)	عند التعامل مع هذا النوع من العملاء ، يجب أن تولي أكبر قدر ممكن من الاهتمام للإجراءات المشتركة المستقبلية. قد يبدو غريباً ، لكن مثل هذا الشخص يمكنه التضحية بنتيجة فعالة من أجل عملية أكثر راحة أو إثارة للاهتمام بالنسبة له. إنها العمليات الأكثر إثارة للاهتمام والأكثر أهمية بالنسبة له ، لذا يجب مناقشتها أولاً.

نتيجة

المؤشرات (كيفية اكتشاف ذلك)

كثيرا ما يتحدث عما سيحدث في النهاية.

يسأل لماذا ... يستخدم الأفعال المثالية (ماذا تفعل).

يستخدم العديد من الكلمات التي تشير إلى النتائج (نتيجة ، صفقة ، عقد ، إلخ). محادثات حول النتائج في الماضي.

غالبًا ما يطلب مؤشرات محددة (أرقام ، مؤشرات موضوعية) لنتائج نشاط معين

قواعد العمل مع مثل هذا العميل

العامل الرئيسي في اتخاذ القرارات لهذا النوع من الناس هو ما سيحصلون عليه في النهاية. غالبًا ما لا يهتمون بنوع التكنولوجيا التي سيتم استخدامها لتحقيق هدف معين. يجب أن تبدأ المحادثة معهم دائمًا بالنتائج والأهداف المقصودة ، مع تبريرها ليس بمساعدة وصف العمليات ، ولكن باستخدام الحجج المتعلقة بنجاح الآخرين أو تجربتهم الخاصة. يجب أن تعطي أكبر عدد ممكن من الأرقام وأن ترسم صورة للنتيجة. قد تكون أداة الإقناع الجيدة في هذه الحالة هي سجل المبيعات أو سجل الربح. إذا كان هذا الشخص هو أول شخص في الشركة أو مديرًا رفيع المستوى ، فأنت بحاجة إلى منحه الفرصة ليس للخوض في العمليات وتطورها ، ولكن لعرض تفويض عمل العملية لأشخاص آخرين في المنظمة في الشكل الصحيح. العملية نفسها ليست مثيرة للاهتمام بشكل خاص لهذا النوع من الأشخاص ، والحاجة إلى التعمق فيها يمكن أن تؤدي إلى رفض التعاون المحتمل.

نشاط - تحليلي - سلبي

عندما تناقش آفاق التعاون والخطوات التالية مع عميل محتمل أو حقيقي ، انتبه إلى الكلمات التي يستخدمها عند الحديث عن خطواته التالية:

"سأفعل" ، "سأكتشف" ، "سأحلل» وهكتار. P. ،هكتار. ه - فعل أول شخص

مؤشر النشاط - العميل جاهز لاتخاذ إجراءات نشطة ، واحتمالية أن يضطر إلى التسرع والتعديل طوال الوقت ضئيلة.

"أود" وهكتار. P. ،هكتار. ه.المزاج الشرطي أو الشرطي

وبالتالي فإن العميل يعبر عن شكوكه. يجب توضيح ما إذا كان لدى العميل أي أسئلة - احتمالية ذلك عالية جدًا.

"دعنا نفعل"هكتار. ه.صيغة نشطة ، ولكن بصيغة الجمع

وضح من سيشارك في صنع القرار

وإدارة المشاريع. من المحتمل أن الشخص الذي نتواصل معه حاليًا لا يتخذ قرارات نهائية أو لن يفعل شيئًا شخصيًا. تحتاج إلى القيام بذلك بشكل صحيح ، مشيرًا إلى حقيقة أنه من المهم بالنسبة لك تقديم أقصى قدر من المعلومات لجميع الأطراف المهتمة.

"ما عليك القيام به" ، "التنفيذ" ،هكتار. هـ - الكلمات "حاجة" ، "ضرورية" ، "ينبغي» وهكتار. ن. بالإضافة إلى شكل غير محدد من الفعل

يشير هذا النوع من التعبير عن الأفكار إلى أن الشخص أكثر عرضة للتحليل من العمل. ماذا يعني هذا بالنسبة لك؟ كن مستعدًا لحقيقة أن الأمر سيستغرق الكثير من التفاصيل والمبررات والمراجع التحليلية. بالمناسبة ، مع مثل هذا العميل ، يجب عليك دائمًا تحديد المواعيد النهائية بوضوح وتذكيره بشكل دوري بالحاجة إلى بدء إجراءات نشطة.

"منتهي" سوف يقولون لي "سوف يعطوني"»

هذا الشخص لن يفعل أي شيء بنفسه. يحتاج إلى أن يتم تذكيره بالاتفاق طوال الوقت ، من المهم بالنسبة له أن يقوم شخص ما بذلك نيابة عنه ، بدلاً منه. ابحث عن شخص اتصال آخر داخل المنظمة. سبب آخر يمكن أن يسبب هذا السلوك هو عملنا غير الكافي لتحفيز العميل. لذلك ، حاول ، بعد أن تلقيت مثل هذه الصيغة ، أن تفهم مدى إقناعك. ربما هذا هو السبب. ومن الممكن أن تكون السلبية مجرد سمة مميزة لسلوك العميل.

الإجراءات - الاحتمالات

هناك أشخاص يفضلون المخططات والإجراءات الراسخة وفقًا للنموذج المألوف. سوف ندعو هؤلاء العملاء بشكل مشروط بأشخاص ذوي إجراءات. في الوقت نفسه ، يمكن التركيز على كل من العملية والنتيجة. نوع آخر هو المبتكرون ، الأشخاص الذين يفضلون التجارب ، والمستجدات. لا يحبون التصرف دائمًا بنفس الطريقة ، ويفضلون غالبًا الارتجال على المخططات المعروفة.

إجراءات

المؤشرات (كيفية اكتشاف ذلك)

غالبًا ما يتحدث عن المخططات والتقاليد وعن الإجراءات المعتادة والراسخة وعن مدى جودة الأمر عندما يكون كل شيء مستقرًا ويحب كلمة "إجراءات" نفسها. المبدأ الأساسي لمثل هذا الشخص هو أفضل من القديم الذي تم اختباره جيدًا من الجديد وغير المعروف. يحتاج إلى درجة عالية من اليقين والقدرة على التنبؤ. يفضل متابعة التطورات الحالية ، والعمل في إطار المعتاد ، وقد يرفض شيئًا جديدًا لمجرد أنه جديد

قواعد العمل مع مثل هذا العميل

عند العمل مع مثل هذا العميل ، يجب أن تكون حريصًا بشكل خاص على إعداده لأي تغييرات ، حتى إيجابية ، ويجب عليك دائمًا التأكيد على أن كل شيء يسير وفقًا للمخطط ، مع وجود اختلافات طفيفة فقط. من الضروري التأكيد بعناية على جميع الأفكار الجديدة من خلال الخبرة السابقة والأنماط الراسخة والتحدث عن تلك النقاط التي ستبقى على حالها. ستكون الحجج المهمة بشكل خاص لصالح التعاون هي استقرار الأنشطة المشتركة وإمكانية التنبؤ بها.

يجب ألا تحاول جعل هذا الشريك أو العميل مدافعًا عن التجارب ، ولكن يمكنك إعداده تدريجياً للتغيير. يجد هؤلاء العملاء صعوبة في اتخاذ قرارات لصالح شيء جديد ، مما يعني أنه من الصعب عليك تنفيذ التغييرات وتقديمها

في نطاق المناصب الجديدة ، وتنفيذ الترقيات غير العادية. من ناحية أخرى ، فإن هؤلاء الأشخاص أقل احتمالا بكثير ويترددون في تغيير الموردين. لذلك ، بعد أن ربحت مثل هذا العميل ، فأنت أقل عرضة لخطر "أخذه بعيدًا"

فرص
المؤشرات (كيفية اكتشاف ذلك)	قواعد العمل مع مثل هذا العميل
غالبًا ما يتحدثون عن الفرص والابتكارات والتجارب والتجارب ويستخدمونها أيضًا كلمات مثل "ابتكار" "إمكانية"، "نجح" ، "اتضح" ، "حاول" ، إلخ.	يحب هؤلاء العملاء المستجدات والتجارب والمنتجات الجديدة في المخزون. إنهم دائمًا على استعداد لما يسمى بالمخاطر المعقولة ، لذلك لا تتردد في تقديم خيارات جديدة لهم لحل المشكلات. يجب أن نتذكر أن مثل هذا الشريك أو العميل قد يشعر بالملل إذا "تعامله" بنفس الشيء طوال الوقت. عند العمل معهم يكون هناك أكبر خطر للتحول إلى موردين أو مزودين آخرين ، وذلك ببساطة لأنهم جدد ومختلفون. لذلك ، في مثل هذه العلاقات ، من الضروري مواكبة والبحث دائمًا عن المستجدات وخيارات التعاون الجديدة وتقديمها.

Globality - التفاصيل

لا يوجد شيء معقد هنا. على المرء فقط أن ينتبه إلى كيفية المعلومات التفصيلية التي يطلبها العميل وإلى أي مدى يتحدث عن احتياجاته بالتفصيل. هذا العامل ، مثل معظم العوامل الأخرى ، يتطلب التعديل ببساطة. إذا كنت حكواتيًا تنجذب إلى التفاصيل ، فسيؤدي ذلك إلى إزعاج العميل "العالمي" في معظم الحالات. إذا كان العميل ، على العكس من ذلك ، أكثر "تفصيلاً" منك ، فهناك احتمال ألا تقنعه ، لأنه من المهم بالنسبة له الحصول على المعلومات الأكثر تفصيلاً.

الخلاصة: انتبه إلى درجة "التفصيل / العالمية" للعميل وافعل الشيء نفسه معه.

نصيحة عملية أخرى: عند التواصل مع الأشخاص "العالميين" ، يكون خيار الانتقال من العام إلى الخاص أكثر فعالية (وعادة ما يجب توضيح ما إذا كانت هناك حاجة إلى التفاصيل) ، ومع الأشخاص "التفصيليين" - من الخاص مع وضع التفاصيل لقضايا أكثر عمومية.

طرق اتخاذ القرار

بالنسبة لبعض الأشخاص ، بعد تلقي معلومات كاملة ، فإن بضع دقائق كافية لاتخاذ قرار. يحتاج البعض الآخر إلى أيام أو أسابيع. لا يزال البعض الآخر بحاجة إلى الحصول على نفس المعلومات عدة مرات (مرتين أو أكثر) في إصدار مختلف أو حتى نفس الإصدار. تتطلب هذه الأنواع من الأشخاص (العملاء) نهجًا مختلفًا تمامًا عند التفاعل. من خلال تعلم التعرف على هذه الأنواع ، يمكنك استخدام أساليب وتقنيات أكثر فعالية في كل حالة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن فهم تفاصيل عملية صنع القرار لدى العميل يسمح لنا بتخطيط جدول العمل وموارد الوقت بشكل أكثر كفاءة ، وهو ما سأتحدث عنه بعد قليل.

قبول	كيف تعرف (المؤشرات)	قواعد العمل مع مثل هذا العميل
	هؤلاء الأشخاص ، كقاعدة عامة ، يتحدثون بسرعة ، ويتحولون بسهولة من موضوع إلى آخر ، ويقدمون إجابات على الأسئلة بوتيرة جيدة. عادة ما يكون لديهم إيماءات نشطة للغاية (وإن لم يكن ذلك دائمًا) ، فهم يعالجون المعلومات بسرعة. إذا كان هذا الشخص إذا كانت مكالمة هاتفية تشتت انتباهك أثناء المفاوضات ، فسيعود بسرعة في معظم الحالات إلى موضوع المحادثة. يطرح الأسئلة بسرعة ويسرع بالإجابات. يعبر عن رأيه بسهولة ويتخذ القرارات	عند العمل مع مثل هذا العميل ، تعتبر تقنيات إكمال المعاملة مهمة بشكل خاص ، فهو يحتاج إلى تقديم إجابات لأسئلته في أسرع وقت ممكن. إذا قال: "سأفكر في الأمر" ، فعليك أن تسأله عما إذا كان لديه أي شك ، لأنه في معظم الحالات يكون هذا ، وليس الحاجة مطلقًا إلى التفكير لفترة طويلة ، مما يجعله ينطق مثل هذا الكلام. العبارة. يجب أن نتذكر أيضًا أنه عند العمل مع عميل منتظم من هذا النوع ، من الضروري الاتصال به قدر الإمكان (بالطبع ، في حدود المعقول) ومراقبة درجة رضاه ، لأنه عند أدنى استياء يمكنه أيضًا بسهولة و اتخاذ قرار بشكل متهور لصالح منافسك. تذكر أيضًا أن هؤلاء العملاء أسهل في إجراء عمليات شراء ذات صلة ، ويمكنهم زيادة الطلب بسرعة وبشكل حاسم إذا كان بإمكانك إقناعهم. عند الاتصال بمثل هذا العميل ، يجب أن تبدأ دائمًا بالشيء الرئيسي وتوضح ما إذا كان يحتاج إلى تفاصيل إضافية. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فإن التحميل الزائد للمعلومات لمثل هذا العميل محفوف بفقدان الاهتمام من جانبه ورفض محتمل للشراء.
	تتعارض جميع خصائص هذا العميل تقريبًا تمامًا مع الحالة السابقة: إنه يتحول ببطء ، والكلام ليس سريعًا ، ومن الصعب التبديل من واحد	"استدر" أفعالك 180 درجة: ابدأ بالتفاصيل والأسباب المنطقية ، وامنح وقتًا كافيًا للتفكير ، واضبط وتيرة خطاب العميل (على سبيل المثال ، إذا كنت تتحدث بشكل أسرع من العميل ، فحاول إبطاء وتيرة ذلك ، وإلا فسوف يفعل ببساطة لا تواكبك). إذا قال مثل هذا الشخص أنه بحاجة إلى التفكير ، فهو كذلك في معظم الحالات

قبول	كيف تعرف (المؤشرات)	قواعد العمل مع مثل هذا العميل
	محادثة (موضوع) لآخر (ث). في معظم الحالات ، يتخذ القرارات ببطء ، ويحتاج حقًا إلى الكثير من الوقت لتقييم الموقف	حقيقي. يمكن أن يخيفه الضغط الذي يمارسه البائع ويجعله يرفض الشراء. لذلك ، تأكد من الموافقة على أن القضية مهمة حقًا وتتطلب تحليلًا شاملاً. اسأل عن المعلومات الإضافية التي قد تكون مفيدة لاتخاذ قرار ، وحدد الوقت الذي ستستغرقه للتفكير في الأمر والعودة إلى مناقشة القضية أو اتخاذ قرار نهائي. هؤلاء العملاء لديهم ميزة واحدة مهمة: فهم أكثر صعوبة في التحول إلى العمل مع المنافسين إذا كنت تناسبهم
معاد	يمكن لمثل هذا الشخص التحدث ببطء وبسرعة. لكن ما يميزه هو أنه يمكن العودة إلى نفس الموضوع ، وتكرار احتياجاته بشكل متكرر ، وطرح الأسئلة عدة مرات	عند التواصل مع مثل هذا العميل ، يجب أن تقول عدة مرات (باستخدام إعادة الصياغة وإعادة الصياغة واللعب بالكلمات القيمة) النقاط الرئيسية التي تهمه. تحلى بالصبر ، لأنه لن يتنازل عنك لصالح منافس لنفس الوقت. خطط لمزيد من الوقت مسبقًا للتفاوض مع هذا العميل

مؤشر آخر يميز الشخص الذي يميل إلى اتخاذ قرارات اندفاعية عن شخص "فاصل" أو "متكرر" هو سرعة التبديل في حالة مكالمة هاتفية أو سؤال غير متوقع أثناء المفاوضات. الشخص المندفع ، في معظم الحالات ، يكون أسهل بكثير للانخراط في سؤال جديد وبنفس السهولة "العودة".

كيف ، بمعرفة كل هذا ، أن تخطط لوقتك بشكل أكثر كفاءة؟ كيف تبني العمل على النحو الأمثل مع أنواع مختلفة من العملاء؟ أولاً ، لقد ناقشنا بالفعل كيفية بناء تفاعل مع أنواع مختلفة من العملاء وفقًا لطريقة اتخاذ القرار فيما يتعلق بالاتصال لمرة واحدة. عندما يتعلق الأمر بعميل منتظم ، يجب أن تفكر في طريقة اتخاذ القرار التي يفضلها ، واعتمادًا على ذلك ، خطط الإجراءات ، على سبيل المثال:

• - كم من الوقت قبل أن يتخذ العميل قرارًا بتعيين مهمة له ؛
• - كم عدد جهات الاتصال المطلوبة للعميل لاتخاذ القرار.

لنفترض أن القرار يجب اتخاذه في اليوم العشرين. أتصل بالعميل المندفع (آتي إليه) مباشرة قبل أن أحتاج إلى الحصول على إجابة منه (أضع في الاعتبار ، بالطبع ، تفاصيل العمل ، أي مقدار الوقت اللازم لحل جميع المشكلات التنظيمية) . سآخذ يومين لهذا. أتصل بعميل "الفاصل الزمني" قبل خمسة أيام ، وأعطي الفرصة للتفكير في كل شيء وموازنة كل شيء ، وأتفق على جهة اتصال قبل يومين من اتخاذ القرار النهائي. لكنني سأسمي الشخص "المكرر" حتى قبل ذلك حتى أتمكن من التحدث معه مرتين أو أربع مرات. في هذه الحالة ، قد يكون من الضروري تكرار المعلومات بطرق مختلفة (محادثة ، خطاب ، اجتماع). لذلك يمكنني التخطيط للوقت على النحو الأمثل لتحقيق النتائج عند العمل مع أنواع مختلفة من العملاء.

الرغبة - التجنب

يتحدث بعض الأشخاص بشكل مباشر عما يريدون من منتج (خدمة). يركز الآخرون أكثر على ما يرغبون في تجنبه عند شراء منتج وامتلاكه ، باستخدام كلمات مثل "عادي" ، "مقبول" ، "مقبول". هذا يشير إلى أنهم لا يعتمدون بشكل خاص على خيار "جيد" ، "مربح" ، "ممتاز".

في الكلام ، تتجلى الرغبة في صيغ إيجابية (في المهمة 3 من فصل "دوافع واحتياجات العميل" ستجد العديد من هذه الصيغ) ، ولكن التجنب سيظهر على النحو التالي:

• - لا لا ؛
• - بدون غياب ؛
• - عادي ، مقبول ، مقبول.

