¿Qué está controlando el personal? Control de personal: esencia, funciones, tareas. Soporte documental de control de personal. Control de personal: funciones y tareas

El objetivo principal del control de personal es crear un mecanismo de coordinación y optimización de actividades dentro del sistema de gestión de personal en un entorno cambiante, orientado a desarrollar la gestión de recursos humanos para lograr los objetivos de la organización, aumentando su eficiencia económica y social. Como se desprende de la definición propuesta, este objetivo tiene como objetivo lograr determinados resultados en la gestión del personal de la organización. Dependiendo del nivel de desarrollo de la organización y sus necesidades objetivo, los objetivos económicos de controlar la organización y el subsistema de gestión de personal pueden ser: aumento de la producción o ventas, aumento de la rentabilidad, aumento de la competitividad, aumento del valor comercial. La investigación extranjera y la práctica de utilizar el control indican que el objetivo de controlar al personal se está volviendo gradualmente más complicado. Actualmente, x puede formularse como un aumento de la eficiencia y la eficacia de una empresa mediante el mejor uso del personal. Este objetivo es un objetivo de orden superior. Pero de acuerdo con las reglas del establecimiento de metas, las metas de orden inferior y las tareas específicas del sistema sirven para lograr metas de orden superior. Como resultado, se construye un árbol de objetivos, en el que el objetivo más alto es una descripción del resultado final. Los subobjetivos de cada nivel posterior son condiciones necesarias y suficientes para lograr el objetivo del nivel anterior. Las tareas específicas de los ejecutantes son el último nivel de la jerarquía de metas y representan la formulación del trabajo que se puede realizar de cierta manera y dentro de un marco de tiempo predeterminado. Concepto y herramientas de control de personal. La planificación de áreas específicas de trabajo y los indicadores de objetivos tienen una influencia activa en el trabajo estratégico con el personal. Crean las condiciones previas para la gestión estratégica del personal. El control de personal es uno de estos requisitos previos.

Tabla 1.1 - Objetivos del control de personal

Subfunciones y objetivos

Indicadores (herramientas de logro)

1. Contratación

Seleccionar los candidatos requeridos

Optimización de los costes de selección

Atracción de alta calidad de nuevos empleados

Análisis de técnicas de selección

Evaluación de tecnologías de selección basadas en encuestas de candidatos, análisis de retroalimentaciones

Costos de selección

Análisis de los beneficios de la etapa inicial de trabajo para quienes ocuparon el cargo

2. Integración de personal

Introducción efectiva de nuevos empleados

"Vincular" a los nuevos empleados a la empresa

Encuestas a empleados

Desarrollo de costos por empleado

Planificación de la carrera individual de un nuevo empleado en la empresa.

Boleta de calificaciones para empleados nuevos

3. Controlar el desarrollo individual del personal

Desarrollo de estimaciones de costos, reduciendo el costo de atraer especialistas "costosos" para trabajar en la empresa.

Trabajando con jóvenes profesionales

Encuestas a clientes en necesidad de la mano de obra necesaria (jefes de departamento)

Participación en el reparto de titulados universitarios

Análisis de la actividad del mercado y estrategias de diversificación.

Organización del desarrollo profesional

Desarrollo de recursos humanos de la organización.

Desarrollo del potencial individual de los empleados.

Evaluación de la calidad del conocimiento de los participantes en seminarios y cursos.

Encuesta de liderazgo

Entrevista con consultores externos y líderes de talleres.

El grado de correspondencia entre los requisitos del puesto y cómo los empleados cumplen estos requisitos.

4. Control de la comunicación

Planteando demandas e impulsando la iniciativa

Profundizar en el conocimiento de las interdependencias económicas y comerciales conjuntas

Familiarización de los empleados con los objetivos y la estrategia de la empresa.

Utilizando el potencial de los empleados de su experiencia, ideas para tomar decisiones sobre problemas.

Comparación de gerentes y empleados: quién es más activo

Observación a través de canales de "rumores", evaluación de información de comunicaciones informales

Encuestas a empleados

Ampliación del alcance de la toma de decisiones por parte de los empleados (evaluación del estilo de gestión)

5. Controlar la motivación

Movilización de oportunidades motivacionales, búsqueda de sistemas racionales de remuneración

Dividir a los empleados en grupos según su nivel de éxito.

Estimulación moral

Corrección de salarios y productividad laboral, comparación de salarios entre sí.

Encuestas a empleados y ejecutivos

El estado del clima psicológico, satisfacción laboral.

El objetivo principal del control es la orientación del proceso de gestión para lograr todos los objetivos que enfrenta la empresa. La tarea de controlar es preparar y proporcionar la información de gestión necesaria para orientar a la dirección hacia la toma de decisiones y las acciones necesarias.

Con base en el objetivo de controlar al personal, los investigadores identifican las siguientes tareas:

- contribuir a la formación de estrategias, políticas, objetivos de la gestión de personal y de la organización en su conjunto;
- planificación de costos de materiales fijos y variables para el personal, control sobre su implementación;
- organización del análisis de los procesos de gestión de personal y su optimización;
- optimización de los recursos necesarios para el funcionamiento y desarrollo del sistema de gestión de personal;
- apoyo de información y consultoría para la toma de decisiones de gestión en el campo de la gestión de personal;
- integración de los procesos de gestión de personal con los procesos de gestión de la organización;
- diagnóstico de las causas de los problemas de gestión de personal y elaboración de recomendaciones para su eliminación;
- estudio operativo de las actividades del personal;
- organización y coordinación sistemática de las actividades de gestión de personal para lograr los objetivos de la organización;
- obtener un efecto social por el mejor aprovechamiento del potencial laboral.

Las metas y los objetivos del control determinan su esencia y las funciones que realiza: su contenido.

Junto con las formas operativas y estratégicas de control de personal, están sus formas cuantitativas y cualitativas. Todas las formas, herramientas y funciones de control están unidas por la responsabilidad de la primera persona de la organización por el personal y cada persona por separado.

Las funciones de control de personal son realizadas por empleados de los departamentos financiero, de planificación y económico, así como los departamentos de trabajo con personal y desarrollo social. Son bastante diferentes en términos de organización y contenido en comparación con el control (Figura 1.1).

La Contraloría desempeña principalmente las funciones de control interno de la empresa con respecto a la eficiencia de su trabajo, así como el trabajo de sus divisiones. Al mismo tiempo, el sistema de control no tiene la autoridad para tomar decisiones, sanciones en relación con las divisiones. Su tarea principal es proporcionar a la dirección de la organización toda la información necesaria para la toma de decisiones de gestión y acciones necesarias.

Figura 1.1 - Diferencias entre control y control

El Controlling de costes de personal es una función centralizada que incluye la planificación de costes de personal para toda la empresa. Además, una vez finalizado el trabajo sobre el personal, se somete a discusiones sobre temas legales y comerciales a partir de la presentación de material digital específico por parte de varios departamentos. Como resultado, se forma una estructura de valor, teniendo en cuenta lo que debería ser y lo que ya es.

La siguiente fase de la "lucha" por el plan está asociada con el refinamiento y la comparación, por un lado, de datos cuantitativos sobre la economía del personal a partir de las estadísticas tradicionales del período anterior y, por otro lado, con aquellos que contienen prerrequisitos de planificación. basado en objetivos de producción.

El control descentralizado lo realizan los departamentos de RRHH y Desarrollo Social. Ésta es una función importante de tales unidades. Está subordinado al control central de la empresa e incluye los cálculos y análisis de varios tipos de costos de costos, que son requisitos previos para el análisis general y la optimización de los procesos de trabajo.

Control descentralizado del uso del potencial de los empleados. El departamento de RR.HH. asiste a las divisiones de la empresa en el uso de los empleados de acuerdo con sus capacidades, así como a los propios empleados en su desarrollo (Tabla 1.2).

Tabla 1.2 - Niveles y objetos del personal que controla

Nivel de control	Factores de éxito para el control de personal
Dinero en efectivo, costeo	Indicadores económicos y números	Subjetivo cualitativo
Estratégico	Herramientas de desarrollo de personal basadas en costos. Financiero-	Estructura de personal y niveles de educación.	Análisis de potenciales individuales
análisis matemático de los costos de apoyo social	Composición del personal
Táctico	Seguimiento del presupuesto del programa educativo. Gasto social	El costo de la educación y el desarrollo profesional de un empleado. La composición numérica de la reserva.	Evaluación de empleados por métodos de prueba.
Operacional	El costo de los empleados individuales. Presupuesto de recursos humanos	El tiempo de trabajo, sus costos	Seguimiento diario del desarrollo del personal (seminarios, etc.)

Consideremos las funciones específicas de control:

- empleados como socios comerciales;
- aumentar el papel de la cultura de relaciones públicas;
- planificación de personal; posiciones externas:
- aumento de la competencia;
- actividad del mercado.

Detengámonos en los objetivos del concepto de Control:

- evaluación del trabajo basada en la medición de su actividad y calidad;
- aumentar la contribución de cada empleado al éxito de la empresa;
- integración de flujos de información;
- la formación de equipos de proyecto.

El control de personal abarca el análisis, control y planificación sistemáticos del trabajo conjunto del personal. Las herramientas de control de personal están diseñadas para diagnosticar el estado del trabajo con el personal en el pasado, presente y futuro para desarrollar una estrategia empresarial. Al mismo tiempo, se otorga un papel significativo a las encuestas a los empleados, que sirven para evaluar el estilo de gestión, el clima de producción y la satisfacción laboral.

"Pregunta de personal", 2013, N 10

CONTROL DE PERSONAL

El logro de un determinado resultado de la actividad de un empleado individual, grupo u organización en su conjunto depende de muchos factores. Uno de los más importantes es el trabajo realizado por un empleado individual, es decir, la actividad laboral, que tiene tanto un lado de contenido, respondiendo a la pregunta: "¿qué se debe hacer?", Y un lado procedimental, tecnológico de la actividad, respondiendo las preguntas: "¿cómo?" y "¿quién debería hacer?" Todo esto en conjunto permite señalar y describir una u otra área de trabajo, que en este contexto puede denominarse lugar de trabajo.

La determinación de las principales características y requisitos para el puesto (o para el lugar de trabajo) y para el empleado se lleva a cabo durante el análisis del puesto y su descripción. Existen varias definiciones del término "análisis de puestos". Según una investigación del Instituto Británico de Normalización, el análisis de puestos es la definición de las características más significativas de un puesto. El Departamento de Trabajo de EE. UU. Ha ampliado esta definición. Según su interpretación, el análisis del trabajo se define como "cualquier proceso de organización y evaluación de información" relacionada con un puesto de trabajo o empleado. La información puede reflejar el contenido del trabajo, expresado en términos de funciones y procedimientos específicos del trabajo, o puede consistir en las características del trabajador (habilidades prácticas, conocimiento, habilidad, tolerancias, etc.) requeridas para realizar el trabajo de manera competente.

Definición. El análisis del trabajo es un proceso de investigación sistemática del trabajo para determinar sus características más significativas, así como los requisitos para los ejecutantes de este trabajo.

Por lo tanto, el análisis le permite obtener datos sobre los requisitos del trabajo, que luego se utilizan para describir el trabajo (es decir, describir deberes, derechos, responsabilidades) y elaborar una especificación personal (es decir, requisitos para un empleado).

El análisis de puestos puede tener dos aspectos:

1) análisis orientado a tareas: para definir deberes, responsabilidades, métodos de trabajo, etc.;

2) análisis centrado en el empleado: para determinar las características del comportamiento del empleado necesarias para realizar el trabajo con éxito.

La distinción entre aspectos orientados al trabajo y orientados al trabajador es bastante obvia. Las primeras son descripciones del contenido del trabajo, que se relacionan con los aspectos tecnológicos del trabajo y generalmente reflejan lo que está haciendo el empleado. Los aspectos orientados al trabajador caracterizan el comportamiento humano generalizado asociado. El análisis de puestos es necesario para realizar muchas funciones de recursos humanos y se utiliza para:

Elaboración de una descripción del puesto (contiene un resumen de la esencia del trabajo o proceso de gestión, el grado de su responsabilidad, condiciones laborales, etc.);

Elaboración de una especificación personal que indique las cualidades personales del empleado;

Selección de empleados y su contratación: la información analítica se tiene en cuenta al seleccionar empleados para un puesto específico;

Evaluar el desempeño de los empleados;

Formación de personal y formación avanzada mediante el desarrollo e implementación de programas de formación. El análisis de puestos ayuda a establecer los conocimientos, habilidades y habilidades necesarias para llevar a cabo el proceso en un lugar de trabajo determinado;

Planificación de carrera y promoción profesional, teniendo en cuenta el logro de altos resultados por parte del empleado;

La retribución del trabajo, ya que debe estar directamente relacionada con las competencias, la capacidad, las condiciones de trabajo, los riesgos para la salud, etc.;

Garantizar la seguridad laboral, ya que depende de la correcta ubicación de los lugares de trabajo, equipos, cumplimiento de determinadas normas y otras condiciones.

El análisis del trabajo (o lugar de trabajo) en la organización actual tiene lugar en una secuencia determinada.

La primera etapa, muy importante, del análisis da una idea general de la organización como un todo y la ubicación organizativa de cada lugar de trabajo en ella. En esta etapa se elaboran diagramas de la estructura de la organización, se muestran las conexiones y relaciones entre los lugares de trabajo (o puestos). En la segunda etapa, se plantea la cuestión de cómo y con qué finalidad se utilizará la información sobre el análisis del trabajo (para la selección de personal, valoración de los resultados de sus actividades, formación, etc.). El análisis de todos los trabajos requiere mucho tiempo y es costoso. Por lo tanto, debe seleccionar una muestra típica de aquellos trabajos que serán analizados específicamente (tercera etapa). En la cuarta etapa, con la ayuda de ciertos métodos (entrevistas, observación, cuestionarios), se recopilan los datos necesarios: se identifican las características del trabajo, los modos de operación apropiados y la calidad necesaria para el ejecutante de este trabajo. La información obtenida en esta etapa se utilizará en la quinta etapa para describir el trabajo (lugar de trabajo). En la sexta etapa, se desarrolla una especificación personal, es decir, un conjunto de requisitos para un empleado que realiza este trabajo.

Al analizar la obra, se deben obtener tales características que, de manera completa y completa, permitan realizar una descripción de la obra. Por tanto, el análisis comienza con la recopilación de una lista completa de trabajos. Luego, cada tipo de trabajo se divide en procedimientos y operaciones separados. Se estudian las técnicas y métodos de su implementación, el equipo utilizado, aparatos, herramientas; se identifican las condiciones de trabajo; relacion de trabajo; Se establece el nivel de formación profesional, conocimientos y habilidades necesarios para realizar este trabajo en el nivel requerido.

Para ello, se utilizan preguntas de control.

Hay tres métodos principales de análisis del trabajo que, individualmente o en combinación, se pueden aplicar a los procesos de recopilación de información. Estos incluyen: observación, entrevista, cuestionarios.

Observación. Cuando el trabajo está abierto, la observación directa de lo que hace el empleado puede proporcionar gran parte de la información necesaria para responder preguntas sobre el trabajo en sí y juzgar los requisitos de personalidad del empleado. Algunos trabajos en sí implican observación directa, por ejemplo, trabajos de rutina con una gran cantidad de trabajo manual, donde la mayoría de las operaciones se pueden observar porque no requieren un esfuerzo mental significativo o discreción individual, y donde las operaciones estandarizadas de ciclo corto son la norma. Los trabajos de gestión más complejos son menos adecuados para el análisis observacional.

La observación puede ser continua y selectiva, siendo la última más compleja que la primera. Al observar selectivamente las operaciones realizadas en el lugar de trabajo, la información se recopila a intervalos aleatorios durante un ciclo de trabajo completo. El propósito de cada observación es obtener una instantánea de lo que está haciendo el empleado en el intervalo en estudio y registrar la frecuencia de realización de las operaciones investigadas. El método de observación es bastante simple y efectivo.

Entrevista. La mayoría de las entrevistas son del tipo "uno a uno": un diálogo directo entre el analista y el empleado y su supervisor. Cuando hay una cantidad significativa de trabajos idénticos, puede solicitar entrevistas "grupales", una entrevista con un grupo de trabajadores que realizan el mismo trabajo. Sin embargo, siempre debe tener en cuenta la relativa precisión de la información obtenida durante la entrevista. Esto se debe a que las mismas operaciones pueden ser percibidas de manera diferente por los ejecutantes de la obra, además, los entrevistadores también pueden percibir (y registrar) la información recibida de diferentes formas. Para reducir la probabilidad de recibir y procesar información inexacta, es aconsejable desarrollar un procedimiento para su revisión, por ejemplo, consultando con el supervisor inmediato del empleado que se analiza, o uniendo regularmente los registros de varios entrevistadores (analistas) en operaciones similares (trabajos). También es recomendable combinar la entrevista con otros métodos de análisis del trabajo. Una de las condiciones para la aplicación efectiva del método de entrevista en el análisis del trabajo es una planificación clara de la entrevista con anticipación, su esquema general, la secuencia de preguntas formuladas. También es útil en la preparación de la entrevista elaborar listas de verificación de preguntas, habiendo dividido previamente el trabajo analizado en bloques, las principales áreas de actividad.

Cuestionarios. Los cuestionarios tienen la importante y obvia ventaja de que están estructurados y pueden diseñarse de tal manera que cubran una serie de pasos de trabajo. Las entrevistas también pueden estructurarse, pero puede haber desviaciones en su conducta. Además, los cuestionarios son un método rentable (en términos de tiempo) para recopilar información de un gran número de personas que trabajan en diferentes lugares de trabajo.

Una descripción del puesto es una fijación de datos sobre el contenido de un puesto específico (deberes, derechos, responsabilidades) y sus parámetros.

Definición. El contenido del trabajo es la composición y el alcance de las funciones laborales, las acciones del empleado, que determinan los requisitos profesionales y de calificación para él.

Los parámetros del trabajo incluyen: su escala, complejidad y relaciones (conexiones). La descripción del puesto se basa en la información recopilada durante el análisis del puesto. La descripción del trabajo incluye las siguientes secciones típicas:

a) el nombre del trabajo (lugar de trabajo);

b) a quién está subordinado el empleado;

c) de quién es directamente responsable el empleado;

d) el propósito general del trabajo;

e) áreas principales de actividad y tareas (su número se limita a seis tareas principales, que caracterizan aspectos clave del trabajo y reflejan las acciones del empleado utilizando los verbos "responde", "comprueba", "compone", etc. Si es posible, las tareas deben definirse en parámetros específicos como costo, producción, tiempo, velocidad, caudal, etc.);

f) condiciones de trabajo y ambiente de trabajo: temperatura, iluminación, efectos nocivos y otros;

g) relaciones laborales, es decir, los contactos más significativos de un puesto de trabajo (lugar de trabajo) con otros, tanto dentro como fuera de la organización;

h) indicadores de responsabilidad (para subordinados, resultados del trabajo, etc.).

Las descripciones de puestos pueden y deben usarse en beneficio de toda la organización y del empleado. Son utilizados por la organización para definir las tareas del ejecutante individual; estudio de la productividad laboral; creación de especificaciones de empleados, revisión de la estructura de la organización; definición de la categoría de trabajo (su jerarquía); organización de una educación, formación y desarrollo profesional óptimos del personal; determinación de la falta de idoneidad del contratista y, en su caso, su despido, argumentación ante los tribunales en caso de conflicto laboral.

Al trabajador descriptivo se le da el conocimiento de lo que se espera de él y con qué criterios se evaluará su desempeño; la oportunidad de participar en la definición de estándares (criterios) de trabajo y resolución de problemas relacionados con su actividad laboral.

Los parámetros del trabajo se determinan en base a su análisis. La escala del trabajo está directamente relacionada con su lado de contenido y representa el número de tareas u operaciones que debe realizar el empleado responsable de este trabajo.

La complejidad del trabajo es principalmente de carácter cualitativo. Refleja el grado de independencia en la toma de decisiones y el grado de dominio del proceso laboral. La relación laboral se refiere al establecimiento de relaciones interpersonales entre los ejecutantes del trabajo y otros empleados, tanto sobre el trabajo en sí como en relación con otros tipos de trabajo en la organización. Las relaciones en el trabajo son un "puente" para la formación de la estructura de la organización, cuyo principal elemento principal es la "posición". La base para la elaboración de una descripción del puesto de trabajo para cada puesto es un análisis y una descripción del trabajo para este puesto.