السؤال الرئيسي هو: ما هي الاستنتاجات التي يجب أن نستخلصها وما هي الإجراءات التي يجب أن نتخذها عند مواجهة التجنب في الكلام وفي صياغة احتياجات العميل؟

• غالبًا ما يرتبط التجنب بتجربة سلبية حقيقية ، والتي يجب أن يستجوبها العميل بدقة ، بحيث لاحقًا ، عند العمل معه ، انتبه لهذه اللحظات بالضبط وحاول بناء التفاعل على النحو الأمثل. إذا ارتبطت التجربة السلبية بالإجراءات الخاطئة للعميل نفسه (لقد استخدم المنتج ، منتهكًا التعليمات - المستخدم النهائي ؛ لم يستخدم طرقًا فعالة للترويج للمنتج - التاجر) ، فيجب مناقشة هذه النقاط (" ربما لم يتم نصحك أو شرحك "- أي تجنب اللوم) وإعطاء النصائح حول كيفية المضي قدمًا.
• "مناطق المشاكل" ، أو "نقاط الألم" للعميل نفسه. لم تكن لديه خبرة بشكل عام أو سلبية بشكل خاص ، ولكن لسبب ما ، هذه هي اللحظات التي سيكون أكثر انتقائية بشأنه.

النصيحة الأولى - عند التجنب:

• - معرفة أسباب هذا السلوك ومحاولة القضاء عليها ؛
• - تذكر أن مناطق التجنب أوضحت لك مناطق النزاعات والمطالبات المحتملة من هذا العميل. حاول أن تولي اهتمامًا خاصًا لهذه الجوانب من تعاونك.

SE-TASK 1

- نتيجة"، « إجراءات -

• 1. "أعرف ما يعجبني في هذا المنتج." يسرد المتطلبات التي يجب أن يفي بها المنتج. يقول إنه يريد الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات التفصيلية ، والتي على أساسها سيتخذ قرار الشراء. يطلب عدم تقديم منتجات جديدة لم يتم اختبارها ، ولكن فقط منتج مثبت جيدًا.
• 2. "من المهم بالنسبة لي أن تقدم دراسة جدوى ستؤثر بشكل كبير على القرار الإيجابي لإدارتنا. أود أن أتأكد في أقرب وقت ممكن من أن مخطط التعاون الذي تقترحه كان ناجحًا في الشركات الأخرى الموجودة في ملفنا الشخصي ، وأن نبدأ العمل في أقرب وقت ممكن ".
• 3.

المهمة 2

وفقًا للمعايير المقترحة في المهمة السابقة ، قم بإعداد عروض الاستجابة ، مع مراعاة التعديل ليس فقط من خلال الدوافع وكلمات القيمة ، ولكن أيضًا بواسطة metaprograms.

c5> المهمة 3

بائع

• 1. يوفر خصومات كبيرة جدًا وشروط ائتمانية مواتية للعملاء.
• 2. غالبًا ما يدخل في نقاشات مع العملاء.
• 3. يرتكب الكثير من الأخطاء في المستندات.
• 4. يتأثر بسهولة من قبل العميل.
• 5. في كثير من الأحيان لا يتبع التعليمات.
• 6. غالبًا ما يتأخر ، وفي نفس الوقت يتأخر حتى ينتهي من العمل كله.
• 7. يعرف كيف يدافع عن وجهة نظره.
• 8. يحب التشاور.
• 9. لديه نظام قيم ثابت ، بالكاد يتكيف مع عميل من نوع أجنبي.
• 10. يحب المسابقات والجوائز.
• 11. لا يجوز التشاور ، حتى لو لم يكن مختصًا تمامًا.
• 12. يحب الارتجال حتى لو لم يكن له ما يبرره.
• 13. قد يكون الوقت قد فات للانتقال من الإعداد إلى العمل.
• 14. في بعض الأحيان لا يكون كافيا معدة بعناية للمشاريع.
• 15. يسعى جاهداً لحل جميع المواقف الصعبة ، وبأسرع وقت ممكن ، لكنه غالبًا ما يرتكب أخطاء.

عميل

• 1. غالبًا ما يتفاعل بقوة مع قصص نجاح العملاء الآخرين.
• 2. لا يستطيع الاختيار بمفرده.
• 3. إنه لا ينطق بتفاصيل المشروع المخطط له ، مما يؤدي لاحقًا إلى حدوث صراعات واستياء.
• 4. يسأل عن الأشياء التي لا تهم حقًا ، يتضمن الكثير من الأشخاص في المنظمة طوال الوقت.
• 5.
• 6. يميل إلى أخذ الكثير من البضائع في محاولة لتحقيق ربح سريع ، مما يتسبب في انسداد المخزون واستيائه.
• 7.
• 8. يركز على تكنولوجيا التفاعل ، ويميل إلى بذل جهود لا تؤثر على النتيجة.
• 9. يتطلب باستمرار منتجات جديدة وخيارات ترويج جديدة.
• 10. غالبًا ما يجادل حول كل شيء.

تذكر دائمًا أن جميع المعلمات التي أخذناها في الاعتبار هي - قيم المقياس ، أي أنها يمكن أن تعبر عن نفسها ليس فقط في الحالات القصوى ، ولكن أيضًا تحتل موقعًا وسيطًا.

إجابات على المهام

التمرين 1. تحديد نوع المرجع "عملية - نتيجة "،" الإجراء - الفرص "، مناطق تجنب للإجابات التالية على السؤال" ما هو المهم بالنسبة لك؟ " (ها هي الإجابات من المستخدمين النهائيين والوسطاء):

1. "أعرف ما أحبه في هذا المنتج." يسرد الخصائص التي يجب أن يفي بها المنتج. يقول إنه يريد الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات التفصيلية ، والتي على أساسها سيتخذ قرار الشراء. يطلب عدم تقديم منتجات جديدة لم يتم اختبارها ، ولكن فقط منتج مثبت جيدًا.

يميل المرجع إلى أن يكون داخليًا ، والعملية والنتيجة متوازنة تقريبًا ، وتهيمن الإجراءات.

2. "من المهم بالنسبة لي أن تقدم دراسة جدوى ستؤثر بشكل كبير على القرار الإيجابي لإدارتنا. أود أن أتأكد في أقرب وقت ممكن من أن مخطط التعاون الذي تقترحه كان ناجحًا في الشركات الأخرى الموجودة في ملفنا الشخصي ، وسرعان ما بدأ العمل. "

يميل إلى إشارة خارجية ، ونتيجة لذلك لم يتم تحديد الإجراءات والفرص.

3. "نود منكم تقديم أكبر عدد ممكن من خيارات التعاون. من المهم بالنسبة لنا أن تكون مرنًا بدرجة كافية حتى لا نصبح رهائن لمخطط لا يتوافق مع ديناميكيات السوق ".

يميل إلى المرجع الداخلي ، والنتيجة ، والفرصة ، ومنطقة التجنب (مخطط واحد) ، ونقص المرونة.

المهمة 2. ولكن بالنسبة للمعلمات المقترحة في المهمة السابقة ، قم بإعداد عروض الاستجابة ، مع مراعاة التعديل ليس فقط من خلال الدوافع وكلمات القيمة ، ولكن أيضًا بواسطة metaprograms.

تحقق من الإجابات التي قدمتها مقابل البيانات الواردة في الجداول الواردة في هذا الفصل (العمود "قواعد العمل مع مثل هذا العميل").

المهمة 3. باستخدام معلمات metaprograms ، حاول تحديد أسباب مشاكل البائع والعميل الموضحة أدناه.

1. يوفر خصومات كبيرة جدًا وشروط ائتمانية مواتية للعملاء.

مرجع خارجي

2. كثيرا ما تدخل في نزاعات مع العملاء.

المرجع الداخلي

3. يخطئ في المستندات.

التركيز على النتائج ، مع إظهار مستوى منخفض من التفاصيل

4. يتأثر بسهولة من قبل العميل.

مرجع خارجي

5. في كثير من الأحيان لا يتبع التعليمات.

فرص

6. غالبا ما يتأخر مع تأخره حتى ينتهي العمل كله.

نتيجة التوجه

7. يعرف كيف يدافع عن وجهة نظره.

الإشارة الداخلية أو الانجذاب إليها

8. يحب التشاور.

مرجع خارجي

9. لديه نظام ثابت من القيم ، لا يكاد يتكيف مع عميل من نوع أجنبي.

المرجع الداخلي

10. يحب المسابقات والجوائز.

مرجع خارجي ، موجه نحو النتائج

11. لا يجوز التشاور ، حتى لو لم يكن مختصًا تمامًا.

المرجع الداخلي ، الاحتمالات

12. يحب الارتجال حتى عندما لا يكون لها ما يبررها.

فرص

13. قد يكون الأوان قد فات للانتقال من الإعداد إلى العمل.

تحليلي ، عملي المنحى

14. أحيانًا لا تستعد جيدًا بما يكفي للمشاريع.

15. يجتهد لحل جميع المواقف الصعبة ، وبأسرع وقت ممكن ، لكنه غالبًا ما يرتكب أخطاء.

استباقي ، موجه نحو النتائج عميل

1. غالبًا ما يتفاعل بقوة مع قصص نجاح العملاء الآخرين.

المرجع الداخلي

2. لا يستطيع الاختيار بمفرده.

مرجع خارجي

3. لا ينطق تفاصيل المشروع المخطط له ، بسبب الخلافات والاستياء التي تنشأ لاحقا.

اتجاه نتيجة قوي

4. يسأل عن الأشياء التي لا تهم حقًا ، ويشتمل على الكثير من الأشخاص في المنظمة طوال الوقت.

مستوى عالي من التفاصيل ، مرجع خارجي

5. إنه لا يستمع إلى النصيحة ، ويختار أول ما يأتي ، ثم يقدم ادعاءات.

مرجع داخلي ، نوع اندفاعي من اتخاذ القرار

6. يميل إلى أخذ الكثير من المنتجات في محاولة لتحقيق ربح سريع ، مما يؤدي إلى انسداد المخزون الذي يسبب له عدم رضاه.

تركيز قوي على النتائج والفرص

• 7. التحليلات طويلة جدًا ، والانتقال إلى العمل بعد فوات الأوان.محلل مقترن بتوجيه العملية
• 8. إنه يركز بشدة على تكنولوجيا التفاعل ، ويميل إلى بذل الجهود التي لا تؤثر بشكل كبير على النتيجة.

توجيه العملية والإجراء

9. يتطلب باستمرار منتجات جديدة وخيارات ترويجية جديدة.

اتجاه الفرصة

10. يجادل في كثير من الأحيان لأي سبب من الأسباب.

المرجع الداخلي

الميتابروغرام هي مرشحات إدراكية تعمل فينا بطريقة مألوفة. نحن محاطون بمثل هذه الكتلة من المعلومات التي يمكننا الانتباه إليها ، ولكن يتم تجاهل معظمها ، لأن انتباهنا الواعي قادر على التقاط تسعة أجزاء كحد أقصى من المعلومات. المخططات الوصفية هي الأنماط التي نستخدمها لتحديد المعلومات التي سيسمح لها بالوعي. على سبيل المثال ، فكر في كوب مملوء بالماء. تخيل الآن أنك شربت نصف الماء بالضبط. هل الكوب نصف ممتلئ أم نصف فارغ؟ لكليهما ، بالطبع ، السؤال الوحيد هو كيف ننظر إليه. بعض الناس في أي موقف ينتبهون إلى جانبه الإيجابي ، لما هو عليه حقًا ، بينما يرى الآخرون فقط ما ينقصه. كلا وجهتي النظر مفيدتان ويفضل كل شخص طريقة أو طريقة أخرى للنظر إلى الأشياء.

تعمل البرامج الوصفية بشكل منهجي واعتيادي ، ونادرًا ما نسأل أنفسنا ما إذا كانت تخدمنا بشكل جيد بما فيه الكفاية. قد لا تتغير هذه الأنماط من سياق إلى آخر ، لكن قلة من الناس لديهم عادات مستقرة ، لذلك من المرجح أن تتغير البرامج الوصفية من سياق إلى سياق. قد يكون ما يلفت انتباهنا في بيئة العمل مختلفًا تمامًا عما نوليه اهتمامًا في المنزل.

بهذه الطريقة ، تقوم Meta-Programs بتصفية العالم من حولنا لمساعدتنا في إنشاء خريطتنا الخاصة للعالم. يمكنك ملاحظة البرامج الوصفية للأشخاص الآخرين بلغتهم وسلوكهم. نظرًا لتجربة تصفية البرامج الوصفية وننقل تجربتنا من خلال اللغة ، فإن أنماط لغة معينة هي نموذجية لبعض البرامج الوصفية.

تعد البرامج الوصفية نقاطًا رئيسية في عمليات التحفيز واتخاذ القرار. يقوم المتصل الجيد بتشكيل لغته لتتناسب مع نموذج الشخص الآخر للعالم. لذلك ، فإن استخدام اللغة المتوافقة مع البرامج الوصفية للمحاور يكيّف المعلومات مسبقًا مع الإدراك ويضمن أنه يمكنه بسهولة استخلاص المعنى منها. سيوفر له هذا الطاقة التي يحتاجها لاتخاذ القرارات والتحفيز.

عندما تقرأ أوصاف برامج التعريف ، ستجد على الأرجح أن بعض وجهات النظر أقرب من غيرها. قد يبدو غريباً بالنسبة لك أن يفكر أي شخص بشكل مختلف. لذلك ستجد النمط الذي تستخدمه بنفسك. من بين وجهتي النظر المتطرفتين في نفس المخطط الميتابروغرام ، ربما تكون هي الوحيدة التي لا يمكنك قبولها أو فهمها. سيكون العكس هو ملكك.

هناك العديد من الأنماط التي يمكن اعتبارها مخططات ميتابروغرام ، وتركز العديد من كتب البرمجة اللغوية العصبية على أنماط مختلفة. في هذا القسم ، سوف نقدم بعضًا من أكثرها استخدامًا. لا توجد أحكام قيمية قابلة للتطبيق على هذه الأنماط. لا أحد منهم "أفضل" أو "أفضل" بمفرده ، كل هذا يتوقف على السياق والهدف الذي تصبو إليه. تعمل أنماط معينة بشكل أفضل مع أنواع معينة من المهام. السؤال الوحيد هو ، هل ستكون قادرًا على التصرف بأكثر الطرق فائدة لحل المشكلة التي وضعتها أمامك؟

نشط - سلبي

يتعلق هذا البرنامج الفوقي الأول بطريقة العمل. الشخص النشط يأخذ زمام المبادرة بنفسه ، يبدأ بسرعة ويدفع الأمور إلى الأمام. إنه لا ينتظر الآخرين لاتخاذ الإجراءات.

الشخص السلبي ينتظر أن يتصرف الآخرون ، أو ينتظر فرصة للبدء. قد يقضي الكثير من الوقت في التردد أو لا يتخذ أي إجراء على الإطلاق.

سيستخدم الشخص النشط قريبًا جمل كاملة مع الفاعل الشخصي ، والفعل النشط ، والشيء الحقيقي ، مثل "أنا ذاهب للتفاوض في أقرب وقت ممكن!".

في خطاب الشخص المبني للمجهول ، ستكون الأفعال في صيغة المبني للمجهول والجمل غير المكتملة أكثر شيوعًا. من المحتمل أنه سيستخدم عبارات محددة وتسميات ، على سبيل المثال: "هل هناك أي إمكانية للتفاوض؟"

حتى في مثل هذا المثال الصغير ، يمكنك أن ترى العديد من الاحتمالات لتطبيق هذا النمط. غالبًا ما يتم تحفيز الشخص النشط بعبارات مثل: "اذهب إلى هناك" ، "افعلها" ، "حان وقت العمل". في حالة الشراء ، من المرجح أن يقوم الشخص النشط بالمضي قدمًا وإجراء عملية شراء. سوف يتخذ القرارات بسرعة. يستجيب الشخص السلبي بشكل أفضل لعبارات مثل: "انتظر" و "دعنا نحلل" و "فكر في الأمر" و "لنرى ما يعتقده الآخرون.

قلة من الناس يظهرون هذه الأنماط في مثل هذه الأشكال المتطرفة. سلوك معظم الناس هو مزيج من هاتين الخاصيتين.

نهج - دودج

النمط الثاني يتعلق بالتحفيز ويشرح كيف يركز الناس انتباههم. يركز الأشخاص الذين لديهم نهج Meta-Program على أهدافهم. يتحركون نحو ما يريدون. الأشخاص الذين لديهم مخطط ميتابروغرام متحيز يدركون المشاكل بسهولة. وهم يعرفون ما يجب تجنبه لأنهم يعرفون ما لا يريدون. هذا يمكن أن يؤدي بهم إلى مشاكل في إنشاء نتيجة جيدة التكوين. تذكر المعضلة القديمة للأعمال والتعليم والأبوة والأمومة: أيهما أفضل في الاستخدام أم الترغيب أم العصا؟ بمعنى آخر ، هل تقدم على الشخص حافزًا أم تهدده؟ الجواب ، بالطبع ، هو أن الأمر كله يتوقف على من تريد أن تحفزه. يقترب الناس من معرفة الهدف والمكافأة. المتجنبون لديهم الدافع لتجنب المشاكل والعقاب. والجدل حول أي من هذه الأساليب أفضل في الحالة العامة. لا معنى له تماما.

من السهل التعرف على هذا النمط من خلال لغة الشخص. هل يتحدث عما يريده أم يحققه أم يكتسبه؟ أم يتحدث عن مواقف يود تجنبها وعن مشاكل يود تجنبها؟ يكون "الاقتراب من الناس" أفضل في الحالات التي تتطلب القدرة على السعي بلا هوادة لتحقيق هدف محدد. "الأشخاص الخجولون" ممتازون في اكتشاف الأخطاء وسيعملون بشكل جيد مثل مراقبي الجودة ، على سبيل المثال. أحد الأمثلة الحية على "الانحراف" هو النقد الذي يقدم الكثير من اللحظات غير السارة للممثلين والفنانين والكتاب ، إلخ.