Se cree que la responsabilidad de compilar una descripción del trabajo (lugar de trabajo) debe recaer en el ejecutante y su supervisor inmediato. Aquí se distinguen dos enfoques:

El mejor enfoque es cuando el ejecutante prepara él mismo el borrador de la descripción de su trabajo, lo discute y lo coordina con su supervisor inmediato. Luego, para garantizar la coherencia con tareas más amplias, el director del siguiente nivel debe revisar y aprobar el proyecto;

Cuando el ejecutante de la obra no puede preparar un borrador de descripción sin ayuda, el ejecutante y su supervisor inmediato redactan y acuerdan el proyecto de manera conjunta, y luego el jefe del siguiente nivel lo aprueba.

La asistencia en la redacción de la descripción y la formación en esta debe ser responsabilidad del analista del tipo de trabajo u otro especialista en el servicio de gestión de personal. Deben desarrollarse descripciones para todos los niveles de trabajadores. El objeto de análisis y descripción puede ser tanto el trabajo en sí como el lugar de trabajo donde se realiza este trabajo.

Dado que las "acciones laborales" o el "proceso laboral" son, de hecho, "trabajo", entonces todo lo que se discutió anteriormente en relación con el análisis y descripción del trabajo se aplica al lugar de trabajo. Y dado que para la categoría de empleados, el lugar de trabajo se considera necesariamente en combinación con el puesto, el análisis y la descripción del puesto también se llevan a cabo de la misma manera que se discutió anteriormente.

¿Cuál es la diferencia entre los conceptos de "puesto" y "lugar de trabajo"? A través del concepto de "cargo", propio de las categorías de gerentes, especialistas, técnicos ejecutores, se refleja el lado socioeconómico del concepto de "lugar de trabajo", el cual se complementa con el aspecto estructural y organizacional (la presencia de deberes, derechos, responsabilidad). Pero el "trabajo" es sólo una característica parcial del "lugar de trabajo".

Definición. El lugar de trabajo es el eslabón principal en la estructura de cualquier producción. Se considera en dos aspectos. En primer lugar, como zona de aplicación laboral, acondicionada, organizada de determinada forma y destinada a la actividad laboral de uno o varios trabajadores. En segundo lugar, como zona de organización de la vida de las personas.

Para los empleados, el lugar de trabajo se considera en unidad con el puesto.

El conjunto de trabajos y operaciones que realizan los empleados, que deben ser consensuados, coordinados y vinculados, es la base para la organización de las actividades de la empresa.

El lugar de trabajo, junto con el socioeconómico, incluye los aspectos organizativos, técnicos y espaciales. Las tareas (trabajo) que deben realizarse en un lugar de trabajo en particular se definen en términos cuantitativos y cualitativos en la descripción del lugar de trabajo.

Definición. Descripción del puesto: información completa sobre los requisitos, la carga de trabajo y el contenido del trabajo en el lugar de trabajo. Se utiliza en la selección, selección y contratación de personal, en la certificación de lugares de trabajo y trabajadores.

La descripción del lugar de trabajo incluye secciones típicas: nombre del lugar de trabajo; grupo de clasificación del lugar de trabajo; el número de trabajadores en el lugar de trabajo; características de los órganos de gobierno; subordinación al órgano de gobierno; el esquema de cubrir puestos en el lugar de trabajo; el contenido del trabajo en el lugar de trabajo (funciones laborales básicas); características técnicas del lugar de trabajo (contenido, medios y organización del trabajo); requisitos para las calificaciones de un empleado (nivel de educación, formación profesional, experiencia profesional); requisitos físicos (carga muscular, postura, agudeza visual, audición, influencias ambientales); exigencias mentales (monotonía del trabajo, capacidad de regulación, voluntad de colaborar en los esfuerzos, presencia de un espíritu colectivista).

Evaluación de los resultados del desempeño del personal

La evaluación del personal de la organización es el vínculo más difícil en el trabajo del personal. Se trata de una medida formalizada especial (continua, puntual, realizada periódicamente), en cuyo marco se evalúa el propio trabajador, su trabajo y el resultado de su actividad.

Definición. La evaluación de los resultados laborales es una de las funciones de la gestión de personal, cuyo objetivo es determinar el nivel de eficiencia del desempeño laboral. La evaluación de los resultados laborales es parte integral de la valoración empresarial del personal, junto con la valoración de su comportamiento profesional y cualidades personales y consiste en determinar el cumplimiento de los resultados laborales del empleado con las metas establecidas, los indicadores planificados y los requisitos normativos.

La evaluación acumula los resultados del trabajo de empleados específicos durante un período determinado. Aquí no hay una comparación de ellos entre sí, sino una comparación con el estándar de trabajo.

La evaluación del personal de la empresa es la base de muchas acciones de gestión: traslados internos, despidos, alta en reserva para un cargo superior, estímulo material y moral, aplicación de sanciones, readiestramiento y formación avanzada, control, mejora de la organización, gestión técnicas y métodos, optimización de la estructura y número de personal ...

Tres grupos de problemas están asociados con el sistema de valoración del personal: qué se evalúa (resultados, comportamiento, éxito), cómo se evalúa (procedimientos), con la ayuda del cual se evalúa (métodos).

Los servicios de personal desarrollan principios generales para la evaluación del personal, que permiten resolver el problema de la elección de cualidades esenciales e insignificantes, el marco de su aceptabilidad e inaceptabilidad, procedimientos y métodos básicos, materiales normativos y metodológicos, información del proceso.

El algoritmo de estimación, en particular, asume:

Revelar los logros y problemas de los empleados en el período pasado;

Determinación de sus fortalezas y debilidades, así como las cualidades (conocimientos, habilidades, habilidades, tipo de comportamiento, etc.) que afectan el desempeño de las funciones oficiales, y el grado de cumplimiento de los requisitos del puesto (lugar de trabajo);

Clasificación de factores de evaluación

Tener en cuenta todos los factores de evaluación es obligatorio al evaluar el desempeño de funcionarios específicos en condiciones específicas de lugar y tiempo, ya que aumenta el grado de validez, objetividad y confiabilidad de las conclusiones de la evaluación.

La evaluación de los resultados del trabajo de diferentes categorías de trabajadores (gerentes, especialistas, otros empleados, trabajadores) difiere en sus tareas, importancia, indicadores o características, la complejidad de identificar los resultados.

En pocas palabras, este problema se resuelve para la categoría de trabajadores, especialmente a destajo, ya que los resultados cuantitativos y cualitativos de su trabajo se expresan en la cantidad de productos producidos y su calidad. Comparándolo con la tarea planificada y evaluando el resultado de su trabajo.

La evaluación de los resultados del trabajo de los gerentes y especialistas es mucho más difícil, ya que caracteriza su capacidad para influir directamente en las actividades de cualquier eslabón productivo o gerencial. En su forma más general, el resultado del trabajo de un empleado del aparato de gestión se caracteriza por el nivel o grado de logro de la meta de gestión al menor costo. Al mismo tiempo, la definición correcta de indicadores cuantitativos o cualitativos que reflejen los objetivos finales de una organización o departamento es de gran importancia práctica.

Los indicadores por los que se evalúa a los empleados son variados. Estos incluyen la calidad del trabajo realizado, su cantidad, valoración de los resultados. La evaluación del desempeño laboral requiere una cantidad bastante grande de indicadores que cubrirían tanto la cantidad de trabajo (por ejemplo, la cantidad de visitas realizadas por el agente de ventas) como sus resultados (por ejemplo, la cantidad de ingresos).

También es necesario destacar un concepto clave como criterio de evaluación, una especie de umbral más allá del cual el estado del indicador cumplirá o no los requisitos establecidos (planificados, estandarizados).

Por tanto, a la hora de elegir los criterios de evaluación, se debe tener en cuenta, en primer lugar, para la solución de qué tareas específicas se utilizan los resultados de la evaluación (aumento de la retribución, crecimiento profesional, despido, etc.) y, en segundo lugar, para qué categoría y cargo de empleados se establecen los criterios, considerando que serán diferenciados en función de la complejidad, responsabilidad y naturaleza de las actividades del empleado. Al distinguir tres categorías de empleados de la dirección, se debe tener en cuenta que los empleados de cada una de estas categorías contribuyen al proceso de gestión: los especialistas desarrollan y preparan una decisión, otros empleados la redactan y los gerentes toman decisiones, evalúan su calidad y controlar los plazos.

En relación con la división del trabajo gerencial, el resultado del trabajo de un gerente, como regla, se expresa a través de los resultados de las actividades productivas, económicas y de otro tipo de una organización o divisiones (por ejemplo, el cumplimiento de un plan de ganancias, un aumento en el número de clientes, etc.), así como a través de las condiciones socioeconómicas laborales de los empleados subordinados (por ejemplo, el nivel de remuneración, motivación del personal, etc.).

El resultado del trabajo de los especialistas se determina sobre la base del volumen, la integridad, la calidad y la puntualidad del cumplimiento de las funciones oficiales que se les asignan. Al elegir indicadores que caractericen los principales resultados clave del trabajo de gerentes y especialistas, debe tenerse en cuenta que tienen una influencia directa y decisiva en el resultado de todas las actividades de la organización; ocupar una parte importante del tiempo de trabajo del personal; hay relativamente pocos de ellos (4 - 6); constituyen al menos el 80% de todos los resultados; conducir al logro de los objetivos de la organización o departamento.

Indicadores para evaluar los resultados laborales

En la práctica, al evaluar el desempeño de gerentes y especialistas, junto con indicadores cuantitativos, es decir, directos, también se utilizan indicadores indirectos que caracterizan los factores que inciden en el logro de resultados. Dichos factores de desempeño incluyen: eficiencia del trabajo, tensión, intensidad del trabajo, complejidad del trabajo, calidad del trabajo, etc. En contraste con los indicadores directos de resultados laborales, las evaluaciones indirectas caracterizan las actividades de un empleado de acuerdo con los criterios correspondientes a "ideal "Ideas sobre cómo desempeñar las responsabilidades y funciones laborales que forman la base de este puesto, y qué cualidades deben mostrarse al respecto.

Métodos para evaluar los resultados laborales.

Para evaluar los factores de desempeño, se utiliza con mayor frecuencia el método de puntuación.