المرجع الداخلي - المرجع الخارجي

هذا النمط هو المكان الذي يجد فيه الناس أعرافهم. سيشير الشخص الذي لديه مرجع داخلي إلى معاييره الداخلية ويستخدمها لمقارنة أنماط العمل المختلفة وتحديد أي منها يجب اتخاذه. كيفية المضي قدما. عند إجراء مقارنة واتخاذ قرار ، سوف يسترشد بمعاييره الداخلية. ردًا على السؤال: "كيف تعرف أنك قمت بعمل جيد؟" - على الأرجح سيقول شيئًا مثل: "أنا أعرف ذلك للتو". الأشخاص ذوو المرجع الداخلي يرون المعلومات ، لكنهم يصرون على اتخاذ قرار مستقل بناءً على معاييرهم الخاصة. من لديه مرجعية داخلية قوية سيقاوم أي قرار آخر ، حتى لو كان القرار في صالحه. يحتاج الأشخاص ذوو المرجع الخارجي إلى شخص آخر ليوضح لهم قاعدة العمل واتجاهه. إنهم مقتنعون بأن العمل يتم بشكل جيد ، فقط عندما يخبرهم أحدهم عنه. مثل هؤلاء الناس بحاجة إلى معايير محددة من الخارج. سوف يسألونك عن معاييرك. يبدو أنهم يواجهون صعوبة في اتخاذ القرارات.

يصعب إدارة الأشخاص الذين لديهم مرجع داخلي. يمكنهم تكوين رواد أعمال جيدين وعادة ما يجدون وظائف بمفردهم. لا يحتاجون إلى سيطرة خارجية.

يحتاج الأشخاص المشار إليهم خارجيًا إلى القيادة والتحكم. إنهم بحاجة لوضع معايير من الخارج ، وإلا فهم غير متأكدين أبدًا من أنهم يفعلون الشيء الصحيح. يمكنك تحديد برنامج التعريف هذا عن طريق طرح السؤال "كيف تعرف أنك قمت بعمل جيد؟" الشخص ذو المرجع الداخلي سوف يجيب بأنه هو نفسه قرر ذلك. سيقول الشخص ذو المرجع الخارجي أنه يعرف ذلك لأن شخصًا آخر قد أكده.

بدائل - وصفات

هذا النمط مهم في العمل. يسعى المدافع عن البدائل إلى أن يكون لديه خيار ويأخذ في الاعتبار الاحتمالات المختلفة. سيشعر بأنه مقيد إذا كان عليه اتباع وصفة طبية صارمة ، مهما كانت جيدة. محب الوصفات جيد في اتباع التعليمات الواضحة ، وتسلسل الإجراءات المخطط جيدًا ، ولكنه ليس جيدًا جدًا عندما يتعين عليه وضع الخطط بنفسه ، لأنه مهتم أكثر بكيفية إكمال المهمة ، وليس الهدف. في أغلب الأحيان ، هو مقتنع بأن هناك طريقة "صحيحة" للقيام بالأشياء. من الواضح أنه لن يكون من الجيد تكليف شخص وصفة طبية بتطوير طرق بديلة لتطوير الأنظمة الحالية. كما أنه ليس من المفيد اقتراح أن يتبع الشخص البديل إجراءً ثابتًا عندما تعتمد النتيجة على التنفيذ الدقيق للغاية لكل خطوة من خطوات الإجراء. مثل هذا الشخص لا يميل إلى الانصياع للروتين ، الذي سيقيد دائمًا إبداعه.

يمكنك تحديد هذا الرسم البياني عن طريق السؤال ، "لماذا اخترت هذه الوظيفة بالذات؟" سيشرح لك الشخص البديل أسباب قيامه بذلك. من المرجح أن يخبرك كاتب الوصفات الطبية بكيفية توصله إلى ذلك ، أو فقط يعطيك الحقائق. يجيب كأنه سئل السؤال "كيف" وليس "لماذا".

يستجيب الأشخاص البديلون للابتكارات التي توسع خياراتهم. يستجيب الأشخاص الموصوفون للأفكار التي توفر لهم مسارًا محددًا جيدًا ومثبتًا.

عام - خاص

يتعامل هذا النمط مع عملية القسمة (التعميم). يحب الأشخاص "العامون" النظر إلى اللوحات عن قرب. يشعرون براحة أكبر عند التعامل مع أجزاء كبيرة من المعلومات. يفكرون عالميا. يكون الشخص "الخاص" أكثر راحة بين المعلومات الصغيرة التي يمكنه من خلالها بناء قطع ذات أحجام كبيرة ، وبالتالي فهو سعيد بالتعامل مع التسلسلات وفي الحالات القصوى فقط ينتقل إلى الخطوة التالية في التسلسل الذي يتبعه. سيتحدث الأشخاص "الخاصون" عن الخطوات والتسلسلات ويعطون أوصافًا دقيقة. لديهم ميل لتوضيح واستدعاء كل شيء باسمه الصحيح.

الشخص "العام" ، كما قد تكون خمنت ، يحب التعميم. قد يتخطى خطوات في التسلسل ، مما يجعل من الصعب تشغيلها. سيرى التسلسل ككل ، كقطعة واحدة ، وليس كسلسلة من الخطوات المتتالية. يفقد الشخص "العام" الكثير من المعلومات. منذ بعض الوقت اشتريت بعض كرات التلاعب ، لقد أتوا مع تعليمات مكتوبة بوضوح من قبل شخص "عام" للغاية. نصها: "قف بشكل مستقيم ، مباعد بين قدميك وكتفك. تنفس بالتساوي. ابدأ المناورة.

الأشخاص "العامون" جيدون في تطوير الخطط والاستراتيجيات. يتعامل الأشخاص "الخاصون" بنجاح مع المهام التي تتكون من عدد صغير من الخطوات المتسلسلة والتي تتطلب الانتباه إلى التفاصيل. من خلال التحدث إلى شخص ما ، يمكنك تحديد ما إذا كان يفكر بشكل عام أو فئات معينة. هل يصف التفاصيل أو يرسم صورة عن قرب؟

التشابه - الاختلاف

هذا النمط يدور حول كيفية إجراء الناس للمقارنات. يلاحظ بعض الناس أشياءً متشابهة في أشياء مختلفة. يتم تصنيفها على أنها "تبحث عن أوجه التشابه". عند المقارنة ، ينتبه الآخرون للاختلافات. غالبًا ما يشيرون إلى سمات مميزة وغالبًا ما يدخلون في الحجج. الشخص الذي يفكر من العام إلى الخاص ويولي اهتمامًا للاختلافات ، سيمسح المعلومات بأدق التفاصيل بحثًا عن التناقضات. إذا كنت تميل في نفس الوقت إلى البحث عن أوجه التشابه والتفكير في التعميمات ، فإن هذا الشخص سوف تدفعك للجنون. انظر إلى المثلثات الثلاثة في الصورة. توقف لمدة دقيقة وأجب بصمت على السؤال "ما الصلة بين هذه المثلثات؟"

بالطبع ، لا توجد إجابة صحيحة على هذا السؤال ، لأن هذا الارتباط يشمل كلا من التشابه والاختلاف.

يسلط هذا السؤال الضوء على أربع إجابات محتملة. سيلاحظ بعض الأشخاص الذين يبحثون عن أوجه التشابه تلك الأشياء التي يتبين أنها متشابهة. يمكنهم القول إن المثلثات الثلاثة متساوية مع بعضها (وهذا صحيح بالفعل). غالبًا ما يكون مثل هؤلاء الأشخاص راضين عن نفس الوظيفة لسنوات عديدة ، بينما يقومون بعمل جيد في تلك المهام التي تتشابه بشكل أساسي مع بعضها البعض.

سيكون هناك أشخاص سيلاحظون التشابه مع بعض الاستثناءات. سوف يرون أولاً أوجه التشابه ثم الاختلافات. عند النظر إلى الرسم ، قد يلاحظون أن مثلثين متماثلان ، لكن الثالث مختلف ، حيث يكون مقلوبًا. (بالتأكيد.) مثل هؤلاء الناس غالبًا ما يفضلون أن يكون التغيير تدريجيًا وبطيئًا ، وأن مواقف العمل تتطور ببطء بمرور الوقت. بمجرد أن يعرفوا كيفية القيام بعمل ما ، فإنهم على استعداد للقيام بذلك لفترة طويلة والنجاح في معظم المهام. غالبًا ما يستخدمون المقارنات ، مثل "أفضل" ، "أسوأ" ، "أكبر" ، "أقل"

الأشخاص الذين ينتبهون للاختلافات سيتفاعلون بشكل مختلف. سيقولون أن المثلثات الثلاثة مختلفة. (وهذا صحيح مرة أخرى). يسعى هؤلاء الأشخاص إلى التغيير ويستمتعون به ، ويميلون إلى تغيير الوظائف بشكل متكرر. ينجذبون إلى الابتكارات إذا تم الإعلان عنها على أنها "جديدة" أو "لا مثيل لها"

الأشخاص الذين يفكرون من منظور الاختلافات مع الاستثناءات سيلاحظون أولاً الاختلافات ثم أوجه التشابه. قد يقولون إن هذين المثلثين مختلفان ، لكن اثنين منهم متماثلان. هم عرضة للتغيير والتنوع ، ولكن ليس بنفس القدر مثل أفراد الفئة السابقة. ولتعريف هذا البرنامج الفوقي ، اطرح السؤال: "ما هي العلاقة بين هذين الأمرين؟"

أنماط عملية الإقناع

هناك جانبان لكيفية اقتناع الشخص بشيء ما. أولاً. من خلال أي قناة تأتي المعلومات ، وثانيًا ، كيف يدير الشخص هذه المعلومات ، بعد تلقيها مرة واحدة (الوضع).

أولاً ، عن قناة الإدراك. تخيل وضعًا تجاريًا. ما الذي يجب على المشتري فعله للتأكد من أن هذا المنتج يستحق الشراء؟ أو ما نوع الدليل الذي يحتاجه المدير للتأكد من أن هذا الموظف يؤدي وظيفته بشكل جيد؟ غالبًا ما ترتبط الإجابات على هذه الأسئلة بالنظام التمثيلي الأساسي الذي يمتلكه هذا الشخص. يحتاج بعض الناس إلى رؤية هذا الدليل (بصري). يريد الآخرون الاستماع إلى شخص ما. يحتاج بعض الأشخاص إلى قراءة التقرير ، على سبيل المثال ، يوفر تقرير جمعية المستهلكين مقارنات ومعلومات حول العديد من المنتجات. يحتاج الأشخاص الآخرون إلى فعل شيء ما. قد يحتاجون إلى تجربة منتج لتقييمه ، أو العمل جنبًا إلى جنب مع شخص جديد للحكم على مستوى خبرتهم. السؤال الذي يجب طرحه لتعريف هذا البرنامج الفوقي هو: "كيف تعرف أن الشخص مناسب للوظيفة؟"

يحتاج الشخص المرئي إلى رؤية الأمثلة. يحتاج المستمع إلى التحدث إلى الناس وجمع المعلومات. يحتاج القارئ إلى قراءة الرسالة أو المعلومات عن الشخص. سيعمل الفاعل بالتأكيد مع الشخص للتأكد من ملاءمته.

الجانب الآخر من هذا البرنامج الفوقي هو كيف يعتاد الناس بسهولة أكبر على المهام الجديدة. يمكن للشخص المرئي القيام بمهمة جديدة بسهولة أكبر إذا تم عرض كيفية القيام بذلك. سيتعلم المستمع بشكل أفضل إذا قيل له ما يجب القيام به. يتعلم القارئ بشكل أسرع من خلال قراءة التعليمات. أفضل طريقة لتعليم الفاعل أن تفعل ذلك معه.

الجزء الثاني من هذا البرنامج الفوقي يتعلق بكيفية إدارة الشخص للمعلومات وكيفية تقديمها. يحتاج بعض الأشخاص إلى تقديم دليل لعدد معين من المرات - ربما مرتين أو ثلاث مرات أو أكثر - قبل أن يقتنعوا بصحته. هناك أناس مقتنعون ببعض الأمثلة. البعض الآخر لا يحتاج إلى الكثير من المعلومات. يأخذون بعض الحقائق ويفكرون في الآخرين ويتخذون قرارًا سريعًا. غالبًا ما يتوصلون إلى استنتاج بناءً على القليل جدًا من البيانات. وهذا ما يسمى بالنمط التلقائي. من ناحية أخرى ، لا يقتنع بعض الناس تمامًا على الإطلاق. هم مقتنعون فقط من خلال مثال محدد أو سياق محدد. هذا النمط يسمى نمط الثبات. من المحتمل أن تجد دليلًا لهم غدًا مرارًا وتكرارًا ، لأن غدًا سيكون يومًا آخر. يجب أن يقتنعوا طوال الوقت. وأخيرًا ، بالنسبة لبعض الناس ، يجب تقديم الدليل مسبقًا - يوم أو أسبوع قبل أن يقتنعوا به.

هذه فقط لمحة موجزة عن بعض أهم برامج التعريف. تم البحث عنهم في الأصل بواسطة Richard Bandler و Leslie Cameron-Bandler ، وتم تطويرهم بشكل أكبر فيما يتعلق بالأعمال التجارية بواسطة Roger Bailey ("اللغة والسلوك").

غالبًا ما يُنظر إلى المعايير على أنها برامج وصفية ، لكنها ليست أنماطًا ، والمعايير هي قيم ، وأشياء تهمك حقًا ، لذلك نتعامل معها بشكل منفصل.

غالبًا ما يتم تقديم الاتجاه في الوقت المناسب كمخطط ميتابروغرام. بعض الناس يمرون بالزمن ، أي. سيتم ربطهم مع الجدول الزمني الخاص بهم. سوف يتماشى الآخرون مع الوقت ، وسيتم فصل هؤلاء في البداية عن جدولهم الزمني ، وهناك نمط آخر يتم تقديمه غالبًا كمخطط ميتابروغرام هو النظام التمثيلي المفضل. يقضي بعض الأشخاص معظم وقتهم في المركز الأول ، في واقعهم الخاص. البعض الآخر أكثر تعاطفاً ويقضون معظم حياتهم في المركز الثاني. فئة أخرى من الناس تفضل المركز الثالث.

تقدم الكتب المختلفة مجموعة متنوعة من قوائم metaprograms ، ولا يوجد قرار صائب هنا ، باستثناء استخدام تلك الأنماط المفيدة لك وتجاهل الباقي. تذكر أن كل شيء يمكن أن يتغير مع تغيير السياق ، فالشخص الذي يزن 200 رطل سيكون ثقيلًا بالنسبة لفصل التمارين الرياضية. هنا ، سيتم اعتبار وزنه أكثر من المعتاد. بين مصارعى السومو ، على العكس من ذلك ، سيكون الأخف وزنا. قد يكون الشخص النشط في موقف سلبيًا جدًا في حالة أخرى. وبالمثل ، يمكن أن يكون الشخص محددًا جدًا في العمل ، ولكن في أوقات الفراغ لا يفكر إلا في العموميات.

يمكن أن تتغير الميتابروغرام أيضًا مع التغيرات في الحالة العاطفية. يمكن أن يصبح الشخص أكثر نشاطًا عند الضغط عليه ويتخذ موقفًا سلبيًا عندما يهدأ. كما هو الحال مع جميع الأنماط الأخرى المعروضة في هذا الكتاب ، فإن الإجابة موجودة في الشخص الذي أمامك. النمط هو مجرد خريطة. لا تعد المخططات البيانية للميتابروغرام طريقة أخرى لتقسيم الناس إلى أنواع نفسية. السؤال الأساسي هو: هل يمكنك أن تدرك أنماطك الخاصة؟ ما هي الخيارات التي يمكن أن تعطيها للآخرين؟ هذه أفكار إرشادية مفيدة. تعلم كيفية التعرف على الأنماط واحدة تلو الأخرى. تعلم كيفية استخدام هذه المهارات بشكل تدريجي. استخدمها فقط عندما تكون مفيدة.

ملخص

1. نشط - سلبي.

الشخص النشط هو البادئ بالعمل. ينتظر المبني للمجهول أن يقوم الآخرون بعمل وكل شيء يحدث من تلقاء نفسه. يحتاج إلى بعض الوقت. لتحليل وفهم كل شيء أولاً.

2. النهج - التهرب.

الشخص "المقترب" يركز انتباهه على أهدافه الخاصة ، وهو مدفوع بتحقيق هذه الأهداف. يركز Avoidant على المشكلات التي يجب تجنبها بدلاً من الأهداف التي تهدف إليها.

3. المرجع الداخلي - المرجع الخارجي. الشخص ذو المرجع الداخلي له معاييره الداخلية الخاصة ويتخذ قراراته الخاصة. يستعير الشخص الخارجي القواعد من الآخرين ويحتاج إلى شخص آخر يوجهه في الاتجاه ويعطيه تعليمات مفصلة.

4. بدائل - وصفات.

يميل الأشخاص البديلون إلى أن يكون لديهم خيارات وهم جيدون في تطوير البدائل. يتبع الأشخاص الموصوفون بنجاح تسلسل الإجراءات المحدد. إنهم ليسوا مدفوعين بأفعالهم ، لكنهم سيتبعون بسهولة سلسلة ثابتة من الخطوات.

5. عام - خاص.

عند التعميم يشعر الناس بثقة أكبر عند التعامل مع أجزاء كبيرة من المعلومات. لا ينتبهون للتفاصيل. يولي الأشخاص المعرضون للتخصص الكثير من الاهتمام للتفاصيل ويحتاجون إلى دراسة أجزاء صغيرة من المعلومات لفهم الصورة الكبيرة.

6. أوجه التشابه - الاختلافات.

الأشخاص الذين يبحثون عن أوجه التشابه سيلاحظون في الغالب تفاصيل متشابهة عند المقارنة. الأشخاص الذين يبحثون عن الاختلافات سوف ينتبهون إلى السمات المميزة.

7. استراتيجية الإقناع. قناة الإدراك:

مرئي: بحاجة لرؤية التأكيد. المستمع: بحاجة لسماع. القارئ: مطلوب للقراءة. الفاعل: مطلوب أن تفعل ذلك بنفسك. موضة:

بعض الأمثلة: مطلوب تقديم معلومات عدة مرات قبل أن يقتنع الشخص

تلقائي: مطلوب معلومات جزئية فقط. مستدام: يتطلب تحقيق حالة الاقتناع التوفير المستمر للمعلومات الداعمة التي لن تكون صالحة إلا في هذه الحالة بالذات.

الفترة الزمنية: المعلومات مطلوبة لتبقى دون تغيير على مدى فترة زمنية.

يستخدم مصطلح "البرنامج الفوقي" على نطاق واسع في دائرة ضيقة من عشاق البرمجة اللغوية العصبية. خارج هذه الدائرة ، قلة من الناس يعرفون عنه. لكن عبثا.

في الواقع ، تعد metaprograms عبارة عن مرشحات نقوم من خلالها بفرز وتقييم المعلومات القادمة من العالم الخارجي. على سبيل المثال ، فكر في كوب مملوء بالماء. تخيل الآن أنك شربت نصف الماء. هل الكوب نصف ممتلئ أم نصف فارغ؟ لكليهما ، بالطبع ، السؤال الوحيد هو كيف ننظر إليه. بعض الناس في أي موقف ينتبهون إلى جانبه الإيجابي ، بينما يرى البعض الآخر السلبي. كلا وجهتي النظر صحيحتان ، ويفضل كل شخص طريقة أو أخرى في النظر إلى الأشياء.

تتشكل الميتابروغرام طوال الحياة ، وتستخدم دون وعي ، ويكاد يكون من المستحيل "محاكاتها".

من خلال التدريب الخاص ، يمكنك تعلم ملاحظة برامج التعريف الخاصة بالأشخاص الآخرين بلغتهم وسلوكهم. باستخدام هذه المعلومات ، ستتمكن من فهم كيفية نقل المعلومات إلى المحاور الخاص بك حتى يتم إدراكها من قبله بأفضل طريقة ممكنة وتحفزه على اتخاذ القرارات التي تحتاجها.

على سبيل المثال ، ربما تخبرك تجربة حياتك أنه من الأفضل عند التعامل مع بعض الأشخاص إظهار الفوائد التي سيحصلون عليها. يتم تقديم الآخرين بشكل أفضل من خلال وصف تفصيلي للمشاكل التي سيواجهونها إذا لم ينتبهوا لما تقوله. شخص ما يتم تحفيزه من خلال تقييم الأشخاص المهمين بالنسبة له ، وشخص ما هو أعلى سلطة لنفسه.

هذه كلها ميتابروغرام ، وعددها الإجمالي أكثر من خمسين. لكننا لن نفرط الدماغ وننظر في أهمها:

1. محتوى الدافع (الإنجاز - التجنب)

2. مستوى النشاط (مبادرة - سلبية)

3 - المرجع السائد (داخلي - خارجي)

4. مخطط العمل (العملية - الفرص - النتيجة)

5. مقياس الإدراك (عالمي - خاص)

7. السلوك في مجموعة (إكمال مهمة - إنقاذ فريق)

8- بؤرة المقارنة (التشابه - الاختلاف)

كل شخص ، كقاعدة عامة ، موجه إما نحو تحقيق الأهداف أو تجنب المشاكل.

يحافظ فريق الإنجاز على تركيزهم على الهدف. إنهم يعرفون ما يريدون ويتصرفون للحصول عليه. ينشط الناس التجنب من أجل تجنب المشاكل والعقاب. خيارهم بين الأسوأ والأقل. لا تتحسن ، لكن لا تسوء.

إذا كان الأول قادرًا على العمل بفعالية في المناصب التي تتطلب اتخاذ القرار ، فإن النوع الثاني من الأشخاص يكون أكثر ملاءمة للمناصب المتعلقة بتحديد المشاكل والعيوب المختلفة ، على سبيل المثال ، في أقسام التدقيق ومراقبة الجودة. يميل الناس التجنب إلى التحقق مرة أخرى من المعلومات ونتائج العمل. كقاعدة عامة ، يواجهون صعوبات كبيرة في التواصل.

يمكنك تعريف هذا البرنامج الفوقي بالأسئلة: "ما هو المهم بالنسبة لك؟" ، "لماذا هذا مهم بالنسبة لك؟".

على سبيل المثال ، سيشتري صديقك سيارة. اسأله لماذا يحتاج سيارة؟ يمكنه أن يخبرك ، على سبيل المثال: "يمكنني السفر مع عائلتي ، وبشكل عام - تمنح السيارة حرية الحركة" (الشخص موجه نحو الإنجاز) ، أو يمكنه أن يقول "لقد سئمت من ركوب مترو الأنفاق ، خاصة خلال ساعة الذروة عندما يكون لديك ساقان. وبعد ذلك ، بهذه الطريقة سأزيل مشكلة الرحلات إلى البلد ، خاصة عندما يكون من الضروري نقل المحصول "(يركز الشخص على تجنب الانزعاج).

يتميز "الإنجاز" بهيكل الكلام الإيجابي: "أخطط لتحقيق" ، "أريد أن أتلقى" ، "أريد أن أكون ...".

يستخدم الأشخاص "المتجنبون" في الغالب بنية سلبية من العبارات: "لا أريد هذا" ، "لا يمكنني فعل هذا ...".

كيف يمكن استخدام معرفة هذا المخطط ميتابروغرام في التواصل مع الناس؟

سيكون أداء الشخص "الإنجاز" أفضل إذا عملت مع خططه وأهدافه ، وساعدت في التغلب على العقبات ، واستخدمت الحوافز بدلاً من التهديدات. من ناحية أخرى ، ساعد الشخص "المتجنب" على تحديد أهدافه حتى يعرف بالضبط ما يريده وما لا يريده. أظهر له أنك تفهمه ويمكنك المساعدة.

إذا كنت مديرًا ، فيجب أن تعرف دوافع موظفيك للتأثير عليهم بشكل فعال. من الأفضل أن يقول بعض الموظفين: "اعمل بجد - وستحصل على مكافأة" ، "لزيادة مستوى الرخاء ، تحتاج ..." ، "إذا كنت ترغب في الحصول على منصب جيد ، مفيد لك ... ". بالنسبة للآخرين ، ستكون الكلمات أكثر فعالية: "افهم ، إذا لم تقم بواجباتك ، فستفقد مكافأتك!" ، "إذا كنت لا تريد أن تندم لاحقًا ... ، فأنت بحاجة إلى ذلك. .. "،" لكي لا ينخفض ​​الربح ، أقترح ... "،" لكي لا تصبح غرباء ، تحتاج إلى ... "،" لا تريد أن تغريم ، إذن ... ".

للتلاعب بالرئيس "المتجنب" ، فإن أسلوب "الإحماء" للمشاكل يعمل بشكل أفضل. على سبيل المثال ، تذهب إلى مكتب رئيسك في العمل وتبلغ أن هناك مشكلة يمكن أن تؤدي إلى مثل هذه العواقب السلبية. عندما يفكر رئيسك في العمل ، أخبره "أقترح حل المشكلة بهذه الطريقة ..." (بالطبع ، طريقة حل المشكلة تكمن تمامًا في مجال اهتمامك). بعد هذا العرض التقديمي ، هناك احتمال بنسبة 100٪ تقريبًا أن يعطي المدير الضوء الأخضر لمقترحاتك ، وسيكون أيضًا ممتنًا لاهتمامك بالمنظمة.

مستوى النشاط (مبادرة - سلبية)

يفضل بعض الناس أن يكونوا استباقيين والبعض الآخر سلبيًا. عندما يتوقف الهاتف عن الرنين ، يرتاح الأشخاص السلبيون. يفكرون أولاً ثم يتصرفون. يستخدم أفراد المبادرة وقت الفراغ الذي ظهر لتحسين النظام. كقاعدة عامة ، يبدأون أولاً في التصرف ، والتفكير في التفاصيل الموجودة بالفعل في عملية إكمال المهمة. إذا كان أفراد المبادرة يتصرفون من تلقاء أنفسهم ، فإن الأشخاص السلبيين يحتاجون إلى دفعة ، فهم ينتظرون الأمر.

الكشف عن الميتابروجرام.

اطرح سؤالاً ، على سبيل المثال: "ما هي المشاكل التي قمت بحلها في وظيفتك السابقة؟" سيجيب الشخص المغامر على شيء من هذا القبيل: "لقد عملت مع العملاء ، وشاركت في المفاوضات ، وتعاملت مع العقود ، واتبعت مجموعة متنوعة من السلع." سيقول الشخص السلبي: "كما تعلم ، كانت وظيفتي السابقة هي تقييم الوضع في السوق بانتظام ، ومراعاة التغييرات في العلاقات مع العملاء ، خاصة مع أولئك الذين لدينا اتصالات طويلة الأمد معهم ، وبالتالي كان عليّ أن رصد جميع العوامل الناشئة ... ".

تشير الإحصائيات إلى أنه كلما كانت العبارة أقصر ، زاد نشاط الشخص. قد يشير عدد كبير من الجمل الثانوية إلى وجود مستودع سلبي للشخصية. الشخص المغامر يؤكد في كثير من الأحيان أكثر من طرح الأسئلة. في الوقت نفسه ، يستخدم الأفعال النشطة: "أنا أعرف" ، "أنا أفعل" ، "أريد" ، إلخ. الأشخاص المبنيون للمجهول يسألون أكثر مما يقولون. في الوقت نفسه ، هم منخرطون في وضع الإقصاء الذاتي: "سيكون من الجيد القيام بذلك" ، "نحن بحاجة إلى التفكير في كل شيء" ، "عادةً ما يتم ذلك".

ما الذي يعطينا معرفة هذه الاختلافات؟

من المهم للأشخاص السلبيين إعطاء الوقت للتفكير في الموقف ، السؤال. لذلك فعند التواصل معهم تكون هذه الجمل فعالة: "لننتظر ونحلل كل شيء". "يمكنك التفكير في شيء ..." ؛ "متى يكون من الأنسب أن تلتقي - على العشاء أو في المساء؟" ، "انظر ما يمكنك القيام به هنا ،" وما إلى ذلك. غالبًا ما يعتقد الأشخاص السلبيون (ولسبب وجيه) أن من حولهم يتلاعبون بهم باستمرار ، لذلك أعط هؤلاء الناس على الأقل وهم الاختيار.

يمكن حذف مثل هذه الاتفاقيات في التعامل مع الأشخاص المغامرين. قم ببناء عباراتك في شكل توجيه: "افعلها" ، "حل هذا السؤال بنفسك."

المرجع المهيمن (داخلي - خارجي)

يوضح هذا الرسم البياني الميتابروغرام أين يكون لدى الشخص نقطة مسؤولية لاتخاذ القرار. كيف يأخذ الإنسان بعين الاعتبار رأيه وكيف يأخذ في الاعتبار آراء الآخرين ، وكذلك إلى أي مدى تعتبر البيانات الإحصائية والحقائق المعروفة والرأي العام مهمة بالنسبة له.

يعرف الأشخاص الذين لديهم مرجع داخلي غريزيًا بأنفسهم ما إذا كانوا قد قاموا بعمل جيد أم سيئ. هم أنفسهم يقررون في أي موقف كيف يتصرفون. عادةً ما يقول هؤلاء الأشخاص: "في رأيي ..." ، "لقد قررت ما سيكون ..." ، "أعتقد أنه أكثر ملاءمة ..." ، "أشعر أنه ضروري ..." ، "أرى أنك ..." ، إلخ.

يحتاج الشخص ذو المرجع الخارجي إلى الحصول على إجابة لهذا السؤال من أشخاص آخرين ، خاصة ممن يثق بهم. يميل هؤلاء الأشخاص إلى العمل تحت إشراف شخص آخر ، ومن المهم بالنسبة لهم تلقي "التعليقات" والموافقة. يمكن تحديد الفئة المحددة من الأشخاص من خلال الكلمات: "وفقًا لإيفانوف ، عليك القيام بذلك ..." ، "قالت فانيا إن علي ..." ، "نصح الجار ، وقررت ..." ، "قال بتروف إنه سيكون أفضل ..." ، إلخ د. لا يستطيع هؤلاء الأشخاص في كثير من الأحيان ، بشكل مستقل ، دون مناقشة ، اتخاذ قرارات بشأن قضايا مهمة. في الوقت نفسه ، هم أقل تعارضًا ، ومستعدون للاستماع ومراعاة وجهة نظر شخص آخر.

الكشف عن الميتابروجرام.

على سبيل المثال ، قرر صديقك تغيير وظيفته. اسأله: "عندما اتخذت هذا القرار ، ما الذي أثر في اختيارك؟". سيجيب البعض أن "زوجتي قالت إنني إذا لم أبدأ العمل فسأفقد مؤهلاتي" أو سيرجعون إلى الظروف: "الأزمة في البلد دفعتني للبحث عن عمل". سيجيب الآخرون: "فكرت في الموقف ، وأخذت في الاعتبار جميع الظروف وقررت البحث عن وظيفة جديدة."

أسئلة أخرى لتحديد نوع المرجع:

كيف تعرف أن عملك جيد أم سيئ؟

كيف تقرر أفضل طريقة للقيام بهذه المهمة؟

كيف تقرر من تصوت في الانتخابات؟

هل تعرف الحاسوب جيدا؟ لماذا تظن ذلك؟

هل تعتبر حياتك المهنية ناجحة؟ لماذا تظن ذلك؟

هل تتكيف بسهولة مع الآخرين؟ لماذا تظن ذلك؟

باستخدام metaprogram.

يصعب إدارة الأشخاص الذين لديهم مرجع داخلي. أظهر لمثل هذا الشخص أنك تحترم وجهة نظره ، وأنك لا تجبر أو تجبر ، وأنه هو نفسه يستطيع اتخاذ قرار. إذا كنت بحاجة إلى حل المشكلة مع مثل هذا الشخص ، فمن الأفضل مخاطبته بالكلمات: "هل تعتقد أنه من الأفضل ..." ، "كيف تعتقد أن الأمر يستحق ..." ، " هل تشعر براحة أكبر ...؟ ".

يحتاج الأشخاص المشار إليهم خارجيًا إلى القيادة والتحكم. إنهم بحاجة لوضع معايير من الخارج ، وإلا فهم غير متأكدين أبدًا من أنهم يفعلون الشيء الصحيح. امدح مثل هؤلاء الأشخاص في كثير من الأحيان ، وقدم لهم أكبر قدر ممكن من الملاحظات. إذا كنت بحاجة إلى حل المشكلة مع مثل هذا الشخص ، فأنت بحاجة إلى الإشارة إلى الشخص الذي يمثل سلطة لمحاورك: "قال كبير المهندسين ما هو مطلوب" ، "يزعم سيدوروف أنه سيكون أفضل .. ."، إلخ.

مخطط العمل (العملية - الفرص - النتيجة)

يفضل الأشخاص ذوو التوجه العملي اتباع التعليمات المطورة في كل شيء ، فهم يحافظون على أداء النظام بناءً على المعايير واللوائح المحددة. يميل الأشخاص في "العملية" إلى العمل مع عدم وجود معايير واضحة للنتيجة ، فليس من المهم بالنسبة لهم ما هي الأهداف التي لديهم ، والأهم بكثير ما سيحتاجون إلى القيام به.

الأشخاص المهتمون بالفرص يحبون مجموعة متنوعة من البدائل. إنها مناسبة تمامًا للعصف الذهني وتوليد الأفكار ولا تتسامح مطلقًا مع القيود الشديدة.

للناس من "النتيجة" كل شيء له مقياسه ونقطة النهاية. هؤلاء أناس هادفون جدا. إذا كانوا يرون الهدف بوضوح ، فإنهم يذهبون إليه ، ولا ينتبهون للعقبات. يمكن لمثل هؤلاء الأشخاص تحقيق النتيجة المرجوة بسرعة ، ولكن يمكنهم بسهولة الانحراف عن التكنولوجيا والإجراءات المحددة.

الكشف عن الميتابروجرام.

يمكن تحديد الأشخاص في "العملية" من خلال العبارات: "ذهبت إلى متاجر مختلفة ، وتحدثت مع المسؤولين ، وتفاوضت مع المديرين ، وطالبت بخصومات من الموردين ، وما إلى ذلك." في حديثهم ، هناك العديد من الأفعال ذات الشكل غير الكامل: مشيت ، نظمت ، تحدثت ، حفزت ، كتبت ، اتصلت ، إلخ.

غالبًا ما يستخدم الأشخاص الذين ينتمون إلى "النتيجة" كلمات قيّمة (الكفاءة ، المنظور ، الفهم) ، بالإضافة إلى الأفعال التكميلية (فعل ، اتفق ، استنتج ، حقق ، استقبل ، تم حذفه). مثال: "وجدت 14 منفذًا واعدًا للبيع بالتجزئة ، وتمكّنت من الوصول إلى المديرين ، وأبرمت 12 عقد توريد مربحًا ، وحققت خصمًا بنسبة 15٪ من أكبر الموردين".

على السؤال "لماذا قررت قضاء إجازتك بهذه الطريقة؟":

- شخص "العملية" سيرد عليك كيف اتخذ القرار: "ذهبت إلى وكالة الأسفار" ؛

- شخص من "الفرص" سيخبرنا عن الأسباب: "أنا راضٍ عن السعر" ، أو "لقد استرخينا كثيرًا هناك العام الماضي" ؛

- سيشرح شخص "النتيجة" نية هذه الخطوة: "أخطط لمقابلة الشخص المناسب هناك."

مثال آخر هو السؤال "لماذا اخترت هذه الوظيفة؟". سيستجيب الأشخاص ذوو التوجه العملي ، "لقد رأيت الإعلان على الإنترنت ، لقد أرسلته في سيرتي الذاتية. تلقيت مكالمة من المنظمة ودعيت لإجراء مقابلة ". سيجيب الشخص صاحب "الفرصة" في المفتاح: "أنا متأكد من أن هذه الوظيفة ستسمح لي بإدراك إمكاناتي ، لأن هذه الشركة رائدة في السوق." سيقول الشخص الناتج ، "في غضون ثلاث سنوات ، أخطط لتولي منصب قيادي فيها والمضي قدمًا."

باستخدام metaprogram.

من غير المحتمل أن يحقق الأشخاص "العملية" نتيجة ملموسة سريعة ، لكنهم يعملون بشكل جيد جدًا حيث يجب اتباع التكنولوجيا ، ولا توجد أهداف محددة للنشاط. أظهر الاحترام لمعرفتهم وآرائهم ، واشرح لهم كل ما هو جديد بالتفصيل ، وحاول التحدث بطريقة منظمة. استخدم كلمات وعبارات مثل "تم إثباته" ، "دقيق" ، "هذه هي الطريقة الصحيحة" في خطابك.

يحتاج الأشخاص ذوو "الفرص" إلى تقديم شيء جديد ، وليس إجبارهم على اتباع أي تعليمات بصرامة ، وتقديم فرص وخيارات متنوعة لإكمال مهمة معينة. عند التحدث ، استخدم كلمات مثل "جديد" ، "اختيار" ، "مختلف" ، "فرص" ، "بدائل".

من الصعب على الأشخاص الذين لديهم "نتيجة" بدء نشاط ما إلى أن يتلقوا إجابات على الأسئلة: "لماذا ولماذا تفعل ذلك؟" ، "ماذا ستكون نتيجة عملي؟" ، "كيف سيتم قياس نتيجتي ؟ ". من المريح لمثل هؤلاء الأشخاص أن يعملوا عندما تكون هناك علاقة مباشرة بين الأجور ونتائج عملهم.