El procedimiento para evaluar los resultados laborales será efectivo si se cumplen los siguientes requisitos previos: el establecimiento de "estándares" claros de resultados laborales para cada puesto (lugar de trabajo) y criterios para su evaluación; desarrollo de un procedimiento para evaluar los resultados laborales (cuándo, con qué frecuencia y quién realiza la evaluación, métodos de evaluación); proporcionar información completa y confiable al tasador sobre los resultados del trabajo del empleado; discusión de los resultados de la evaluación con el empleado; decidir sobre los resultados de la evaluación y documentar la evaluación.

Para evaluar los resultados del trabajo, se utilizan varios métodos, cuya clasificación y una breve descripción se dan a continuación.

El método de gestión por metas (objetivos) más utilizado en organizaciones de todo el mundo para evaluar el desempeño. La mayor dificultad para evaluar los resultados del trabajo del personal de gestión a través de objetivos radica en la determinación del sistema de indicadores de objetivos individuales.

Estimación de los costos de personal de la organización.

Los costos del personal de la organización son un indicador integral generalmente reconocido para países con economías de mercado, que incluye un conjunto de costos asociados a atraer, remunerar, incentivar, solucionar problemas sociales, organizar el trabajo y mejorar las condiciones laborales del personal.

Los costos de personal están influenciados por factores como los requisitos legales, los niveles de impuestos, los aumentos contractuales o anticipados en las tarifas, los cambios en el número y la estructura de la fuerza laboral, el desarrollo profesional masivo, etc.

Composición de los costos "salariales"

La administración moderna considera los costos de personal no solo como el costo de adquirir personal, sino que también los determina desde el punto de vista del valor del personal para la organización, su capacidad para traer beneficios futuros. Según el concepto de "capital humano", "inversión en capital humano es cualquier acción que aumente las habilidades y la capacidad, o, en otras palabras, la productividad de los trabajadores. Como el costo de los empresarios en maquinaria y equipo, costos que aumentan la la productividad se puede considerar como una inversión, porque los costos actuales, o los costos, se llevan a cabo con la expectativa de que estos costos serán muchas veces compensados por el aumento del flujo de ingresos en el futuro ".

De acuerdo con las recomendaciones de la Conferencia Internacional de Estadísticos del Trabajo, los costos de personal (costos laborales) incluyen salarios por trabajo de producción, pagos relacionados con el tiempo pagado no trabajado, bonificaciones y beneficios en efectivo, costo de los alimentos y otros pagos en especie, costo de la vivienda para los empleados. pagado por el empleador, costos de los empleadores en la seguridad social, el costo de la formación profesional, cultural y asistencial y elementos mixtos como el transporte de los trabajadores, ropa de trabajo, restauración de la salud, impuestos sobre la nómina.

La Clasificación Internacional Uniforme de los Costos Laborales recomendada por la Conferencia Internacional de Estadísticos del Trabajo incluye:

1) sueldos y salarios directos: paga por las horas directas trabajadas por los trabajadores con salario por tiempo; pagos progresivos a los trabajadores con salario a tiempo; los ingresos de los trabajadores a destajo (incluidas las horas extraordinarias, las bonificaciones); bonificaciones por horas extraordinarias, turnos de noche y fines de semana; pagos adicionales por responsabilidad, suciedad, peligro e inconvenientes, compensación monetaria por alimentos, etc.; pagos bajo el sistema de salario garantizado; complementos de salario digno y otros complementos regulares considerados sueldos y salarios directos;

2) pago por tiempo no trabajado: vacaciones anuales, otras vacaciones pagadas, incluida la licencia por antigüedad; feriados estatales y otros reconocidos; otro tiempo libre remunerado, como el nacimiento o muerte de miembros de la familia, matrimonio, actividades de unión; indemnización por despido, liquidación final si no se considera gasto de seguridad social;

3) bonificaciones y premios en efectivo: bonificaciones al final del año o bonificaciones estacionales; bonificaciones por participación en los beneficios; pagos adicionales para dejar en exceso del pago habitual de vacaciones y otras bonificaciones y beneficios monetarios;

4) alimentos, bebidas, combustible y otros pagos en especie;

5) el costo de la vivienda para los trabajadores: el costo de la vivienda - propiedad de la organización; el costo de la vivienda que no es propiedad de la organización (becas, subsidios, etc.); otros tipos de costos de vivienda;

6) costos de la seguridad social de los empleadores: pagos obligatorios de la seguridad social (para programas que cubren la vejez, la discapacidad y la pérdida del sostén de la familia, enfermedad, maternidad, accidentes laborales, desempleo, prestaciones multifamiliares); pagos en virtud de programas privados de seguridad social y seguro social en virtud de un convenio-contrato colectivo u opcional (para programas que cubren vejez, discapacidad y pérdida del sostén de la familia, enfermedad, maternidad, accidentes laborales, desempleo, prestaciones multifamiliares):

a) pagos directos a los empleados asociados con la ausencia del trabajo debido a una lesión para compensar las pérdidas de ingresos;

b) otros pagos directos a los empleados considerados prestaciones de la seguridad social; el costo de la atención médica y de enfermería; indemnización por despido y liquidación final si se considera gasto de seguridad social;

7) el costo de la formación profesional (incluidas las tasas de matrícula y otros pagos por los servicios de los instructores de las instituciones educativas, por material educativo, reembolso de las tasas de formación a los trabajadores, etc.);

8) el costo de los servicios culturales y de consumo: el costo de un comedor en la empresa y otros servicios de catering; el costo de las instalaciones y servicios educativos, culturales, recreativos y afines sin subsidios, créditos fiscales, contribuciones recibidas de las autoridades públicas y los trabajadores; subsidios para préstamos a sindicatos y el costo de los servicios asociados para los empleados;

9) el costo de la mano de obra, no clasificado en ninguna parte: el costo de transporte hacia y desde el trabajo realizado por el empleador (incluido también el reembolso de tarifas, etc.); costo de la ropa de trabajo; el costo de restaurar la salud y otros tipos de costos laborales;

10) impuestos considerados como costo de la mano de obra: impuestos sobre el uso de mano de obra contratada y sobre la nómina después de deducir los recargos como descuentos realizados por el estado.

En la práctica rusa, no hay ningún indicador bajo este nombre que incluya la lista completa de costos de personal discutida anteriormente. En nuestro país, de acuerdo con la Instrucción vigente del Comité Estatal de Estadísticas de Rusia del 7 de febrero de 1997, los costos del empleador en concepto de personal incluyen tres grupos de costos:

1) costos laborales (nómina);

2) pagos de carácter social;

3) Gastos no relacionados con la nómina y prestaciones sociales.

La composición de los costos laborales incluye todos los costos relevantes de la organización, independientemente de las fuentes de su financiación, incluidos los siguientes tipos principales de pagos:

1) pago por horas trabajadas, incluyendo:

Salarios a tipos arancelarios, salarios, tarifas a destajo; porcentaje del costo de los servicios prestados, ingresos;

El costo de la compensación en especie; bonificaciones en efectivo y en especie, independientemente de las fuentes de pago; recargos por incentivos; retribución mensual por antigüedad y antigüedad;

Pagos de compensación en relación con las horas de trabajo y las condiciones de trabajo;

Pago a gerentes y especialistas involucrados en la capacitación, reciclaje y capacitación avanzada del personal y distraídos de su trabajo principal;

Comisiones (a agentes de seguros, corredores);

Honorarios de los periodistas internos;

Pago por descansos laborales especiales;

Pago de la diferencia de salarios por sustitución temporal, trabajo a tiempo parcial y otro personal no programado;

2) pago por tiempo no trabajado, que incluye:

Pago de licencias anuales, complementarias y educativas;

Pago de tiempo de gracia y tiempo para desempeñar funciones gubernamentales, donantes;

Pago por tiempo de inactividad por culpa de los empleados y absentismo forzoso;

Bonificaciones únicas basadas en los resultados del trabajo del año; pago de obsequios;

Compensación por vacaciones no utilizadas;

Pagos por mantenimiento de vivienda, combustible, alimentos;

Ayuda material.

Los pagos sociales incluyen:

Subsidios de pensiones para empleados de la empresa;

Beneficios a tanto alzado para los veteranos laborales jubilados, pagados a expensas de la empresa;

Contribuciones a cargo de la empresa para el seguro médico voluntario y el pago de servicios médicos;

Pago de vales turísticos y sanatorios, deportivos;

Reembolso de los gastos de estancia de los niños en jardines de infancia y guarderías;

Compensación para mujeres con licencia parental parcialmente retribuida;

Montos de indemnización por daños causados a la salud de los empleados, lesiones y enfermedades profesionales, pagos a las personas a cargo del fallecido, así como indemnización por daño moral de acuerdo con un veredicto judicial;

Indemnización por despido por rescisión de un contrato de trabajo;

Cantidades pagadas durante el período de empleo tras la terminación del despido;

Pago por viajes al lugar de trabajo y servicios de transporte;

Asistencia financiera proporcionada en relación con circunstancias familiares; becas a personas enviadas a estudiar por la empresa;

Ayuda para la construcción de viviendas, para la devolución de diversos préstamos.

Los gastos no relacionados con la nómina y los beneficios sociales incluyen los siguientes elementos principales:

Dividendos de acciones, pagos de bonos y acciones;

Contribuciones de seguros a fondos sociales, fondos de pensiones no estatales y pagos de ellos;

El costo de uniformes y ropa de trabajo;

Los gastos de viaje;

Los costos asociados con el traslado de un lugar de trabajo a otro;

Gastos por formación remunerada de empleados;

Gastos de mantenimiento de instalaciones sociales;

Gastos de eventos sociales, culturales y deportivos;

Gastos de mantenimiento de asociaciones de jardineros.

Los costos de personal deben atribuirse en parte al costo de producción (trabajo, servicios), y en parte se llevan a cabo a expensas de las ganancias.