مقياس الإدراك (عالمي - خاص)

الأشخاص الذين يتميزون بمقياس تفكير "عالمي" يرون المشروع ككل. يمكنهم بشكل فعال تقييم التأثير الذي ستحدثه مبادرة ما على الشركة ككل. في الوقت نفسه ، يمكن لمثل هؤلاء الأشخاص ارتكاب أخطاء وحسابات خاطئة في التفاصيل الصغيرة. إنهم ببساطة غير مهتمين بهم. من ناحية أخرى ، يركز المفكرون الملموسون على التفاصيل. من الواضح أنهم يتعمقون في المكونات الصغيرة للمشروع. لكنهم يواجهون صعوبات في فهم الصورة كاملة ، لأنهم لا يستطيعون الارتقاء فوق الوضع وتقييمه ككل.

الكشف عن الميتابروجرام.

إذا سألت شخصًا مفكرًا "عالميًا" سؤالاً حول فيلم شاهده ، فستحصل على إجابة على غرار "الكوميديا ​​الجيدة أكثر إثارة من التي شاهدتها سابقاً." الشخص "الملموس" سيكون قادرًا على التحدث لساعات ودون توقف ، يتحدث عن كل تفاصيل الحبكة. إن خطاب الأشخاص "الملموسين" أكثر اتساقًا ، بينما يقفز الأشخاص الذين يفكرون "عالميًا" بحرية من موضوع إلى آخر.

باستخدام metaprogram.

للتواصل بشكل فعال مع الناس ، تحتاج إلى بناء حججك وفقًا لمستوى تفكيرهم.

لا ترهق رئيسًا أو شريكًا في التفكير "عالميًا" بتفاصيل غير ضرورية - فهم مهتمون بجوهر اقتراحك. بادئ ذي بدء ، من الضروري تقديم صورة شاملة ، لتقديم نظرة عامة. لا تبدأ المحادثة بالتفاصيل. يجب أن تكون مستعدًا لحقيقة أن محاورك غالبًا ما يقفز من فكرة إلى أخرى ويتفاعل وفقًا لذلك. استخدم كلمات مثل "بشكل عام" ، "فكرة" ، "مفهوم".

في المقابل ، قبل التواصل مع شخص يفكر "على وجه التحديد" ، فكر أولاً في جميع الأسئلة الخاصة المحتملة التي قد تكون لديه ، وجادل بالتفصيل في كل عبارة من عباراتك. لا تقم بالكثير من التعميمات. زود بالتفاصيل. استخدم كلمات مثل "بالضبط" ، "على وجه التحديد" ، "على وجه التحديد" ، "البرنامج" ، "الخطة" ، "الأول" ، "الثاني" ، "النتائج".

تركيز الانتباه (على الذات - على الآخرين)

يدور هذا المخطط الميتابروغرام حول بؤرة الاهتمام. إنه يقوم على السؤال: من هم مصالحهم أو مصالح الآخرين - التي هي أكثر أولوية بالنسبة للإنسان. يعبر بعض الأشخاص عن انتباههم للمحاور من خلال وضعياتهم ونغمات الصوت وجميع تعابير الوجه. عند التواصل مع الآخرين ، يشعر المرء بالانفصال والبرودة ، وينصب اهتمامهم على أنفسهم فقط. من الصعب تحديد أنه يتم الاستماع إليك على الإطلاق.

الكشف عن الميتابروجرام.

يميل الشخص ذو التوجه الذاتي إلى عدم إظهار المشاعر ، وهو ليس فعالًا جدًا في التواصل بين الأشخاص ، وغالبًا ما يراقب فقط ما يحدث.

يبدو أن الشخص الذي لديه البرنامج التلوي "المحيط" حيوي تمامًا ، وقادر على إدراك ردود أفعال ومشاعر الآخرين.

باستخدام metaprogram.

لا تصر على إقامة علاقات ثقة مع الأشخاص ذوي التوجهات الذاتية. حاول التعبير عن أفكارك بوضوح ، عند التحدث معهم ، قدم معلومات مفصلة. أظهر لمثل هذا الشخص أنك تفهمه وحاول في نفس الوقت ألا تُظهر أنك أدركت رد فعله عاطفيًا على شيء ما.

عند التواصل مع شخص ما باستخدام مخطط الميتابروغرام "المحيط" ، كن معبرًا ومتحركًا واجتماعيًا وأظهر التعاطف والاحترام.

ما هي المناصب التي يُنصح باختيار الموظفين الموجّهين إلى "المناطق المحيطة"؟ يمكن أن يكون طبيبًا أو مدربًا أو مدرسًا أو أخصائيًا اجتماعيًا. بدوره ، من غير المرجح أن يكون مفتش الضرائب ، الذي يستمع بتعاطف مع المدينين ، قادرًا على الوفاء بخطة تحصيل الضرائب.

سلوك في مجموعة (إكمال مهمة - إنقاذ فريق)

يصف هذا المخطط metaprogram اتجاه الطاقة في عمل الفريق. يركز بعض الأشخاص كل انتباههم على المهمة ، ويحققون ذلك بغض النظر عن التخطيطات في المجموعة والصراعات الشخصية. بالنسبة للآخرين ، فإن الحفاظ على المجموعة نفسها أكثر أهمية بكثير. أولئك الذين يحركهم المهام يؤدون بشكل أفضل في الوظائف التي لا تنطوي على التفاعل مع عدد كبير من الناس. بالنسبة لأولئك الذين يقدرون الاحتفاظ بالفريق ، فإن الوظائف التي تتطلب علاقات جيدة ، مثل العلاقات العامة وخدمة العملاء ، هي أكثر ملاءمة.

بؤرة المقارنة (التشابه - الاختلاف)

من المرجح أن يبحث الأشخاص الذين لديهم رسم ميتابروغرام التشابه عن أرضية مشتركة في النزاع. أولئك الذين يسعون إلى "التشابه" هم أناس ثابتين. إنهم يفضلون نفس الألوان في الملابس ، مثل الذهاب إلى نفس الفنادق والذهاب إلى نفس المطاعم. نادرًا ما يغير هؤلاء الأشخاص شيئًا جذريًا. ولكن إذا كان عليك تغيير شيء ما ، فسيجدون خيارًا مشابهًا للخيار السابق. الأشخاص الذين يركزون على "التشابه" لا يحبون تغيير دائرة الأصدقاء والمعارف ، فالمديرين لا يحبون التغييرات الكبيرة ، والموظفون يغيرون وظائفهم كثيرًا. بالنسبة لهم ، الاستقرار والأساسيات مهمان. إنهم يقدرون التقاليد والكلاسيكيات والجودة المثبتة ، إلخ. هؤلاء الناس مستقرون ويمكن التنبؤ بهم وموثوق بهم.

الأشخاص الذين يركزون على "الاختلافات" هم مبتكرون يبحثون دائمًا عن التغيير. بالنسبة لهم ، فإن القيام بنفس الوظيفة لفترة طويلة هو عمل شاق. إنهم يبحثون باستمرار عن طرق جديدة لحل المشكلات ، حتى لو كانت الحلول الحالية تعمل بشكل جيد للغاية. يمكن لمثل هؤلاء الأشخاص تغيير خزانة الملابس بأكملها بانتظام ، وغالبًا ما يغيرون الأصدقاء والشركاء. يحب مديرو هذه الفئة برامج التطوير وإعادة الهيكلة وتغييرات الفريق والتغييرات في الهيكل التنظيمي وما إلى ذلك. غالبًا ما يغير الموظفون وظائفهم ، ويتركون مجال نشاط جديد. إنهم مغرمون بالأفكار والمشاريع الجديدة ، لكن بعد أن حققوا النجاح (أو واجهوا صعوبات خطيرة ، والحاجة إلى تنفيذ الفكرة بشق الأنفس) ، سرعان ما يفقدون الاهتمام بها. هؤلاء الناس يبدؤون بتغييرات بأنفسهم ، يحبون العمل في بيئة متغيرة ، في حالة ضغط الوقت.

في المقابل ، فإن ميتابروغرام "الاختلاف" له تصنيف داخلي خاص به: الاختلاف إلى "جديد" والاختلاف إلى "لا". الأشخاص الذين يركزون على "الجديد" هم مبتكرون ومصلحون ، تم وصفهم أعلاه. أولئك الذين يميلون إلى "لا" يحبون أن يجادلوا مع الجميع ، فهم لا يتفقون مع أي شخص.

الكشف عن الميتابروجرام.

يمكنك التعرف على الأشخاص الذين يركزون على "التشابه" من خلال العبارات: "هذا هو نفس ..." ، "إنهم متماثلون تمامًا ..." ، "لا أرى اختلافًا في ..." ، " كل نفس المعنى ... ". في المقابل ، يتم تحديد الأشخاص الذين يركزون على "الاختلاف" من خلال العبارات: "هذا ليس على الإطلاق ..." ، "أحتاج إلى كل شيء بشكل مختلف ..." ، "هل هناك شيء جديد؟" ، "إنه مختلف تمامًا" ، إلخ. د .

يمكنك دفع محادثك إلى الإفصاح عن نفسه من خلال الأسئلة التالية: "قارن مكان عملك السابق مع مكانك الحالي" ، و "قارن بين مصر وتركيا" ، و "قارن الغوص والقفز بالمظلات" ، وما إلى ذلك. هذه الأسئلة لها مبدأ مشترك واحد - هم يهدفون إلى المقارنة.

على سبيل المثال ، اطلب من الشخص أن يقارن بيضة مسلوقة وعجة. يمكنه أن يجيب على السؤال التالي: "ما الذي يوجد للمقارنة؟ هناك وهناك الأساس واحد - البيض "، أو يمكنه الإجابة بشكل مختلف:" كيف يمكن مقارنتها؟ على الرغم من حقيقة أن هذه الأطباق مصنوعة من البيض ، إلا أنها أشياء مختلفة تمامًا ".

هام: لا تطرح أسئلة مثل: "ما هو الفرق بين ..." ، أو "ما هو مشترك بين ...". توحي هذه الأشكال من الأسئلة بإجابة ، ولا تسمح باستخلاص استنتاج دقيق عن الشخص.

باستخدام metaprogram.

من أجل تحفيز شخص يركز على "التشابه" ، من الضروري بناء حجتك بطريقة تجعل مقترحاتك تقوم فقط بتطوير التقاليد القديمة ، وتكييفها قليلاً مع الحقائق المتغيرة ، وعدم تغييرها جذريًا. بالنسبة لأولئك الذين يبحثون عن "التشابه" في محادثة ، أشر إلى النقاط المشتركة ، وأظهر لهم أن لديك أهدافًا مشتركة معهم ، وابني على ما يعرفونه بالفعل ويمكنهم فعله.

لأولئك الذين يبحثون عن "الاختلافات" ، أظهروا التغيير وأكدوا عليه. عند التحدث إليهم ، استخدم كلمات مثل "جديد" ، "واحد" ، "مختلف" ، "فريد". في الوقت نفسه ، بالنسبة للأشخاص المبتكرين ، فإن الحجة القائلة بأن النظام الحالي لا يصمد أمام النقد ويحتاج إلى تغيير كامل هو أكثر ملاءمة. مع العلم أنك تواجه شخصًا جدليًا ، يمكنك بسهولة التلاعب به بعبارات: "لن تتفق معي الآن" ، "ستنكر الآن ذلك ..." ، "لست بحاجة إلى الاتفاق معي" ، إلخ.

أفضل السبل لبدء تعلم الميتابروغرام

من خلال إتقان الرسوم الوصفية ، توصلت إلى عدد من الاستنتاجات المهمة لنفسي.

أولاً ، من المهم جدًا عدم تصنيف الأشخاص. قد يعتمد مظهر من مظاهر الميتابروغرام المختلفة في الشخص على الموقف. على سبيل المثال ، في العمل ، أظهر بعض الميتابروغرام ، وفي المنزل مع عائلته - مختلفة تمامًا. تحت تأثير الضغط ، يمكن للشخص "السلبي" أن يصبح "نشطًا" ، إلخ.

ثانيًا ، اطرح الأسئلة الصحيحة. على سبيل المثال ، بالنسبة للسؤال المغلق "هل تتخذ القرارات بنفسك؟" ، بالطبع ، ستأتي إجابة إيجابية. من يعترف بخلاف ذلك؟ ل، لتعلم سماع ما لن يقوله الشخص عن نفسه ، اطرح أسئلة مفتوحة. في هذه الحالة ، على سبيل المثال ، من الأنسب أن نسأل: "عندما تتخذ قرارات بشأن كذا وكذا ، ما هي الأشياء التي تأخذها في الاعتبار؟".

ثالثًا ، تعلم كيفية الاستماع والاستماع إلى الإجابات ، ولا تفسرها بشكل شخصي - من خلال منظور موقفك تجاه شخص معين.

إتقان مهارة قراءة المحاورين تدريجيًا. بادئ ذي بدء ، تعلم كيفية تحديد مخطط ميتابروغرام واحد في الأشخاص ، بعد أسبوع ، ابدأ أيضًا في الانتباه إلى الثاني. من خلال زيادة عمق التحقيق مع المحاورين بهذه الطريقة ، ستتمكن في غضون شهرين من تكوين خريطة metaprogram لكل شخص بشكل تلقائي تقريبًا.

من خلال فهم الخصائص النفسية لمحاوريك ، يمكنك بناء تكتيكات تواصلك معهم بالطريقة المثلى.

بالإضافة إلى ذلك ، هناك تجربة مفيدة للغاية تتمثل في إدراك المرء لمخططات الميتابروغرام الخاصة به. بعد أن أتقنت طرق تفكير غير معتادة بالنسبة لك ، ستحقق طفرة في تطوير الذات ، مما يعني أن شريط مهاراتك المهنية سيرتقي أيضًا إلى آفاق جديدة!

21.11.2013

(باستخدام تقنيات البرمجة اللغوية العصبية)

مقدمة.

ربما ، ليست هناك حاجة لتكرار مدى أهمية الاختيار الصحيح للموظفين من أجل التشغيل الفعال للشركة. ليس من دون سبب ، فعند تقييم الشركة ، تتراوح تكلفة الموظفين من 20٪ (في قطاع الإنتاج) إلى 99٪ (في قطاع الخدمات) من قيمة الشركة.

غالبًا ما يستغرق الأمر سنوات لإنشاء فريق فعال ومنسق جيدًا من الموظفين. ومع ذلك ، يتمكن مديرو الموارد البشرية الرائدون من تشكيل فريق عمل ناجح بسرعة كافية. ربما يكمن سر نجاحهم في الاهتمام الكبير الذي يولونه لاختيار كل موظف جديد. وهنا العنصر الأساسي هو التكنولوجيا التي يعتمدون عليها عند اتخاذ قرار بتعيين شخص معين في وظيفة.

ستصف هذه المقالة واحدة من أكثر مجموعات الأدوات فعالية لتقييم الموظفين التي تقدمها NLP (البرمجة اللغوية العصبية - الاتجاه الأكثر نجاحًا وتطورًا ديناميكيًا في علم النفس على مدار العشرين عامًا الماضية). تعتمد الطريقة المقترحة على تجميع وتحليل صورة ميتابروغرام للشخص وتسمح لك بتحديد أهم خصائص أسلوب تفكير الشخص ، والتي توفر معلومات حول مدى نجاح الشخص في التعامل مع نوع معين من النشاط.

في البرمجة اللغوية العصبية ، تُفهم metaprograms على أنها عمليات التفكير المعتادة للشخص ، والتي يستخدمها لإدراك المعلومات الواردة ومعالجتها داخليًا واتخاذ القرار. اعتمادًا على طرق التفكير المفضلة للشخص ، يتم استخلاص استنتاجات حول مدى نجاحه في التعامل مع نشاط معين.

تم تخصيص الجزء الأول من هذه المقالة لوصف المخططات البيانية ، والتي على أساسها يتم تجميع صورة ميتابروغرام للشخص.

في الجزء الثاني من المقالة ، تم تقديم أمثلة عن كيفية تجميع صور ميتابروغرام المثلى لمواضع مختلفة ويمكن استخدام هذه المعلومات لتحليل مدى توافق أسلوب تفكير الشخص مع الوظيفة التي يتقدم لها.

يصف الجزء الثالث من المقالة الطرق التي تسمح لك بعمل صور ميتابروغرام لأشخاص مختلفين بناءً على اختبار كتابي أو أثناء مقابلة.

يلخص الملخص جميع المعلومات الجديدة ويعطي فكرة عن كيفية إثراء النموذج المستخدم في هذه المقالة بتفاصيل أدق.

الجزء الأول. وصف الميتابروغرام.

تصف Metaprograms الأسلوب المعتاد في تفكير الشخص - كيف يدرك المعلومات ويعالجها. نحن محاطون بكمية هائلة من التفاصيل التي يمكننا الانتباه إليها ، ولكن في عملية الإدراك ، يتم التخلص من معظمها. تحدد البرامج الوصفية التي يفضلها الشخص فقط المعلومات التي سيتم إدخالها إلى الوعي في المقام الأول وكيف سيتم معالجتها.

لأداء نوع معين من المهام ، ونوع معين من التفكير ، وطريقة معينة لإدراك العالم من حولنا ، قد يكون نمطًا معينًا من تنظيم المعلومات ومعالجتها أكثر ملاءمة. عادة ما يتعامل الشخص بشكل أكثر نجاحًا مع نوع واحد من المهام وأقل نجاحًا مع بعض المشكلات الأخرى. يعتمد نجاح العمل وكفاءته إلى حد كبير على نمط التفكير (أي مجموعة من المخططات الوصفية) الذي يميز الشخص.

لا يمكن للمرء أن يقول أن أحد البرامج الفوقية هو في حد ذاته "أفضل" أو "أسوأ" من برنامج آخر. كل هذا يتوقف على السياق والهدف الذي تهدف إليه (تريد توظيف محاسب أو مسوق أو شخص آخر). لذلك ، بالفعل في مرحلة التعارف مع الميتابروجرام ، يمكن للمرء أن يبدأ في تحديد تلك المهام وتلك الأسئلة التي يكون الحل المناسب لها من قبل ميتابروغرام المدروس.

عادة ما يتم النظر في Metaprograms في أزواج ، وهما نهجان متعاكسان لحل مشكلة معينة. على سبيل المثال ، في زوج من المراجع الداخلية - المرجع الخارجي في الشخص ، كقاعدة عامة ، يسود أحد هذين الميثابروغرام (الغلبة بمعنى أنه يستخدم أحدهما في كثير من الأحيان ، مفضلاً إياه على مخطط ميتابروغرام بديل آخر).

في بعض الأحيان قد يكون من الصعب معرفة البرنامج الفوقي الأكثر تفضيلاً في الزوج. ومع ذلك ، من خلال التحليل التفصيلي ، من الممكن دائمًا تحديد ميزة ، وإن كانت غير مهمة ، ولكنها في اتجاه أو آخر. في مثل هذه الحالات ، يمكن للمرء أن يعين هذا المخطط الميتابروغرام على أنه معبر بشكل ضعيف ، على عكس تلك الحالات عندما يتم نطقها.

يصف هذا البرنامج الفوقي المعايير التي يعتمد عليها الأشخاص عند مقارنة الخيارات المختلفة للعمل وعند اتخاذ قرار بشأن ما يجب فعله. سيشير الأشخاص الذين لديهم مرجع داخلي إلى معاييرهم ومعتقداتهم. إنهم يجمعون المعلومات من العالم الخارجي ، ويقيمونها ، لكنهم يصرون على اتخاذ قرار مستقل بناءً على معاييرهم الخاصة. يصعب إدارة مثل هؤلاء الأشخاص ، وغالبًا ما ينظرون إلى التعليمات أو الأوامر على أنها معلومات إضافية فقط. لا يحتاجون إلى سيطرة خارجية. من لديه مرجعية داخلية قوية سيقاوم أي قرار آخر ، حتى لو كان القرار في صالحه.

سوف يلجأ الأشخاص ذوو المرجع الخارجي إلى أشخاص آخرين لمعرفة القواعد والمعايير التي يجب الاعتماد عليها. غالبًا ما يتخذون القرارات فقط عندما يؤكد شخص آخر صحتها. إنهم يحتاجون باستمرار إلى نصيحة من أشخاص آخرين ، وإلا فلن يكونوا متأكدين أبدًا من أنهم يفعلون الشيء الصحيح. يبدو أنهم يجدون صعوبة في اتخاذ القرارات. يحتاج الأشخاص ذوو المرجع الخارجي إلى التوجيه ونقل المسؤولية عن اتخاذ القرارات بامتنان إلى أشخاص آخرين. يمكن تعريف برنامج التعريف هذا من خلال طرح السؤال ، "كيف تعرف ما إذا كنت قد قمت بعمل جيد أو ضعيف؟" الشخص ذو المرجع الداخلي سوف يجيب بأنه هو نفسه قرر ذلك. قد يجيب شخص ذو مرجع خارجي: "تمدح السلطات (تأنيبها)" ، في إشارة إلى آراء الآخرين.

النهج - التهرب.

يشرح هذا المخطط metaprogram كيف يحفز الناس أنفسهم لأداء إجراءات معينة ، أي كيف يجبرون أنفسهم على فعل ما لا يريدون فعله. يركز الأشخاص الذين لديهم نهج Meta-Program على أهدافهم. إنهم يهتمون بما يمكنهم الفوز به والحصول عليه وتحقيقه. إنهم يتخيلون صورة للنجاح في المستقبل ، وهذا هو أفضل دافع لهم للعمل.

الأشخاص الذين لديهم برنامج Evasion Meta-Program يتعرفون بسهولة على المشكلات ويعرفون ما يجب تجنبه. إنهم ، أولاً وقبل كل شيء ، ينتبهون إلى ما لا يحبونه. غالبًا ما يتخيلون كم سيكون الأمر سيئًا بالنسبة لهم إذا لم يؤدوا عملًا معينًا ، وهذا هو دافعهم للعمل.

يمكنك التحفيز بمساعدة "عصا" أو "جزرة". بالنسبة للأشخاص الذين يتعاملون مع الأشخاص ، فإن أفضل دافع هو معرفة الهدف والمكافأة. يتم تحفيز الأشخاص الذين لديهم برنامج Evasion Meta-Program من خلال فهم المشكلات والعقوبات التي يمكن تجنبها إذا اتخذوا إجراءات معينة. اعتمادًا على هذا المخطط الميتابروغرام ، قد يكون الشخص متحفزًا بشكل أفضل إما عندما يُعرض عليه مكافأة أو عندما يتم تهديده بالعقاب.

يمكن تحديد برنامج التعريف هذا من خلال طرح السؤال التالي: "لماذا تريد تغيير الوظائف؟" الشخص الذي لديه ميتابروغرام التهرب سيقول بالأحرى أنه متعب ، وأن العمل غير ممتع وغير واعد ، وأن هناك صعوبات ومشاكل ، لذلك يريد "ترك الوظيفة القديمة". سيقول الشخص الذي لديه مخطط ميتابروغرام النهج ، أولاً وقبل كل شيء ، أن وظيفته الجديدة تبدو واعدة ومثيرة للاهتمام بالنسبة له ، وأنه يأمل في النجاح وحياة مهنية جيدة ، لذلك قرر أن "يأتي إلى وظيفة جديدة". في إحدى الحالات ، يتحدث الشخص أكثر عما يريده ويحققه ويتلقى. وفي حالة أخرى ، يصف المواقف والمشكلات التي يرغب في تجنبها.

الأشخاص من نوع "النهج" أفضل في القيام بالأشياء التي تتطلب القدرة على السعي بلا هوادة لتحقيق هدف محدد. الأشخاص المراوغون ممتازون في اكتشاف الأخطاء ، مثل التحقق من التقارير.

نشط - متوقع.

يصف برنامج Meta-Program هذا أسلوب عمل الشخص. يأخذ الشخص النشط نفسه زمام المبادرة ويبدأ العمل بسرعة ، ويدفعه إلى الأمام. إنه لا ينتظر الآخرين لاتخاذ الإجراءات. ليس من الضروري أن يقوم هذا الشخص بالعمل بسرعة. إنه استباقي بمعنى أنه لا يحتاج إلى تأثير خارجي لبدء الحركة ، يمكنه بدء الحركة بنفسه. أسلوب الاستجابة نشط (غالبًا دون انتظار ظهور سؤال ، يبحث بالفعل عن إجابة لموقف محتمل).

ينتظر الشخص المنتظر أن يتصرف الآخرون ، أو ينتظر فرصة للبدء. يمكنه قضاء الكثير من الوقت في التردد أو عدم اتخاذ أي إجراء على الإطلاق ، بدافع من التأثيرات الخارجية. إنه بالأحرى رد فعل لما يحدث وليس مبادرة. هذا لا يعني أنه يعمل ببطء ، فقط لبدء التحرك ، يحتاج إلى تأثير من الخارج ، نوع من الدافع الذي سيدفعه لبدء العمل. أسلوب الاستجابة متوقع (يبدأ في البحث عن إجابة فقط عندما تكون المشكلة قد نشأت بالفعل).

عام - خاص.

يصف هذا metaprogram مقدار المعلومات التي يفضل الشخص العمل بها. يفضل الأشخاص "العامون" العمل باستخدام أجزاء كبيرة من المعلومات. يفكرون بشكل عالمي ويحبون التعميم. يحاولون رؤية كل شيء ككل ، لكن للحظة قصيرة يمكنهم الانتقال إلى التفاصيل. قد يتخطى الخطوات في تسلسل ، مما يجعل من الصعب اللعب. سيرون التسلسل ككل ، كقطعة واحدة ، وليس كسلسلة من الخطوات المتتالية. يفقد الشخص "العام" الكثير من المعلومات. "لا يرون الأشجار خلف الغابة."

يفضل الشخص "الخاص" قطعًا صغيرة من المعلومات يمكنه من خلالها بناء أجزاء كبيرة. يهتم أكثر بالتفاصيل. يفضل التسلسل خطوة بخطوة. يحب إعطاء أوصاف دقيقة. لديه ميل للتفاصيل. "لا يمكنه رؤية الغابة من أجل الأشجار."

الأشخاص "العامون" جيدون في تطوير الخطط الإستراتيجية. يتعامل الأشخاص "الخاصون" بنجاح مع المهام التي تتطلب الانتباه إلى التفاصيل وتتألف من عدد صغير من الخطوات المتسلسلة.

التشابه - التشابه مع الاختلاف - الاختلاف.

يصف هذا البرنامج الفوقي ما يوليه الناس مزيدًا من الاهتمام: البحث عن أوجه التشابه أو الاختلافات. يهتم الأشخاص المهتمون بالتشابه بكيفية تناسب ذلك مع خبرتهم السابقة. هم محافظون. يشترون نفس الأشياء (تلك التي اشتروها من قبل). في المحادثة ، يبحثون أولاً وقبل كل شيء عن شيء يمكنهم الاتفاق عليه. غالبًا ما يكونون راضين عن الوظيفة نفسها لسنوات عديدة ، وسوف يقومون بعمل جيد في تلك المهام التي تتشابه بشكل أساسي مع بعضها البعض. من بين عدة خيارات للعمل ، اختاروا الخيار الذي اختبروه بالفعل ، والذي هم على دراية به بالفعل.

الناس من "الاختلاف" يلاحظون ويهتمون بالجديد المختلف. في محادثة ، يبحثون عن شيء لا يتفقون معه ، غالبًا ما يجادلون. اسعي للتغيير. يغيرون وظائفهم في كثير من الأحيان. إنهم ينجذبون إلى الابتكار. البحث عن سلوكيات جديدة. لا يحبون تكرار أنفسهم.

الأشخاص الذين لديهم تشابه مع رسم ميتابروغرام الفروق ينتبهون بشكل متساوٍ إلى أوجه التشابه مع ما فعلوه من قبل وإلى الاختلافات. في محادثة ، وجدوا كلا العبارتين التي يتفقون معها ، وتلك التي هم على استعداد للمناقشة معها. تركز على التطور السلس. إنهم يفضلون "نفس الشيء كما كان من قبل ، لكنهم تحسنوا." البحث عن طرق لتحسين طرق العمل القديمة دون التخلي عنها تمامًا.

يصف هذا الرسم البياني ما يركز عليه انتباه الشخص - الأحداث في الماضي أو الحاضر أو ​​المستقبل.

يركز الشخص الذي لديه مخطط ميتابروغرام المستقبل بشكل أساسي على المستقبل - على ما يمكن أن يحدث. عادة ما يُقال في زمن المستقبل ، لكن ليس بالضرورة. يمكنه التحدث عن خططه - كيف وماذا سيحدث غدًا ، بعد عام ، بعد شهر. إنه مهتم أكثر بما سيحدث بعد فترة ، وأحيانًا على حساب الحاضر. على السؤال: "أخبرنا عن شركتك؟" - سيصف بشكل أساسي خطط التنمية والآفاق المستقبلية. مثل هؤلاء الناس جيدون في مهام التخطيط والتطوير.

يركز الشخص الذي لديه مخطط الميتابروغرام الحالي بشكل أساسي على ما يحدث الآن. فكرة جيدة عن الوضع الحالي. سوف نتحدث عن الوضع الحالي في المؤسسة.

يركز الشخص الذي لديه metaprogram الماضي بشكل أساسي على الماضي - على ما حدث من قبل. عادة ما يتحدث بصيغة الماضي ، ولكن ليس بالضرورة. سنتحدث عما حدث للشركة في الماضي. يميل إلى تحليل الأحداث الماضية. هؤلاء الناس محللون ممتازون.

هذه مجرد لمحة موجزة عن بعض أهم برامج التعريف. في الأدبيات المتخصصة (على سبيل المثال ، D. O'Connor و D. Seymour "مقدمة في البرمجة اللغوية العصبية") يمكنك العثور على قائمة أوسع من البرامج الوصفية ووصفًا أكثر تفصيلاً لها. لكن البرامج الفوقية الستة المذكورة أعلاه كافية بالفعل لاتخاذ قرار بشأن العديد من القضايا.

وتجدر الإشارة على الفور إلى أن عددًا قليلاً فقط من الأشخاص يظهرون أنماط السلوك الموصوفة بأشكال متطرفة واضحة. سلوك معظم الناس هو مزيج من طرفي نقيض موصوفين في الميتابروغرام. على سبيل المثال ، قد يكون الشخص مدفوعًا جزئيًا بالرغبة في تجنب المشاكل وجزئيًا بالرغبة في تحقيق هدف. أو بشكل أو بآخر ، يمكن تركيز انتباهه على الماضي والحاضر والمستقبل. ولكن ، مع ذلك ، فإن أي نمط من السلوك يكون أكثر وضوحًا من أي نمط آخر. هذا يؤدي إلى حقيقة أن الشخص ، أولاً وقبل كل شيء ، يظهر نمطًا معينًا من الإدراك للعالم.

من الضروري أيضًا إضافة أنه ، اعتمادًا على السياق ، قد تتغير مجموعة السمات المميزة للفرد من metaprograms. عادةً ما تكون البرامج التعريفية العامة - الخاصة والماضي - الحاضر - المستقبل هي نفسها لجميع السياقات ، في حين أن البرامج التعريفية الأربعة الأخرى يمكن أن تختلف اختلافًا كبيرًا اعتمادًا على الموقف. لذلك ، على سبيل المثال ، الشخص الذي لديه مرجع داخلي في العمل ويتخذ بشكل مستقل جميع القرارات الاقتصادية قد يكون له مرجع خارجي في المنزل ويتبع التوصيات التي قدمتها زوجته في كل شيء. الشخص المحافظ تمامًا في اختيار الملابس ، والذي يأتي للعمل بالبدلة نفسها المألوفة لديه ، في موقف يتخذ فيه قرارًا بشراء معدات جديدة ، قد يتحول إلى شخص مختلف ويصر للبحث عن شيء جديد وحديث تمامًا.

لذلك ، عند جمع معلومات عن شخص ما ، يجب على المرء أن يسأل عن السياقات الأكثر شيوعًا التي سيواجهها خلال أنشطته المستقبلية في مكان العمل من أجل تحديد أنماط التفكير التي ستظهر في هذه المواقف.

ستكون صورة metaprogram عبارة عن مجموعة من metaprograms الواضحة المميزة لشخص ما ، على سبيل المثال: مرجع داخلي ، تقريب ، نشط ، عام ، فرق ، مستقبل . إذا لم يتم التعبير عن بعض مخطط الميتابروغرام بشكل قوي ، فيمكن استبعاده من القائمة ، وستتكون صورة metaprogram من عدد أقل من الأنماط. من خلال معرفة صورة الميتابروغرام ، يمكننا أن نستنتج مدى ملاءمة هذا الشخص للانخراط في نشاط معين ، ومدى نجاحه في التعامل مع نوع أو آخر من المهام.

الجزء الثاني. تحليل صورة ميتابروغرام.

تجميع صور الميتابروغرام لمواقف مختلفة.

في هذا الجزء ، سننظر في مجال استخدام metaprograms مثل تحليل مقدم الطلب لوظيفة معينة عند تعيين موظف جديد.

إذا كان من الواضح بشكل كافٍ ما هو النشاط الذي سيشترك فيه ، ورسمت صورة البرنامج الفوقي الأكثر ملاءمة للوظيفة الشاغرة ، فسيبقى الاختيار من بين جميع المتقدمين الذي يكون أسلوب تفكيره أقرب إلى المطلوب. .

تتم مناقشة مسألة كيفية إنشاء صورة ميتابروغرام للشخص بسرعة وبدقة بمزيد من التفصيل في الجزء الثالث. سيتم هنا أيضًا تقديم أمثلة على تجميع صور الميتابروغرام لمختلف المواقف والأنشطة.

في كل حالة ، يجب على المرء أن يأخذ في الاعتبار جميع خصوصيات وخصائص الأنشطة التي سيشترك فيها الشخص الذي يشغل منصبًا معينًا. في الوقت نفسه ، يمكن رسم صور مختلفة لنفس الموقف في شركات مختلفة. فيما يلي وصف لأكثر صور الميتابروغرام شيوعًا للمناصب: مدير الشركة (المدير) ، السكرتير ، المسوق. يتم أيضًا تقديم وصف موجز ومضغوط للغاية للمعايير التي تم على أساسها اختيار هذا المخطط أو ذاك.

مدير الشركة (مدير).

1. المرجع الداخلي.يجب أن يتخذ مدير الشركة معظم القرارات المهمة المتعلقة بأنشطة الشركة. والأفضل أن يتخذ قراراته بنفسه ، بناءً على رأيه الخاص ، وليس بناءً على رأي الآخرين.

2. نشيط.من المرغوب فيه أن يكون القائد نشيطًا وحيويًا واستباقيًا. حتى لا ينتظر أي أحداث خارجية أو غيره من الناس ليدفعه لاتخاذ إجراء ، بل هو نفسه يأخذ زمام المبادرة.

3. تقريب.من الأفضل لمدير الشركة إجراء أي تغييرات أو إصلاحات في الشركة إلى حد كبير لتوسيع قدرات الشركة ، لتحقيق أداء أكثر نجاحًا ، وتحقيق أرباح إضافية ، وعدم التركيز على مكافحة أوجه القصور في الشركة.

4. ناست. وبرعم.يجب أن يكون لدى القائد فكرة جيدة عن الوضع الحالي في الشركة وأن يرى بوضوح آفاق تطور الشركة في المستقبل. يجب أن يكون القائد قادرًا على التخطيط بوضوح لبعض الوقت في المستقبل ، وأن يكون قادرًا على التنبؤ بكيفية تغير العوامل الخارجية في المستقبل. للقيام بذلك ، من الضروري أن يحافظ مدير الشركة على تركيز انتباهه على أحداث الحاضر والمستقبل.

5. عام.من المهم بدرجة كافية أن يتمكن المدير من تخيل الصورة العامة للشركة ، حتى يتمكن من رؤية التأثير الكلي لأي تغيير ، وليس مجرد تأثير محلي.

6. فرق.من المستحسن أن يقوم المدير بتنظيم أنشطة الشركة ليس بطريقة معيارية وليست متحفظة ، ولكن باستخدام أحدث الأساليب والتقنيات. لذلك عند اتخاذ أي قرار ، لم يعد يعتمد على كيفية حل هذه المشكلة في المرة الأخيرة ، ولكنه بحث عن بعض الخيارات الجديدة الأكثر ملاءمة للوضع الحالي.

سكرتير.

1. مرجع خارجي.من الضروري أن يسترشد السكرتير برأي الإدارة وقواعدها ومعاييرها ، والتي ستسمح له في عمله بتحقيق النوايا والأهداف التي يريد المدير تحقيقها بشكل أفضل. إذا بدأ السكرتير في التصرف بناءً على رأيه الخاص حول كيفية القيام بشيء ما ، وليس بناءً على رأي إدارته ، فقد يؤدي ذلك إلى عدم تطابق النتائج التي أرادت الإدارة الحصول عليها.

2. نشيط.من صفات السكرتير الجيد أنه لا ينتظر المدير ليذكره بأنه يحتاج إلى القيام ببعض الأعمال ، ولكنه ينجز معظم المهام بنشاط وبسرعة. من المستحسن ألا ينتظر السكرتير حتى يبدأ الآخرون في التصرف (سيتصل شخص ما ، ويحضر الأوراق اللازمة) ، ولكن يحل بسرعة وبشكل استباقي المهام التي تواجهه.