El precio de costo incluye los siguientes costos de personal:

Los costos laborales del personal principal de producción por el trabajo efectivamente realizado, calculados a destajo, tarifas y salarios oficiales de acuerdo con las formas y sistemas de remuneración de la organización, incluyendo bonificaciones a los miembros de la fuerza de trabajo por resultados de producción, incentivos y pagos compensatorios, como así como por la remuneración de los empleados que no forman parte del personal de la organización, por la realización de trabajos en virtud de contratos civiles (incluido un contrato de trabajo);

Pagos a los integrantes del colectivo laboral por tiempo no trabajado pero pagadero de acuerdo con la legislación vigente (pago de horas preferenciales para adolescentes, interrupciones en el trabajo de las madres lactantes, pago por el tiempo dedicado a funciones estatales y públicas, etc., pago de remuneración por tiempo de servicio, vacaciones regulares y adicionales);

Todo tipo de pago de bonificaciones por actividades productivas de acuerdo con el sistema de bonificaciones e incentivos laborales adoptado en la organización (incluyendo bonificaciones por el desempeño de tareas de producción especialmente importantes, retribución al final del año, etc.);

Pagos de acuerdo con la legislación vigente en coeficientes establecidos para el trabajo en áreas desérticas, sin agua y de alta montaña, incrementos salariales por experiencia laboral continua en el Extremo Norte y áreas equivalentes;

Compensación de salarios en relación con el aumento de precios e indexación de ingresos, así como pagos de compensación a las madres que se encuentran en relaciones laborales en los términos de empleo con organizaciones y que se encuentran en licencia parental desde el nacimiento hasta que cumplen tres años ( dentro de los límites de las normas estipuladas en la legislación);

Los costos asociados con asegurar el cumplimiento de los requisitos sanitarios e higiénicos, las condiciones normales de trabajo y las medidas de seguridad;

Los costos asociados con la formación y reciclaje del personal, con la contratación de mano de obra;

Deducciones por seguro social estatal y pensiones, por seguro médico obligatorio; pagos por seguros obligatorios de determinadas categorías de ciudadanos;

Los costes asociados al mantenimiento de los locales facilitados gratuitamente a los establecimientos de restauración al servicio de colectivos laborales.

El costo real también incluye:

Pérdida por tiempo de inactividad debido a razones internas de la planta;

Beneficios por discapacidad debido a lesiones relacionadas con el trabajo, pagados sobre la base de decisiones judiciales;

Pagos a los empleados despedidos de las organizaciones en relación con su reorganización, reducción del número de empleados y personal.

Como parte de los costos de producción, los costos de personal se pueden calcular por unidad de capacidad y un aumento en la producción de productos, obras o servicios, es decir, en forma de costos unitarios para el personal, cuyo valor se utiliza al elaborar planes de desarrollo. para las organizaciones existentes y al diseñar nuevas, para el análisis de la eficiencia de los sistemas de control. Los costos unitarios de personal miden la necesidad de recursos financieros para proporcionar personal a una organización operativa.

No están incluidos en el costo de producción, pero se financian con las ganancias de la organización o con fuentes especiales de pago que no están directamente relacionadas con la remuneración laboral: bonificaciones de fondos para fines especiales y recibos asignados; ayuda material; préstamos sin intereses emitidos para mejorar las condiciones de la vivienda, establecer un hogar; pago a los empleados por vacaciones previstas adicionalmente en virtud de un convenio colectivo (en exceso de las previstas por la ley); complemento de pensión; beneficios únicos para los veteranos que se jubilan; dividendos, intereses, etc.

Trabajo analítico sobre el estudio de los costes de personal

Además de los costos generales y unitarios de la organización para el personal, con el fin de analizar la efectividad del uso del personal, también se calculan los siguientes indicadores:

La participación de los costos de personal en el volumen de ventas, que muestra qué parte de los ingresos brutos de la organización se gasta en personal. Este indicador se calcula como un cociente de dividir la cantidad total de costos de personal por el volumen de ventas del período;

Costos por empleado. Este indicador se calcula dividiendo la cantidad total de costos de personal para el período por el número de empleados en la organización;

Costo por hora productiva, que mide cuánto cuesta una organización una hora de trabajo productivo en promedio en términos de costos de personal. Este indicador se calcula como la relación entre los costos totales de personal y el número total de horas productivas para el período.

Para realizar un trabajo analítico focalizado en el estudio de los costes de personal, considerándolos desde diversos puestos, identificando su rol, interesa clasificarlos según diversos criterios.

De acuerdo con la clasificación por fases del proceso de reproducción de la fuerza de trabajo, los costos de personal se atribuyen a la producción de mano de obra calificada, su distribución y uso. Los costos de la organización para la producción de mano de obra están asociados con la adquisición, capacitación y desarrollo de su propio personal. Los costos de distribución del trabajo están determinados por la escala del movimiento intraorganizacional del trabajo: la transferencia de trabajadores propios a otras divisiones estructurales territorialmente distantes, la participación de trabajadores externos (costos de viaje, costos de elevación, asignaciones diarias, etc.); En el costo del consumo de mano de obra, principalmente es posible destacar el fondo de salarios, los pagos y beneficios de los fondos de incentivos, los costos asociados con el mantenimiento de la capacidad de la fuerza laboral (para atención médica, equipos de seguridad, servicios sociales, etc.) , así como para la protección social y el seguro social.

La valoración de los costes de personal en términos de su valor para la organización se realiza de acuerdo con dos grupos de costes: inicial y de reposición. Los costos iniciales (costos de adquisición) incluyen los costos de encontrar, adquirir y capacitar previamente a los empleados. La composición exacta de los costos depende del propósito de la evaluación y la disponibilidad de datos.

Definición. Los costos de contratación y selección son todos los costos atribuidos a un candidato exitoso (es decir, admitido en la organización); el costo de proporcionar un lugar de trabajo: el costo de preparar y organizar un lugar de trabajo para un nuevo empleado; el costo de la orientación y la capacitación formal: el costo de los procedimientos previos a la salida en comparación con la capacitación en el trabajo.

Los costos indirectos de la capacitación incluyen el costo de oportunidad del tiempo del instructor y (o) del gerente, la baja productividad del mismo principiante al comienzo del trabajo y sus colegas tecnológicamente relacionados, baja en comparación con la norma.

Definición. Los costos de reemplazo (costos de reemplazo) son los costos actuales requeridos para reemplazar a un empleado actual por otro capaz de realizar las mismas funciones.

Estos incluyen los costos de adquirir un nuevo especialista, su capacitación (orientación) y los costos asociados con la salida del trabajador. El costo de irse puede incluir pagos directos a un empleado que renuncia y costos indirectos asociados con el tiempo de inactividad mientras se busca un reemplazo, reducción de la productividad del empleado desde el momento en que se toma la decisión de irse y sus colegas.

La evaluación de los costos laborales desde el punto de vista del estado se reduce principalmente a la contabilidad en términos monetarios condicionales de los siguientes gastos: el fondo salarial de los trabajadores en la economía nacional (incluso en especie), los gastos de los fondos de consumo público para el desarrollo educativo y político general , para la adquisición y mejora de las calificaciones profesionales, subsidio por enfermedad, madres solteras y otros.

Dado que en la práctica de las organizaciones nacionales prácticamente no se contabilizan los costos laborales por empleado (excepto en el caso en que un empleado capacitado a expensas de la organización y que ha violado las obligaciones contractuales con la organización está obligado a reembolsar los fondos gastados en él ), en el análisis es necesario utilizar indicadores promediados para todo el personal, por ejemplo, el costo promedio por empleado, el tiempo promedio de servicio.

Los cálculos analíticos de los costos de personal a nivel de organización se reducen a contabilizar los costos incluidos en el costo de los productos (obras, servicios) y los costos financiados por otras fuentes. Al mismo tiempo, la elección de la fuente de financiación es de gran importancia para la organización. La inclusión de los gastos de personal en el coste es la garantía de su devolución tras la venta de los productos. El financiamiento con fines de lucro no tiene como objetivo resolver problemas inmediatos, sino hacia el futuro. Así, la financiación procedente del beneficio de la formación y la formación avanzada de los empleados permitirá incrementar en el futuro los ingresos de la organización a partir de una mano de obra más cualificada.

De acuerdo con el propósito previsto, se acostumbra subdividir todos los gastos de la organización en personal en básicos y adicionales. Los principales costos incluyen salarios basados en el desempeño; costos adicionales: costos de vivienda, beneficios, atención médica, desarrollo profesional, etc. Al dividir los costos de personal en obligatorios y opcionales (sociales) en el análisis y desarrollo de la política de personal, es importante identificar correctamente las prioridades; aquí los más importantes son los costos opcionales, ya que a través de su regulación la organización tiene la oportunidad de incidir en el comportamiento de los empleados de acuerdo con sus metas, asegurando un incremento en el resultado final de producción.

La clasificación de costos sobre la base de la posibilidad y viabilidad de su reducción está asociada con el hecho de que muchos costos de personal, al ser costos corrientes incluidos en el precio de costo, requieren ahorros constantes.

La distribución de los costos de personal de acuerdo con los lugares de su ocurrencia es muy importante, porque está asociada con la posibilidad de una clara distribución de la responsabilidad del personal, la capacidad de obtener la información necesaria y confiable para futuras acciones en el campo de la gestión de personal. .

Todos los costos de personal de la organización están regulados por las siguientes medidas.

Regulación del número de personal: limitación del número de empleados; terminación del empleo; reducción activa de personal.

Regulación de pagos en efectivo: congelación de pagos en exceso de tarifas; nuevo cálculo de los aumentos arancelarios para los pagos no arancelarios; ajuste de los fondos internos de seguridad social.

Análisis de costes totales y formas de reducirlos.

Mejorar la eficiencia y equilibrar resultados y costes: los mismos resultados con menos personal; mejores resultados con la misma cantidad de personal.

Auditoría de personal

La auditoría de personal es un sistema de apoyo de consultoría, evaluación analítica y examen independiente del potencial de personal de la organización, que, junto con la auditoría financiera y económica, nos permite identificar el cumplimiento del potencial de personal de la organización con sus metas y estrategia de desarrollo; el cumplimiento del personal y las estructuras de gestión de la organización con el marco normativo y legal existente; la efectividad del trabajo del personal en la resolución de problemas que enfrenta el personal de la organización, su administración, divisiones estructurales individuales; Causas de los problemas sociales (riesgos) que surgen en la organización y posibles formas de resolverlos o reducir su impacto negativo. La auditoría de personal es parte de la auditoría organizacional y de personal, que también involucra el análisis de los procesos de personal y la estructura de la organización.

Objetivos y principios de auditoría

El principal objetivo global de la auditoría de personal es evaluar la eficacia y productividad del personal como uno de los factores más importantes para asegurar la rentabilidad de una organización.