3. نشر.يجب أن يقوم السكرتير بإجراء عدد كبير من الحالات المحددة الصغيرة التي تتطلب الاهتمام بالتفاصيل. لذلك ، من المستحسن أن يفضل السكرتير أجزاء صغيرة من المعلومات وأن يركز على توضيح التفاصيل وإضفاء الطابع الملموس عليها.

4. تشابه.عادة ما يُطلب من الأمناء أداء أنواع معينة من المهام التي تتكرر من يوم لآخر. يميل الشخص الذي لديه رسم ميتابروغرام التشابه ، أولاً ، إلى اتباع تعليمات الدليل تمامًا ، دون إضافة الكثير من الأشياء الجديدة منه. ثانيًا ، إنه يتبع أنماط عمل راسخة بالفعل ، ونتائج أنشطته يمكن التنبؤ بها ، في حين أن الرجل ذو الاختلاف قادر على صياغة كل تقرير تالٍ بطريقة جديدة.

5. مستقبل.في أغلب الأحيان ، يواجه السكرتير مهام تتطلب منه الانتباه إلى الأحداث المستقبلية. من المرغوب فيه أن يتخيل السكرتير بوضوح ووضوح جميع الشؤون المخطط لها لبعض الوقت مقدمًا. على الرغم من أنه من المفيد للسكرتير الجيد أن يحظى بمدى واسع من الاهتمام ، بما في ذلك الماضي والحاضر والمستقبل. سيتيح له ذلك الحفاظ على تركيز الانتباه على جميع الأشخاص وجميع الحالات التي واجهها ، وفي نفس الوقت التحكم في جميع المهام وجهات الاتصال الحالية وفي نفس الوقت ضع في الاعتبار معظم الحالات المستقبلية المخطط لها. النهج - التهرب.هذا البرنامج الفوقي ليس مهما بشكل خاص في سياق أعمال السكرتارية. معرفة أنه يمكن استخدامه عند تطوير نظام حوافز للسكرتير (إما مكافأة على الانتهاء بنجاح من جميع الحالات ، أو غرامة على الانتهاء المتأخر من أي عمل).

المسوق.

1. فرق.يتغير الوضع في السوق بسرعة كبيرة ، لا سيما عندما يتعلق الأمر بالإعلان والتسويق والترويج للسلع في السوق. قد تكون تقنيات وأساليب العمل التي تم استخدامها قبل شهر غير فعالة بالفعل اليوم. لذلك ، بالنسبة للمتخصص الذي يروج لمنتج في السوق ، من المهم بشكل خاص أن يكون قادرًا على رؤية وملاحظة الفرص الجديدة التي يوفرها السوق. من المهم التركيز على إيجاد طرق جديدة للعمل مع العملاء. القدرة على ملاحظة كل ما هو جديد في إمكانات الاستخدام.

2. مستقبل.يعد التركيز على المستقبل ، على الأحداث المحتملة التي قد تحدث ، أمرًا مهمًا للغاية حتى يتمكن المتخصص من التنبؤ بتطور وضع السوق ، بحيث يكون دائمًا متقدمًا بنصف خطوة.

3. نشيط.إن انتظار بعض الظروف الخارجية أو أشخاص يدفعونك لاتخاذ إجراء في مجال مثل توصيل منتج إلى السوق يعني دائمًا التأخر وتفويت العديد من فرص التطوير التي يمكن أن يخلقها الإجراء النشط. من المهم ألا تنتظر حتى يتخذ الأشخاص الآخرون إجراءً ، ولكن يجب أن تتحرك الأمور بسرعة إلى الأمام من خلال العمل الجاد.

4. مرجع خارجي.نتيجة الترويج لمنتج ما في السوق هي كيفية تفاعل المشترين مع تصرفات المدير. ومن المهم بدرجة كافية أن يركز المسوق ، عند اتخاذ قرار ، بشكل أساسي على رأي الشركاء والمشترين المحتملين. حتى لا يتخذ الإجراءات التي يعتبرها صحيحة بل تلك التي يتوقعها المشترون منه.

5. تقريب.التسويق هو نشاط دائم التطور. من أجل التطوير ، لأبحاث السوق الجديدة ، لاختبار أساليب جديدة للعمل مع المشترين ، يكون دافع "الجزرة" أكثر فاعلية عندما يدير المسوق شركة ، على أمل تحسين أداء الشركة ، وليس بسبب الخوف من فقدان بعض المشترين.

6. عام.للتخطيط الاستراتيجي ، لإنشاء صورة عامة لتطور المشروع ، يكون الشخص الذي لديه برنامج تعريف عام مناسبًا تمامًا. توفر أبحاث السوق العديد من الأوصاف التفصيلية لمختلف الفروق الدقيقة التي ينطوي عليها الترويج لمنتج ما. لاتخاذ القرارات الصحيحة ، من المهم أن تكون قادرًا على رؤية شيء مشترك في تعقيدات المعلومات المختلفة ، وعدم الانغماس في التفاصيل.

كما ذكرنا سابقًا ، لكل حالة محددة ، من الضروري رسم صورة ميتابروغرام منفصلة خاصة بها. تتيح لك الأمثلة الواردة أعلاه معرفة كيف يمكنك ، بمعرفة متطلبات موقع معين ، رسم صورة ميتابروغرام مثالية لنشاط معين.

بعد جمع المعلومات حول الصورة المثالية لخطة الميتابروغرام لشغل منصب شاغر ، يمكنك إجراء المقابلات واختبار المتقدمين ، والاختيار من بينهم أولئك الأقرب في أسلوب تفكيرهم إلى المعايير المطلوبة.

ليس من الضروري على الإطلاق تحقيق مطابقة بنسبة 100٪ بين أسلوب تفكير مقدم الطلب والأسلوب المرغوب فيه من جميع النواحي. غالبًا ما يكون كافيًا لمطابقة 3-4 برامج تعريف رئيسية لهذا المنصب. في الوقت نفسه ، يمكن أن يؤدي التناقض في واحد ، ولكن أهم مخطط ميتابروغرام في هذا السياق ، إلى حقيقة أن الشخص لن يكون قادرًا على أداء العمل الموكول إليه.

حتى لو تبين أن أسلوب تفكير المتقدم للوظيفة يتطابق بنسبة 100٪ مع الأسلوب المرغوب ، فإن العوامل المهمة الأخرى مثل التعليم والخبرة العملية والكفاءة والحالة الاجتماعية يمكن أن يكون لها تأثير قوي على نجاح العمل .. لذلك ، يجب أن تكون تقنية صور الميتابروغرام مصحوبة بآخرين ، أساليب توظيف مثبتة جيدًا. سيسمح لك ذلك بتقييم المرشح للمنصب بشكل أكثر شمولاً ، ورؤية نقاط قوته وضعفه من وجهات نظر مختلفة.

مثال على استخدام معرفة صورة ميتابروغرام عند اتخاذ قرار التوظيف.

لمساعدة مدير الموارد البشرية ، يمكنك عرض الجدول التالي. يحتوي على بيانات حول المخططات الأولية للشخص ، ودرجة خطورته ، ويوفر هذا المثال أيضًا معلومات عن الصورة الوصفية للميتابروغرام الأمثل للوظيفة الشاغرة.

الاسم الكامل. إيفانوف إيفان إيفانوفيتش
ميتابروغرام	3	2	1	1	2	3	ميتابروغرام
المرجع الداخلي							مرجع خارجي
تقريب							تهرب
نشيط							متوقع
عام							نشر
تشابه							فرق
ماضي
الحاضر
مستقبل

* هنا 1 - معبر عنه بشكل ضعيف ، 2 - معبر عنه بشكل معتدل ، 3 - معبر عنه بقوة.

* + يشير إلى metaprograms الرائدة ودرجة تعبيرها.

في هذا المثال ، لدينا شخص - إيفانوف الأول. - مع مرجع داخلي واضح ، ميتابروغرام المستقبل والخاصة. مع metaprograms المعبر عنها بشكل معتدل نشط ومهرب. والميتابروغرامات المعبر عنها بشكل ضعيف الحاضر والاختلاف (الاختلاف المعبر عنه بشكل ضعيف أو التشابه يظهر في وصف الميتابروغرام على أنه تشابه مع الاختلاف).

إذا وضعنا الآن على صورة ميتابروغرام لهذا الشخص أفضل صورة ميتابروغرام للوظيفة التي يتقدم لها ، فيمكنك الحصول على صورة واضحة عن كيف يكون أسلوب تفكيره مناسبًا لأداء الوظيفة التي يتقدم لها. في المثال أعلاه ، تتم الإشارة إلى صورة الرسم البياني المثلى للموضع في شكل مربعات مظللة.

في هذا المثال ، يمكنك أن ترى أن مقدم الطلب مناسب تمامًا لجميع المخططات البيانية تقريبًا ، باستثناء التهرب والاختلاف. كانت برامج التهرب والاختلاف الواضحة بقوة مطلوبة ، لكن المتقدم لديه برنامج تلوي معتدل واضح للغاية وتشابه مع الاختلاف. يبقى أن نقرر مدى أهمية ، في سياق الوظيفة التي سيؤديها مقدم الطلب ، مثل هذه المراسلات الصارمة لهذه البرامج الوصفية.

إذا اتضح أن الاختلاف الواضح هو سمة أساسية من سمات التفكير الضروري للشخص الذي سيتولى هذا المنصب ، فسيكون من المؤسف أن نقول وداعًا لمقدم الطلب ، على الرغم من حقيقة أنه في نواحٍ أخرى مناسب تمامًا (على الرغم من من الممكن تقديم مثل هذا الحل الإبداعي حول كيفية العثور على شريك به فرق ميتابروغرام واضح ، والذي يمكن أن يكمله وفقًا لهذه الخاصية الضعيفة من التفكير).

إذا اتضح أن البرامج الوصفية التي لا يتناسب معها مقدم الطلب ليست الأهم ، فيمكنك حينئذٍ أن تقرر توظيفه (بشرط أنه وفقًا لخصائص أخرى مثل التعليم وخبرة العمل وما إلى ذلك ، فهو أيضًا مناسب).

الجزء الثالث. تقنية تجميع صور ميتابروغرام.

لسوء الحظ ، من الصعب جدًا التوصل إلى اختبار (كمبيوتر أو نص) من شأنه أن يسمح للشخص بتحديد بدقة المخططات الأولية في الشخص ، منذ ذلك الحين نعم / لا الإجابات لا تقدم معلومات كاملة.

تقترح هذه المقالة طريقتين لجمع المعلومات.

اول طريق.قم بتجميع استبيان مكتوب من الضروري تقديم إجابات مفصلة ومفصلة (مقالات مصغرة). وبعد ذلك ، بتحليل هذه التراكيب المصغرة ، يمكن للمرء أن يستخلص استنتاجات حول البرامج الفوقية الرائدة. الميزة الرئيسية لهذه الطريقة هي أنها تسمح لك بتغطية عدد كبير بما فيه الكفاية من المستجيبين في فترة زمنية قصيرة. العيب الرئيسي لهذه الطريقة هو أنها تستغرق وقتًا طويلاً لكتابة مقالات مصغرة ، والتي غالبًا لا تحتوي على معلومات كافية للاستنتاجات ، وفي هذه الحالة يجب إجراء مسح إضافي.

الطريقة الثانية.مقابلة شخصية. في وضع الحوار ، طرح الأسئلة وتلقي الإجابات ، يمكنك بسرعة كافية (في 10-15 دقيقة من المحادثة) معرفة جميع المعلومات الضرورية ورسم صورة ميتابروغرام. تتطلب طريقة العمل هذه بعض الخبرة لمدير الموارد البشرية لتحديد metaprograms في خطاب المحاور ، لكن هذه الطريقة تسمح لك بطرح أسئلة إضافية بسرعة ، واكتشاف البيانات المفقودة والاهتمام بأهم المخططات الوصفية في كل سياق.

علاوة على ذلك في هذا الفصل ، سيتم اقتراح سلسلة من الأسئلة ، والتي توفر إجاباتها معلومات حول برنامج Meta-Program معين. يمكن استخدام هذه الأسئلة في المقابلة وفي إعداد استبيان مكتوب.

الغرض هنا ليس تقديم قائمة مفصلة بالأسئلة التي تضمن تعريف metaprograms ، منذ ذلك الحين من المستحيل التنبؤ مسبقًا بالاتجاه الذي قد تتدفق فيه محادثة مع شخص ما. الغرض من هذه الأمثلة هو إعطاء فهم لكيفية تحديد الميتابروغرام ، بحيث يمكن للقارئ ، بعد قراءة 2-3 أمثلة ، عن طريق القياس ، أن يكملها بشكل مستقل بخياراته الخاصة.

المرجع الداخلي - مرجع خارجي.

"كيف ستعرف ما إذا كنت قد قمت بعمل جيد أم سيئ؟" الشخص ذو المرجع الداخلي سوف يجيب بأنه هو نفسه قرر ذلك. يمكن لأي شخص ذي مرجع خارجي أن يجيب: "تمدح السلطات (تأنيبها)" ، في إشارة إلى آراء الآخرين.

· "كيف ترغب في تنظيم علاقتك مع العميل (رئيسك)؟" سيجيب الشخص الذي لديه مرجع خارجي بأنه يرغب في تلقي ملاحظات من العميل (الرئيس) في كثير من الأحيان أنه يفعل كل شيء بشكل صحيح. (إذا طرحت السؤال هنا: "لماذا تحتاج إلى تعليقات؟" - الإجابة: "حتى لا يحدث أنني فعلت شيئًا ، لكن العميل لم يعجبه" ، يعني التهرب. الجواب: "القيام بأفضل عمل للعميل الذي يريده" - يعني تقريب). سيجيب الشخص الذي لديه مرجع داخلي بأنه لا يرغب في أن يكون مرتبطًا بشدة برأي العميل (الرؤساء) ويرغب في الحصول على بعض الحرية.

النهج - التهرب.

يمكنك طرح السؤال: "ما أكثر شيء لم يعجبك (لم يعجبك) في العمل (أثناء التدريب)؟" عندما تكتشف سياقات من 2 إلى 3 عندما لا يرغب شخص ما في القيام بشيء ما ، ولكنه يفعل ذلك بعد ذلك ، يمكنك طرح السؤال التالي: "ما الذي دفعك للقيام بهذا العمل؟ لماذا فعلت ذلك على أي حال؟ " سوف يرد الشخص الذي لديه منهج ميتابروغرام بأنه تخيل كم سيكون رائعًا عندما يكمل هذه المهمة ، أو أنه رأى بعض الفوائد في ما كان يفعله وكان يسعى للحصول عليه ، واصفًا الخير الذي حصل عليه. كنتيجة لذلك من العمل. سيجيب الشخص المراوغ بأنه فهم أنه سيعاقب (تغريم) إذا لم يقم بالعمل ، ويصف المشاكل التي تمكن من تجنبها بسبب العمل المنجز.

· يمكن تعريف هذا البرنامج الفوقي أيضًا بطرح السؤال: "لماذا تريد تغيير الوظائف؟". يتم تحليل تحليل الإجابات على هذا السؤال في وصف هذا الرسم البياني.

نشط - متوقع.

· على السؤال: "ما الذي سيحدد بشكل أساسي مدى نجاحك في التعامل مع العمل؟" - الشخص النشط ، أولاً وقبل كل شيء ، سوف يسمي نفسه وربما 2-3 عوامل خارجية أخرى. سيكون المنتظر أكثر انتباهاً وسيطلق على 7 - 8 عوامل خارجية مهمة يمكن أن تؤثر على إتمام العمل بنجاح ، وحتى وصف الظروف ، بعد الانتظار والتي يمكنك التأكد من أن كل شيء يسير على ما يرام.

على السؤال: "ما هو أفضل ما قمت به في عملك؟" - من المرجح أن يجيب الشخص المنتظر أنه قام بعمل ممتاز في المهام التي تم تكليفه بها ، أو أنه كان قادرًا على تقديم بعض الأفكار الجيدة (لكنه لم يدفعها إلى الأمام بمفرده). سيخبرك الشخص النشط أنه كان قادرًا على تنفيذ وإكمال العديد من المشاريع في أقصر وقت ممكن.

عام - خاص.

· من المهم هنا الاستماع إلى كلام الشخص ، وملاحظة عدد المرات التي يستخدم فيها التفاصيل والتفاصيل في حديثه. كم عدد التفاصيل والأوصاف الصغيرة التي تظهر في خطابه؟ أم أنه يفضل الإجابات العامة باستخدام أجزاء كبيرة من المعلومات فقط؟

· قصة الشخص الذي لديه ميتابروغرام "عام" حول ما فعله في الماضي ستكون قصيرة جدًا ، وتحتوي فقط على الأحداث الأكثر أهمية. سيصف الشخص ذو الخصوصية حتى المراحل الصغيرة في حياته لفترة طويلة.

· على السؤال: "ما هو نشاطك في مكان عملك السابق؟" - يمكنك الحصول على قصة مفصلة ومفصلة ، أو وصف موجز لأهم عناصر ما كان يقوم به الشخص.

التشابه - التشابه مع الاختلاف - الاختلاف.

يمكنك معرفة عدد المرات التي قام فيها الشخص بتغيير وظائفه (بما في ذلك نوع النشاط في نفس الوظيفة). التغيير المتكرر سيتحدث عن الاختلافات ، نادرًا ما يتحدث عن أوجه التشابه. من المرجح أن يشير استخدام طرق مختلفة لحل نفس المشكلة إلى شخص مختلف ، في حين أن الالتزام بطريقة واحدة ، ولكن تم اختبارها بشكل موثوق لحل المشكلة ، سيحدد الشخص المشابه.

على السؤال: "لماذا اخترت عملنا؟" - سيجيب الشخص المشابه بأنه مشابه تمامًا لما فعله من قبل ؛ شخص ذو امتياز سيتحدث عن الجديد في هذا العمل الذي يثير اهتمامه.

الماضي الحاضر المستقبل.

التوصية الرئيسية هي ملاحظة ما يشير إليه الشخص غالبًا في خطاب: أحداث الماضي أو الحاضر أو ​​المستقبل. في الوقت نفسه ، يجب أن تكون الأسئلة دون الرجوع إلى الوقت ، أي اترك للشخص الفرصة ليقرر بنفسه في أي وقت ليخبر كل شيء.

على السؤال: "كيف حالك؟ ما هو الخير؟ - الشخص الذي يركز على الماضي سيتحدث عما حدث له في الماضي. شخص موجه إلى الحاضر - حول ما يفعله الآن. شخص يركز على المستقبل - حول ما يخطط للقيام به في المستقبل القريب.

يتم تقديم فهم أكثر تفصيلاً وتفصيلاً لكيفية اكتشاف المخططات الأولية لشخص ما في سياق محادثة عادية في الأدبيات الخاصة ، والتي تحلل عددًا كبيرًا من الأمثلة والقياسات التي تجعل من الممكن تحديد أسلوب تفكير الشخص.

خاتمة.

يقدم البرمجة اللغوية العصبية (NLP) أداة فعالة وموثوقة مثل تجميع صور ميتابروغرام لتحديد أسلوب التفكير المفضل لدى الشخص. إن معرفة كيف يفكر الشخص ، وفهم أسلوب التفكير الأنسب لأداء نشاط معين ، يسمح لك بتقييم مدى نجاح الشخص في التعامل مع الوظيفة التي يدعي من أجلها. بالنظر إلى هذه المعلومات ، يمكن تجنب العديد من الأخطاء بالفعل في مرحلة المقابلة ويمكن ضمان التطوير الناجح للمؤسسة من خلال اختيار الموظفين الذين لديهم أنسب مجموعات من برامج التعريف.

تقدم هذه المقالة وصفًا موجزًا ​​لمخططات الميتابروغرام ، وأمثلة على تجميع صور ميتابروغرام لبعض المواضع ولأشخاص مختلفين. يمنح هذا القارئ مجموعة كاملة من الأدوات للتحليل النوعي لموظفي المنظمة ولاتخاذ القرارات عند تعيين موظف جديد.

بالإضافة إلى مثل هذا السياق مثل التوظيف ، هناك العديد من المجالات الأخرى التي يمكن فيها استخدام المعرفة بالميتابروغرام بشكل فعال.

أولاً ، بمعرفة صورة الرسم البياني لموظفك ، ستتمكن من استخدام إمكاناته على النحو الأمثل. من خلال معرفة نقاط القوة والضعف في أسلوب تفكير الشخص ، ستتمكن من تعيين مهام له يمكنه التعامل معها بنجاح أكثر من أي شخص آخر. سيسمح لك ذلك بتوزيع المسؤوليات بشكل أكثر جدوى بين موظفيك.

ثانيًا ، بمعرفة صور الميتابروغرام للعديد من الموظفين ، يمكن للمرء أن يقدر مسبقًا مدى نجاحهم في العمل معًا في فريق واحد. يسمح لك هذا بتشكيل مجموعات عمل فعالة ، حيث يعزز كل شخص إمكانات الفريق ويكمل بنجاح جميع الأعضاء الآخرين في المجموعة.

في نهاية المقال ، أود أن أؤكد أنه على الرغم من أن تجميع صور الميتابروغرام أداة فعالة جدًا وقوية لتحليل الأفراد ، إلا أنها تتيح لك النظر بوضوح إلى حد ما وبشكل واضح في جانب واحد فقط من هذا الكائن المعقد للدراسة كشخص. لذلك ، يجب اعتبار هذه التكنولوجيا فقط كإضافة قوية وجميلة لخزينة تلك الأدوات التي يجب استخدامها عند العمل مع الأفراد.

Metaprograms هي نوع من المرشحات للحذف الجزئي للمعلومات. إنهم يوجهون انتباهنا عن طريق إزالة بعض المعلومات وخلق أنماط معتادة ومنهجية للفكر والسلوك. يمكن أن تكون Metaprograms لشخص ما مختلفة في سياقات مختلفة. في المؤسسات ، يمكنهم المساعدة في شرح سبب تفضيل الأشخاص لأنواع معينة من العمل وفهم سبب تفوق بعض الأشخاص في مهام معينة يكافح الآخرون للقيام بها. تسمى هذه الأنماط المعتادة والمنهجية بالبرامج الوصفية لأنها تبرمج سلوكنا على مستوى أعلى (ميتا) من كل شيء آخر.
سنصف عشرة مخططات ميتابروغرام شائعة توفر أدلة على كيفية تفاعل الناس المحتمل في مواقف معينة. يتم شرح Metaprograms في شكل قوالب نمطية لأغراض التدريس فقط. في الواقع ، اتضح أن تصنيف الأشخاص وفقًا لأنواع الميتابروغرام مضلل. الميتابروغرام مفيدة فقط لفهم أنماط السلوك. تتمثل إحدى طرق تعريف أنماط الميتابروغرام في الكلمات المستخدمة ، وإليك بعض الأمثلة على ذلك. يمكنك متابعة حديثك ومحاولة التعرف على الخصائص الخاصة بك لمخططات الميتابروغرام. لذلك ، فإن الميتابروغرام الرئيسية:

1) اتجاه الدافع (نهج المغادرة)
2) محتوى النشاط (اشياء - اشخاص)
3) مخطط العمل (طرق بديلة)
4) مستوى النشاط (مبادرة - رد فعل)
5) حجم المعلومات (خاصة عالمية)
6) توجيه الانتباه (I- الآخرين)
7) نوع المعايير (المراجع) (داخلي - خارجي)
8) السلوك في المجموعة (إتمام مهمة إنقاذ الفريق)
9) مرشح العلاقة (تطابق - عدم تطابق)
10) نوع المقارنة (حسب الكمية والنوعية)

اتجاه الدافع (الذهاب للذهاب بعيدا).
يتم تحفيز الناس إما للذهاب نحو شيء ما أو الابتعاد عنه. الذهاب إلى الناس يعرفون ما يريدون ويخلقون دافعهم الخاص لتحقيق النتائج. يبتعد الناس عنهم يجدون صعوبة في الاتفاق على النتائج أو الأهداف المرجوة لأنهم يركزون أكثر على ما يجب تجنبه. الشخص الذي "يتجه نحو شيء ما" يتحدث عما يريده. الشخص الذي "يبتعد عن شيء ما" يتحدث عما لا يريده. يعد الأشخاص الذين يبتعدون عنك أمرًا جيدًا للوظائف التي يمكنهم فيها العثور على مشاكل ، مثل أقسام الجودة ، لكن لا تطلب منهم حلولًا لأنهم قد لا يكونون قادرين على تحديد أيهم يذهبون إليه. النوع "go to" جيد في أي شيء يتطلب عقلية "الإنجاز" التي تنطبق على العديد من الوظائف في المؤسسات الحديثة.

محتوى النشاط (اشياء - اشخاص).
هذا مهم لتلك الشركات في صناعة الخدمات التي تحتاج إلى إظهار خدمة عملاء حقيقية. الأشخاص الذين يركزون على "الأشياء" هم أقل وعيًا باحتياجات الناس ، وقد يشعرون بعدم الارتياح أثناء المحادثة ، خاصة في مواقف عدم رضا العملاء. يظهرون اهتمامًا أكبر بإصلاح السيارة المكسورة أكثر من الاستجابة لحالة العميل. أولئك الذين يركزون على "الأشخاص" هم أكثر ملاءمة للتواصل مع العملاء ، لأنهم أكثر حساسية وتقبلًا لاحتياجات العملاء.
في صناعة الكمبيوتر ، وجدنا أنه من الأسهل توظيف مهندسين يركزون على الأشخاص وتعليمهم المهارات الهندسية بدلاً من توظيف مهندسين جيدين يركزون على التكنولوجيا وتعليمهم مهارات التعامل مع الأشخاص. في الثاني من هذه الخيارات ، هناك صراع مستمر. أولئك الذين يركزون على الناس يتحدثون عن من كانوا معهم ومن قال ماذا ، بينما أولئك الذين يهتمون أكثر بالشيء يتجاهلون تلك التفاصيل ويتحدثون عن المواد والأدوات والتكنولوجيا والآلات وما إلى ذلك.

مخطط العمل (طرق بديلة).
هذه أنماط مثيرة للاهتمام في الأعمال التجارية ، وربما أسهل طريقة للتعرف عليها هي من خلال مراقبة السلوك. يفضل بعض الأشخاص اتباع منهجية مكتوبة جيدًا ، وإنشاء منهجية خاصة بهم إذا لم تكن موجودة. لكن مثل هؤلاء الأشخاص ينشئون منهجية ، تعكس ما يحدث بالفعل - فهم ليسوا مناسبين بشكل خاص لتطوير الأساليب ، وهذا يتطلب شخصًا "بديلًا".
الأشخاص "البديلون" يحبون التنوع والاختيار. إنها رائعة لتبادل الأفكار والتوصل إلى جميع أنواع الأفكار ، لكنهم لا يحبون قيود المنهجيات الصارمة. كما أنهم يحبون ترك الخيارات لأنفسهم لأطول فترة ممكنة ، لذلك يميلون إلى تأجيل القرارات من يوم لآخر. إذا طرحت السؤال ، "لماذا اخترت قضاء إجازتك الأخيرة بهذا الشكل؟" ، سيصف لك الشخص "البديل" الأسباب التي دفعتهم إلى اتخاذ القرار بهذه الطريقة ، مثل "السعر كان مناسبًا" أو "نحن أحببته هناك العام الماضي ". سيخبرك الأشخاص "المنهجيون" كيف قرروا الذهاب في إجازة. "ذهبت إلى وكالة سفريات" ، وما إلى ذلك - يصفون منهجيتهم. الأشخاص "المنهجيون" مثاليون للمناصب ذات القواعد وأساليب العمل الصارمة. يفضل الأشخاص "البديلون" الوظائف التي تمنحهم الكثير من التنوع والاختيار.

مستوى النشاط (المبادرة التفاعلية).
انه سهل. يحب بعض الناس أن يكونوا استباقيين (استباقيين) ، بينما يحب البعض الآخر أن يكون رد الفعل (رد الفعل). رد فعل الناس رجال الاطفاء. عندما يتوقف الهاتف عن الرنين ، يستريحون وينتظرون رنين الهاتف. ويستخدم الأشخاص المغامرون الوقت بين المكالمات لإجراء تحسينات على الأنظمة ويحبون وظيفة بها مجال للتغيير وتحسين الجودة.
الأشخاص المستجيبون مناسبون لوظائف مثل خدمة معلومات العملاء على الهاتف ، واستقبال الزوار ، وأي شيء يعتمد على خدمات سريعة الاستجابة. سيعاني المغامرون من ضغوط مثل هذه الوظيفة. يتحدث الأشخاص المغامرون عما سيفعلونه ، ويتحدث الأشخاص المتفاعلون عما فعلوه.

حجم المعلومات (خاصة عالمية).
يحب الناس في جميع أنحاء العالم التحدث على مستوى العالم. يريدون رؤية الصورة كاملة وهم أقل اهتمامًا بالتفاصيل. إذا سألت شخصًا عالميًا عن فيلم شاهده مؤخرًا ، فستتلقى ردًا مثل ، "لقد كان فيلمًا جيدًا - أفضل من آخر فيلم شاهدته." يمكن لشخص معين أن يتحدث بدون توقف لساعات ، ويخبرك بكل تفاصيل كل شخصية وكل جزء من الحبكة. غالبًا ما يتحدث الأشخاص المفصلون بشكل أكثر اتساقًا ، ويتنقل الأشخاص العالميون بحرية من موضوع إلى آخر. يمكن للأشخاص العالميين تجربة الإجهاد في الوظائف التي تتطلب منهم التحليل والوصف على نطاق واسع ، ويجد الأشخاص المفصلون صعوبة في التعامل مع الوظائف التي تتطلب تفكيرًا عالميًا.

توجيه الانتباه (I- الآخرين).
هذا النمط مهم في أي صناعة حيث يجب أن يكون التركيز بنسبة 100 في المائة على الأشخاص ، مثل التمريض والتعليم والخدمات الاجتماعية. كما أنها مهمة في صناعة التدريب. الأشخاص الذين يركزون على الآخرين يصبحون أطباء وأخصائيين اجتماعيين ومدربين ممتازين بسبب اهتمامهم الصادق برفاهية الآخرين. هم حساسون للغاية لإشارات الإزعاج أو الانحراف عن النتيجة المرجوة.
الأشخاص الذين يركزون انطوائيًا على أنفسهم أكثر قلقًا بشأن ما يشعرون به أو كيف يتقدمون نحو النتائج المرجوة. غالبًا ما يفقدون العديد من إشارات عدم ارتياح أو عدم رضا الآخرين. في تجربتي ، يمكن أن يكون هؤلاء الأشخاص متحدثين رائعين ، لكن ليسوا مدربين رائعين.

نوع المعايير (داخلي - خارجي).
يرتبط هذا النمط بملاحظات المعايير. يعرف الأشخاص ذوو المعايير الداخلية غريزيًا ما إذا كانوا قد قاموا بعمل جيد أم لا. يحتاج الأشخاص ذوو المعايير الخارجية إلى من يخبرهم بذلك. يتجه رواد الأعمال الناجحون بشكل كبير نحو المعايير الداخلية - فهم يعرفون ما إذا كانوا قد اتخذوا قرارًا جيدًا أم سيئًا. كثير من الأشخاص في المؤسسات موجهون نحو المعايير ويحتاجون إلى هيكل حوكمة يمنحهم ملاحظات حول معايير عملهم.

السلوك في المجموعة (إتمام مهمة إنقاذ الفريق).
هذا يرجع إلى اتجاه الطاقة في العمل الجماعي. بعض الناس في الغالب موجهون نحو المهام ، وسيكون في طليعة تفكيرهم ، بغض النظر عن أي صراعات جماعية أو اختلافات شخصية. يركز الآخرون بشكل أساسي على أنشطة الاحتفاظ بالمجموعة ، ويولون اهتمامًا أقل للمهمة المطروحة عندما يكون الفريق في مأزق. الأشخاص الموجهون نحو المهام جيدون في العمل ويمكنهم الخوض فيه وحيث لا يتعين عليهم التفاعل مع الكثير من الأشخاص الآخرين. أولئك الذين يركزون على الاحتفاظ بالفريق يحتاجون إلى وظائف حيث من المهم إقامة علاقات جيدة والحفاظ عليها ، مثل العلاقات العامة وخدمة العملاء.

مرشح العلاقة (فرق التشابه).
هناك أربعة توجهات أساسية تحدد كيفية تصنيف الناس للمعلومات من بيئتهم من أجل الفهم والتعلم.
تشابه. يميل بعض الناس إلى البحث عن "ما هو" بدلاً من "ما هو مفقود". يركزون على القواسم المشتركة ، وكيف يتناسب كل شيء معًا. بالنسبة للأشخاص الذين لديهم نوع تشابه قوي ، هناك خطر التعميم ووضع الافتراضات بسرعة كبيرة. كما يجدون صعوبة في التأقلم مع التغيير التنظيمي ويفضلون العمل الدائم طويل الأمد. يمكنهم البقاء بأمان في وظيفة واحدة لمدة 20-25 سنة.
على غرار الاستثناءات. يبحث هذا المرشح عن أوجه التشابه أولاً ، مع التركيز الثانوي على الاختلافات. أثناء المحادثة ، يمكنك تحديد أن الشخص يستخدم هذا الفلتر من خلال جسيمات المقارنة مثل "أكثر" ، "أفضل" ، "أقل" ، "باستثناء" ، "لكن" ، "على الرغم من". الأشخاص الذين يصنفون العلاقات باستخدام هذا المرشح لا مانع لديهم من التغييرات طالما أنها تدريجية وليست متكررة جدًا. عادة ما يبقون في وظيفة واحدة لمدة 5-7 سنوات قبل البحث عن شيء آخر.
فرق. يمكن أن يكون هذا المرشح مفصلاً ومملًا بدقة. مع وجود اتجاه اختلاف قوي ، يلاحظ الشخص باستمرار كيف أن شيئًا ما لا يعمل أو لا يوافق. يبحث عن الاختلافات في كل شيء ، ويختار "ما هو مفقود". غالبًا ما يبدأ هؤلاء الأشخاص في الشعور بنفاد صبرهم بعد 9-18 شهرًا من العمل.
الاختلافات مع الاستثناءات. يركز هذا المرشح بشكل أساسي على "ما هو مختلف" ، مع التركيز الثانوي على "ما هو نفسه". عندما يستخدم شخص هذا الفلتر ، فإنهم يقولون شيئًا مثل: "هذا تغيير جيد ، على الرغم من أن يوم العمل يظل كما هو". الأشخاص الذين يستخدمون هذا الفلتر يبقون في العمل لنحو 18-36 شهرًا.

نوع المقارنة (الكمية حسب النوعية).
نوع المقارنة هو مرشح لاختيار المعلومات عند اتخاذ القرار. يمكن أن تكون المعلومات نوعية أو كمية. إنها مجرد مقارنة "أكثر / أقل من" أو "أفضل / أسوأ من". يفضل الأشخاص المختلفون عوامل التصفية المختلفة ، وعادة ما يتخذون قرارهم بناءً على عامل التصفية الخاص بهم. يتخذ بعض المديرين قرارات تستند فقط إلى مقدار الربح أو المدخرات ، ولا يولون سوى القليل من الاهتمام لعواقب الجودة. والعكس منتشر أيضا.

هذه البرامج الوصفية العشرة هي مجموعة مختارة من تلك البرامج الأكثر فائدة في حياة المؤسسة. عندما يمكنك التعرف عليها ، ستلاحظ مدى تأثيرها على نهج الشخص في العمل. هذا النهج يؤثر بشكل كبير على نتائج العمل. ربما كنت تستخدمها بالفعل لشرح السلوك المربك لبعض معارفك ، وفي الفصول اللاحقة سوف نستخدمها للقيام بذلك.
ومع ذلك ، فإن الغرض من تقديمك إلى البرامج الوصفية هو منحك فهمًا أعمق لتفكيرك وسلوكك. هل هناك أي مهام تفضل عدم القيام بها؟ هل يمكنك تحديد برنامج Meta-Program الذي يمكنه شرح هذا الموقف؟

كثيرًا ما يُطرح علي السؤال ، "هل يمكنك تغيير خصائص المخططات الخاصة بك؟" الجواب نعم ، ويستغرق وقتا. قد تكون هناك أسباب لتعلم برنامج Meta-Program غير مألوف لتحقيق مكاسب طويلة الأجل ، أو لاستخدام استراتيجية مكاسب قصيرة المدى لتحقيق ذلك. أفضل طريقة للقيام بذلك هي أن تصمم كمثال شخص لديه برنامج Meta-Program الذي تريده ويستخدمه لتحقيق الأهداف التي تريدها.

استنادًا إلى كتاب ديفيد مالدن "الإدارة والقوة في البرمجة اللغوية العصبية".