En la práctica de gestión, la auditoría de personal es, por un lado, una forma de observación, como una auditoría financiera o contable, y por otro, una herramienta de gestión que permite resolver un problema particular que surge en el ámbito de las relaciones laborales.

La auditoría de personal se lleva a cabo sobre la base de principios generalmente reconocidos para cualquier auditoría: profesionalismo, independencia, confiabilidad, honestidad y objetividad, comparabilidad con el derecho internacional.

Un principio como la independencia de la auditoría es principalmente inherente a los auditores externos que son independientes de la dirección de la organización.

El objeto de la auditoría de personal es la fuerza de trabajo de la organización, los diversos aspectos de sus actividades de producción, los principios y métodos de gestión de personal en la organización. Se debe realizar una auditoría en el campo del personal en las siguientes áreas:

Evaluación de los recursos humanos de la organización, características cualitativas y cuantitativas del personal;

Diagnóstico de procesos de personal y procedimientos de gestión, evaluación de su efectividad.

Definición. El propósito de la auditoría de recursos humanos es identificar si la organización cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para su funcionamiento y desarrollo; si el personal puede trabajar con eficacia y de acuerdo con la estrategia elegida. Para hacer esto, es necesario evaluar la composición real de los empleados, así como las características del propio personal, la presencia de cualidades y características profesionales importantes de los empleados.

Una evaluación de los recursos humanos debe incluir:

Análisis de la nómina de empleados por edad, educación, género y otras características, deserción natural y su cumplimiento con la organización;

Evaluación de la dotación de personal en general y por niveles de gestión, incluida una evaluación de la dotación de personal del proceso tecnológico;

Evaluación de la conformidad del nivel de calificación educativa y profesional del personal, el grado de preparación a los requisitos de las actividades de producción;

Análisis de la estructura de la plantilla para el cumplimiento de los requisitos tecnológicos y clasificador de puestos;

Verificación y análisis de datos sobre el uso del tiempo de trabajo;

Evaluación de la rotación y el absentismo de personal, estudio de formas, dinámicas, motivos del movimiento de la mano de obra, análisis de los flujos de movimiento dentro de la organización, estado de la disciplina laboral;

Determinación de la dinámica del número de trabajadores ocupados en mano de obra no calificada y poco calificada, mano de obra pesada;

Investigación de aspectos sociales de la actividad laboral (motivación laboral, crecimiento profesional y de cualificaciones, estado civil, provisión de vivienda, etc.);

Recopilación y análisis de datos sobre el nivel de producción sanitaria e higiénica y las condiciones de vida (el estado de los lugares de trabajo, casas de cambio, lugares de restauración pública);

Diagnóstico del potencial innovador gerencial del personal de la organización, su capacidad de aprendizaje.

Opciones de auditoría

Para desarrollar y fundamentar recomendaciones durante la auditoría, se deben estudiar no solo las características cuantitativas y cualitativas del personal, sino también toda la gama de funciones de administración de personal, a través de las cuales se logran los intereses de la organización.

Un papel metodológico importante en la realización de una auditoría y la toma de decisiones informadas lo desempeña el monitoreo en el campo del personal, un sistema científicamente fundamentado para recopilar, resumir y analizar periódicamente la información del personal y presentar los datos obtenidos para la toma de decisiones estratégicas y tácticas por parte de la gerencia de la organización.

Las principales fuentes de información utilizadas para realizar una auditoría de personal son las leyes y reglamentos en el campo de la gestión laboral y de relaciones laborales, los indicadores de desempeño de la organización y los resultados de los cuestionarios y entrevistas a los empleados.

La complejidad y versatilidad del objeto y los objetivos de la auditoría de personal sugieren el uso de una variedad de herramientas metodológicas para realizar la verificación y el análisis, que se pueden dividir en tres grupos principales de métodos:

1) organizacional y analítico, que involucra la verificación de la documentación y reporte, análisis de indicadores laborales, que indique la efectividad de la organización y su personal. A su vez, del total de indicadores laborales, solo deben destacarse aquellos que tienen mayor impacto en la eficiencia (rentabilidad) de la organización, entre ellos indicadores de uso de la fuerza de trabajo, tiempo de trabajo, calidad laboral, mano de obra. productividad, remuneración, etc. Las fuentes de esta información son la documentación y reporte de la organización, incluyendo el balance de los recursos laborales de la organización, descripción del trabajo y especificaciones, descripciones del puesto, datos sobre los costos de contratación, despido, capacitación y reciclaje de personal, cuestionarios y pruebas de candidatos para puestos vacantes (puestos de trabajo), el nivel de morbilidad ocupacional, tasa de lesiones en la producción, tasa de rotación, etc.;

2) métodos socio-psicológicos, consistentes en la realización de encuestas sociológicas independientes, cuestionarios, conversaciones individuales y colectivas, entrevistas a trabajadores de diversos niveles y categorías. Este grupo de métodos es más eficaz para evaluar la satisfacción laboral, la actitud hacia el trabajo, las relaciones en el equipo, la motivación para trabajar, la eficacia de la gestión y el sistema de retribución y compensación, etc.;

3) métodos económicos que permitan, mediante la comparación de los indicadores económicos y sociales de las actividades de la organización con normas y estándares establecidos legislativamente o con indicadores promedio o mejores en la industria (un grupo de organizaciones similares), evaluar: la competitividad de la organización en el mercado laboral; la eficacia del funcionamiento de los servicios de gestión de personal; la eficacia de la propia auditoría de personal.

Tipos de auditoría

La realización de una auditoría implica dividir el trabajo en cuatro etapas.

En la etapa preparatoria, se lleva a cabo lo siguiente: formalización de la idea de realizar una auditoría, determinando sus objetivos, la efectividad esperada para la organización; contratación de personal (dentro o fuera de la organización) para organizar una auditoría, capacitándolo, si es necesario; desarrollo de un documento interno (orden, instrucción), estableciendo los plazos, tareas, ejecutantes y participantes en la auditoría, instruyendo a los ejecutantes y participantes; desarrollo de un plan de recopilación, suministro y programa de revisión de la información analizada.

En la etapa de recopilación de información, se verifican los documentos e informes, el seguimiento del personal, la observación, las encuestas, los cuestionarios, las entrevistas con los empleados, el procesamiento preliminar de los datos estadísticos, la disposición de la contabilidad y otra información. Debe tenerse en cuenta que los indicadores estadísticos y de otro tipo se vuelven más accesibles y significativos desde el punto de vista del análisis si se utilizan tecnología informática y tecnologías de la información modernas para recopilarlos, almacenarlos y procesarlos.

En la etapa de procesamiento y análisis de la información, la información obtenida durante la verificación se procesa y formaliza en forma de tablas, diagramas, diagramas, gráficos y otras formas de presentación de datos, conveniente para la evaluación, y se ingresa en una computadora; en la misma etapa, de acuerdo con el algoritmo desarrollado, el análisis y evaluación de los datos sobre las actividades del personal se lleva a cabo comparando con organizaciones similares particularmente exitosas, normas y estándares con base científica, aplicando métodos de evaluación de expertos, FSA, etc.

En la etapa final, la etapa de generalización y presentación de los resultados estimados, conclusiones y recomendaciones, se prepara un material final que, por regla general, incluye un informe sobre los resultados de la auditoría. El informe puede considerar varias formas de mejorar la gestión del personal, incluida la introducción de nuevas tecnologías (información, oficina, telecomunicaciones), formular propuestas para modificar los procedimientos de gestión existentes, mejorar la documentación, aclarar. En la misma etapa, se evalúa la efectividad de la auditoría de personal, que consiste principalmente en la efectividad socio-económica y socio-psicológica de las medidas desarrolladas a raíz de los resultados de la auditoría para racionalizar la organización del trabajo del personal, así como para mejorar la actividades del servicio de personal de la organización.

Así, la auditoría de personal, especialmente en una economía de mercado, le permite incrementar la rentabilidad de la organización al identificar reservas intraorganizacionales para incrementar la eficiencia y productividad del personal de la organización.

K. Lieberman

Editor jefe de la revista

Firmado para imprimir 10.10.2013

Cultura corporativa

Palabras clave:

1 -1

En relación con la especificación de los lugares de trabajo y el papel cada vez más importante de la gestión del personal, la planificación y las estimaciones sistemáticas de los costes de personal son cada vez más importantes. Un puesto aún más importante en este sentido lo ocupa la contratación y el desarrollo profesional, que también requiere un control de costes, que, en principio, debería cubrir toda la estructura organizativa y la plantilla.

Tales objetivos pueden alcanzarse como resultado de la integración de sistemas de planificación, así como de sistemas de información y control, que en el caso individual deben ser adecuados a la propia organización. El conocimiento de los principios económicos y de producción del control de costos en el campo del personal es la base del desempeño de la función de control de personal.

La tarea más importante del control de personal (CP) es la planificación y el control del personal en su estrecha relación entre sí. Debe tenerse en cuenta la estrecha dependencia de todos los tipos y áreas de planificación, incluida la inversión, los productos, la innovación, las finanzas y la planificación empresarial. El PK debe reconocer y prever los cambios en el entorno externo, la dinámica del mercado laboral y dotar a la estrategia de la política personal de personal de los prerrequisitos necesarios, previendo con antelación nuevas necesidades y costes. KP es una función de servicio que es necesaria para la alta dirección de una empresa para su supervivencia. CP es una función de coordinación y regulación de la gestión de personal (Figura 12.2).

Figura 12.2

La función de coordinación del PK abarca la planificación de la plantilla, la composición de la calidad y los costes de personal, así como la estructura del personal.

A nivel operativo, el CP se enfoca en monitorear la correspondencia entre el estado actual y planeado, analizando desviaciones e introduciendo propuestas para mejorar la regulación del uso de personal y la política personal en general.

Existe una cadena universal de relaciones que es aceptable para KP: metas - funciones - tareas.

Los indicadores del logro de metas son subfunciones individuales que se realizan al resolver las tareas correspondientes. El análisis de la dinámica de dichos indicadores permite obtener información oportuna sobre el grado de consecución de los objetivos planteados. Por ejemplo, un indicador del objetivo "mejorar la calidad de los candidatos para los puestos" puede ser una encuesta de estos candidatos por grupos de especialidad y otras características objetivo. Un indicador del objetivo de “regular el costo de contratar al talento adecuado” podría ser la promesa de un depósito a los contratados sin notificar a otros candidatos.

Los indicadores del objetivo de “proporcionar puestos de trabajo con mano de obra cualificada” son la promesa de una bonificación personal para el candidato, la calidad del candidato y la duración del contrato.

Démosle ejemplos de metas y sus determinantes en el proceso de realización de subfunciones de PK (Tabla 12.1).

Cuadro 12.1- Objetivos del control de personal

Subfunciones y objetivos

Indicadores

(herramientas de logro)

Reclutamiento de personal

Selección de los candidatos requeridos. Optimización de costes de selección. Atracción de alta calidad de nuevos empleados

Análisis de técnicas de selección.

Evaluación de tecnologías de selección en base a sondeos de candidatos, análisis de feedbacks.

Costos de selección.

Análisis de los beneficios de la etapa inicial de trabajo para quienes ocuparon el cargo

Integración de personal

Introducción efectiva de nuevos empleados.

"Vincular" a los nuevos empleados a la empresa

Encuestas a empleados.

Desarrollo de costos por empleado.

Planificación de una carrera individual para un nuevo empleado en la empresa.

Boleta de calificaciones para empleados nuevos

Control de desarrollo de personal

Desarrollo de estimaciones de costos, reducción del costo de atraer especialistas "costosos" para trabajar en la empresa.

Trabajando con jóvenes profesionales. Adaptación oportuna de las cualificaciones a las necesidades cambiantes.

Organización de desarrollo profesional.

Desarrollo de los recursos humanos de la organización.

Desarrollo del potencial individual de los empleados.

Encuestas a clientes sobre la necesidad de mano de obra necesaria (jefes de departamento).

Participación en el reparto de titulados universitarios.

Análisis de la actividad del mercado y estrategias de diversificación.

Evaluación de la calidad del conocimiento de los participantes en seminarios y cursos.

Encuesta de liderazgo.

Entrevista con consultores externos y líderes de talleres.

El grado de correspondencia entre los requisitos del puesto y cómo los empleados cumplen estos requisitos.

El final de la mesa. 12,1

Subfunciones y objetivos

Indicadores

(herramientas de logro)

Controlar la comunicación

Elevando requerimientos y promoviendo la iniciativa.

Profundizar en el conocimiento de las interdependencias económicas y comerciales conjuntas

Comparación de gerentes y empleados: quién es más activo. Observación a través de canales de "rumores", evaluación de información de comunicaciones informales

Familiarización de los empleados con los objetivos y estrategia de la empresa.

Utilizando el potencial de los empleados, su experiencia, ideas para tomar decisiones sobre problemas.

Encuestas a empleados.

Ampliación del alcance de la toma de decisiones por parte de los empleados (evaluación del estilo de gestión)

Controlar la motivación

Movilización de oportunidades motivacionales, búsqueda de sistemas racionales de remuneración.

Dividir a los empleados en grupos según su nivel de éxito.

Estimulación moral

Corrección de salarios y productividad laboral, comparación de salarios entre sí.

Encuestas a empleados y gerentes.

El estado del clima psicológico, satisfacción laboral.

Concepto y herramientas de KP. La planificación de áreas específicas de trabajo y los indicadores de objetivos tienen una influencia activa en el trabajo estratégico con el personal. Crean las condiciones previas para la gestión estratégica del personal. El control de personal es uno de estos requisitos previos.

El control de personal requiere su propio concepto. En el marco del concepto de “control”, se consideran muchos problemas productivos y económicos. No existe una definición clara de este concepto. Asimismo, el control de personal no tiene límites rígidos en el sistema de gestión de personal. El núcleo del concepto de controlar está determinado por el contenido del significado del verbo controlar, que significa “controlar”, “regular”, “dirigir”, “asentar”. Los principales elementos del control como sistema regulador son la planificación, el control y la preparación de la información.

Figura 12.3

El control de personal puede significar incorporarse a un sistema de control interno, planificando y regulando un área de trabajo con el personal.

El control de personal se diferencia:

- definir metas (por ejemplo, costo de personal, alcance del trabajo);
- funciones especiales de gestión de personal (por ejemplo, desarrollo profesional, certificación);
- herramientas metodológicas (por ejemplo, métodos de evaluación del personal).

El proceso de control de personal se optimiza mediante el uso simultáneo de herramientas descentralizadas (operativas) y centralizadas (estratégicas) para lograr resultados conjuntos.

Hay cuatro grupos principales de herramientas a disposición del personal de control centralizado y descentralizado (Figura 12.4).

Figura 12.4

Figura 12.5

La siguiente fase de la "lucha" por el plan está asociada con el refinamiento y la comparación, por un lado, de los datos cuantitativos sobre la economía del personal a partir de las estadísticas tradicionales del período anterior y, por otro lado, con el hecho de que la planificación los requisitos previos se basan en los objetivos de producción.

Control descentralizado del uso del potencial de los empleados. El departamento de personal asiste a las divisiones de la empresa en la utilización de los empleados de acuerdo con sus capacidades, así como a los propios empleados en su desarrollo (tabla 12.2).

Los principios del control son la confianza, la franqueza y la honestidad, el trabajo en equipo, el compromiso con la calidad, la flexibilidad y el deseo de ser un líder en innovación. Estos principios se aplican a todos los empleados en todos los niveles de gestión y los unen para lograr objetivos comunes.

La comprensión del control de personal y su función comenzó en 1987.

Consideremos las funciones específicas de control:

- empleados como socios comerciales;
- aumentar el papel de la cultura de relaciones públicas;

Nivel administración	Factores de éxito para el control de personal
Nivel administración	efectivo, cálculo	indicadores y cifras económicas	calidad subjetivo tasaciones
Estratégico	Herramientas de desarrollo de personal basadas en costos. Análisis financiero y matemático de los costos de apoyo social.	Estructura de personal y niveles de educación. Composición del personal	Análisis de potenciales individuales
Táctico	Seguimiento del presupuesto del programa educativo. Gasto social	El costo de la educación y el desarrollo profesional de un empleado. La composición numérica de la reserva.	Evaluación de empleados por métodos de prueba.
Operacional	El costo de los empleados individuales. Presupuesto de recursos humanos	El tiempo de trabajo, sus costos	Seguimiento diario del desarrollo del personal (seminarios, etc.)

Evaluación del departamento de recursos humanos

- planificación de personal; posiciones externas:
- aumento de la competencia;
- actividad del mercado.

Detengámonos en los objetivos del concepto de Control:

- evaluación del trabajo basada en la medición de su actividad y calidad;
- aumentar la contribución de cada empleado al éxito de la empresa;
- integración de flujos de información;
- la formación de equipos de proyecto.

KP cubre el análisis, control y planificación sistemáticos del trabajo conjunto del personal. Las herramientas de KP están diseñadas para diagnosticar el estado del trabajo con el personal en el pasado, presente y futuro con el fin de desarrollar una estrategia para la empresa. Al mismo tiempo, se otorga un papel significativo a las encuestas a los empleados, que sirven para evaluar el estilo de gestión, el clima de producción y la satisfacción laboral.

PROBLEMAS DE GESTIÓN DE PERSONAL

S.N. Apenko

Universidad Estatal de Omsk

Se ofrece el concepto de autor de la esencia, contenidos y tema de estimación del personal controlador. Se analizan las ventajas y defectos de los diferentes enfoques de determinación de la eficiencia del sistema de estimación del personal como tema base de su gestión. Se citó una instancia de los factores que controlan las estimaciones del personal, clasificados en función de su temática determinada.

Recientemente, las cuestiones de control en la gestión de empresas y de personal se están convirtiendo cada vez más en tema de debate entre científicos y profesionales. Cabe reconocer que, a pesar de la conciencia de la importancia del control como herramienta de diagnóstico y optimización de procesos intraorganizacionales, las empresas no tienen prisa por utilizar esta herramienta. Por lo tanto, los resultados de la investigación realizada en las empresas y organizaciones de Omsk atestiguan: el 51% de los gerentes de empresas notan la importancia de la función de auditoría y control de la gestión de personal, pero el mismo número (52%) cree que en la actualidad es su empresa que no necesita esta función (Fig. 1, 2). Esto se debe al rechazo natural a diversos tipos de innovaciones, pero en mayor medida a la débil elaboración teórica, metodológica y organizativa del control a la hora de evaluar al personal.

Muy importante - 28%

Arroz. 1. El grado de importancia de la función de auditoría de controlar la gestión del personal.

Necesitado ahora

No es necesario - 52%

Arroz. 2. La necesidad de directores de empresas en las funciones de auditoría y control de la gestión del personal.

Como todo fenómeno nuevo, el control en el sistema de gestión de personal es uno de los conceptos más controvertidos, contradictorios y polifacéticos. En particular, aún no se ha desarrollado una interpretación inequívoca de la esencia y el contenido del control de personal, la gestión de personal y las tecnologías de personal individual. Luego de analizar diferentes definiciones de control en relación con la gestión de personal, identificando características comunes en ellas y comparándolas con las especificidades de la evaluación de personal, se propone la versión del autor del concepto de “evaluación de personal controladora”.

Controlar el sistema de valoración del personal en la organización.

El control de evaluación de personal es un proceso de determinación de las características cuantitativas y cualitativas del estado estático y dinámico del sistema de evaluación de personal, los resultados de su funcionamiento y desarrollo en el medio. El propósito del control es identificar formas de eliminar las deficiencias en el sistema de evaluación de personal, determinar las direcciones y métodos para mejorar su condición y asegurar la efectividad de la existencia en el entorno de la gestión de personal y la empresa. La implementación de este objetivo es una forma de lograr el objetivo de la gestión de personal y de toda la empresa. Compartiendo la posición de la mayoría de los autores, según la cual uno de los aspectos clave de la esencia del control es el establecimiento de la eficiencia, en particular la efectividad de la evaluación del personal (cuya interpretación se presentará a continuación), consideramos incorrecto reducir controlando hasta el establecimiento de eficiencia única (indicadores de desempeño). Como puede verse en la definición de control de este autor, también es importante caracterizar el proceso de evaluación (qué y cómo se hace para lograr resultados), el estado del sistema de evaluación (parámetros del sistema que contribuyen o dificultan el logro de resultados). Además, como se mostrará a continuación, se debe distinguir entre el control de la evaluación del personal y el control de la gestión del sistema de evaluación del personal (Fig. 3).

Arroz. 3. Sistema de instrucciones de control de la evaluación del personal.

El sistema de instrucciones para el control de la evaluación del personal que se presenta en la figura refleja los enfoques globales del concepto de control. Por ejemplo, M. Armstrong, al describir los enfoques para evaluar el trabajo del departamento de personal, sugiere considerar los indicadores del proceso - cómo se lleva a cabo e indicadores del resultado - cuánto influyó el proceso en la efectividad de la organización, es decir, la efectividad del resultado final.

Algunos autores tienden a limitar el contenido del control a un procedimiento de control, o sugerir solo el control como una forma de determinar el nivel de calidad, por ejemplo, de un sistema de gestión de personal. De acuerdo con nuestra posición, el control es uno de los procedimientos del concepto más amplio de control. Entonces, el proceso de control de la evaluación del personal se implementa mediante cuatro procedimientos: diagnóstico, contabilidad, control y análisis.

El diagnóstico es un procedimiento para la obtención de información primaria, durante el cual, utilizando diversos métodos, se establecen las características cuantitativas y cualitativas y los resultados del funcionamiento del sistema de evaluación de personal.

La contabilidad es un procedimiento para registrar y acumular datos estadísticos sobre el estado y los resultados de la evaluación del personal.

Control - establecer el cumplimiento del estado actual y los resultados, tanto de todo el sistema de evaluación como de sus elementos individuales, con los requisitos reglamentarios, estándares, regulaciones, órdenes, así como de acuerdo con algunos criterios - expectativas, preferencias, valores.

El análisis es un procedimiento para establecer relaciones de causa y efecto de la desviación revelada de los indicadores y parámetros del sistema de evaluación de los normativos, esperados y preferidos.

Es decir, controlar la evaluación del personal implica obtener (diagnosticar) y acumular datos (contabilidad) sobre diversas características del sistema de evaluación del personal, establecer su cumplimiento de los estándares y expectativas prescritos (seguimiento), identificar las causas de las desviaciones y encontrar formas de optimizar ellos (análisis).

Además de definir el concepto de "control (personal, gestión de personal, tecnologías de personal)", otra área de discusión es la búsqueda de respuestas a las preguntas: qué es exactamente lo que está sujeto a control y con la ayuda de qué indicadores puede llevarse a cabo.

S.N. Apenko

Presentemos nuestra visión sobre el tema del control de la evaluación del personal como un proceso complejo que prevé diversas manifestaciones y resultados de esta tecnología de personal.

El tema básico y más general del control es la eficiencia del funcionamiento y desarrollo del objeto, en particular, la evaluación del personal. Al mismo tiempo, este tema básico es interpretado de manera diferente por los científicos. Entonces, el enfoque contable inicialmente establecido para el control lo considera desde el punto de vista de optimizar los costos de producción y venta de productos. Es decir, en el marco del enfoque contable, controlar, por ejemplo, de personal es estudiar los costos de personal por funciones de gestión de personal y los centros de origen de estos costos. El resultado de dicho control es determinar la efectividad del uso de los costos de personal (sobrecostos o ahorros), así como la efectividad de contabilizar los costos de personal. Posteriormente se desarrolló un enfoque gerencial del control de personal, que consiste no solo en optimizar los costos de personal, sino en optimizar todos los procesos y recursos (información, mano de obra, tiempo) en el sistema de gestión de personal, así como identificar problemas y riesgos de la gestión de personal. y desarrollo de soluciones de gestión para ellos. Los resultados de este enfoque de control de personal serán la eficiencia económica y social del sistema de gestión de personal, orientado a lograr los objetivos de la organización en las condiciones cambiantes del entorno externo e interno.

En nuestra opinión, los enfoques señalados son sólo parcialmente correctos, ya que demuestran algunas características importantes del funcionamiento de la evaluación del personal. Por la efectividad de la evaluación del personal, que es el tema más general del control, nos proponemos comprender el efecto proporcional a los costos, que viene determinado por el nivel, en primer lugar, de los resultados socioeconómicos del funcionamiento de la evaluación y sus elementos. y, en segundo lugar, la correspondencia de los resultados de la evaluación del personal con las necesidades de diversos sujetos (personalidad, empresa, región, sociedad), en tercer lugar, el cumplimiento de los resultados con las metas y objetivos de la gestión de personal y la gestión empresarial. Esta formulación tiene en cuenta el carácter sistémico de la evaluación del personal y su eficacia aparece como un sistema de formas de eficiencia interrelacionadas e interdependientes: socioeconómica ("costosa"), necesidad y objetivo ("gratuita").

La eficiencia socioeconómica es una característica del grado de implementación real de las posibilidades objetivas de lograr el resultado más útil del sistema de evaluación de personal a un costo dado (o mínimo). Esta forma de eficiencia se evalúa mediante la comparación tradicional de los efectos obtenidos (económicos, sociales, psicológicos, etc.) con los costos incurridos para el desarrollo del sistema de evaluación de personal. La eficiencia socioeconómica también implica determinar la eficacia de la contabilidad y el uso de los costos para la evaluación del personal (enfoque contable).

La eficiencia de la demanda es una característica del grado de implementación del sistema de tasación de personal y sus resultados en los puntos de referencia objetivo de las necesidades más urgentes de los sujetos y objetos de tasación, consumidores de servicios de tasación. Es decir, si, a los efectos de la evaluación, se tienen en cuenta las necesidades del personal, los servicios de gestión de personal, los gerentes, los consumidores de servicios y productos de la empresa, entonces su efectividad puede considerarse altamente probable. Además, si las necesidades de todos los elementos posibles del sistema de evaluación y los agentes del entorno externo se realizan en los resultados del funcionamiento del sistema de evaluación, entonces también puede considerarse eficaz.

La eficiencia objetivo es una característica del grado de implementación en los resultados del funcionamiento de la evaluación del personal de sus metas y objetivos.

La combinación de estas tres formas de eficiencia nos permite reflejar los aspectos económicos, sociológicos, psicológicos y administrativos del estado cuantitativo y cualitativo del sistema de evaluación de personal. Así, a la hora de determinar la eficiencia socioeconómica de la evaluación se establecen distintos tipos de efectos con los correspondientes indicadores y criterios de control económico, social y psicológico. Como costos, también se pueden considerar los costos financieros, sino también las inversiones de otros recursos (laborales, intelectuales, de comunicación, etc.). Establecer la eficiencia basada en las necesidades es imposible sin hacer referencia a criterios socio-psicológicos (identificar la estructura, la prioridad y el nivel de coordinación de las necesidades de los diferentes sujetos de evaluación). La efectividad objetivo se centra en el estado de la evaluación como herramienta para la gestión del personal y la empresa, en la contribución de la evaluación al logro de las metas operativas y estratégicas de la organización. Es decir, controlar la evaluación del personal mediante diferentes formas de eficiencia presupone la determinación de una amplia gama de criterios e indicadores, lo que contribuye a un análisis más completo de esta función, teniendo en cuenta la complejidad y diversidad de la manifestación de sus resultados.

Controlar el sistema de valoración del personal en la organización.

Varios autores señalan la productividad de utilizar el sistema de diferentes enfoques complementarios (y no solo económicos, contables o de gestión limitados) en el control de las actividades de los servicios de gestión de personal. Por ejemplo, D. Guest y R. Peksey llaman a un conjunto de criterios para evaluar las actividades de gestión de personal: eficiencia organizacional (este es uno de los criterios de eficiencia socioeconómica), establecer una meta (cercana al contenido de la forma objetivo de eficiencia), determinando mediciones cuantitativas: costos laborales, rotación de personal, productividad (eficiencia económica) y la opinión de las partes interesadas sobre las actividades de gestión de personal (se cruza con la forma de necesidad de eficiencia).

En el camino, daremos un ejemplo de evaluación de las actividades de gestión de personal mediante el estudio de las opiniones de los grupos de interés, que en este caso incluyen personal, gerentes de línea, alta dirección y especialistas en gestión de personal. La tabla muestra su evaluación del grado de influencia de la calidad de la gestión del personal en los resultados de las actividades de la organización. Muestra que existe una tendencia a que la percepción subjetiva del rol de la gestión de personal aumente con la estabilización de las relaciones socioeconómicas en el país. Los cambios especialmente positivos son característicos de la alta dirección, que gradualmente se da cuenta de la importancia del nivel de calidad de los recursos humanos para garantizar la competitividad de la empresa. Al mismo tiempo, en los últimos tres años, la evaluación del efecto de la gestión de personal por parte de los empleados ordinarios ha disminuido, lo que se asocia con la inconsistencia del trabajo del personal con las crecientes necesidades, expectativas de los empleados y poca consideración de sus intereses en el personal. política. La comprensión de la importancia de la gestión de recursos humanos por parte de la alta dirección no está respaldada adecuadamente por cambios tangibles relevantes.

Evaluación del grado de influencia de la calidad de la gestión del personal en los resultados de las actividades de la organización (K = 1, 5, donde 1 - "prácticamente no tiene ningún efecto",

5 - "de suma importancia") (compilado por)

Entidades de gestión de personal 1995 1998 2001 2004

Alta dirección de la organización 2,3 2,6 3,4 4,1

Directores de línea 2,8 3,4 3,2 3,3

Empleados de los servicios de gestión de personal 2,6 3,6 4,0 4,2

Personal 2,8 3,4 4,2 3,5

El más óptimo, en opinión del autor, es el enfoque sistémico integrado designado para determinar la efectividad de la evaluación del personal. Sin embargo, no siempre es posible implementarlo en el marco del control de la evaluación del personal debido a la presencia de factores restrictivos y limitantes. Así, por ejemplo, la solución a la cuestión de las posibilidades de utilizar la forma socioeconómica de la eficiencia como sujeto de control debería ir acompañada de un análisis de ciertos requisitos previos. Las condiciones bajo las cuales es posible utilizar la relación resultado / costo (eficiencia socioeconómica) son las siguientes:

Los resultados de la evaluación del personal y sus costos son cuantificables y comparables;

Los indicadores del efecto de la valoración del personal sobre los costes incurridos aparecen rápidamente, al mismo ritmo y en la misma dirección;

Existe una fuerte correlación entre los costos y el efecto (esta condición generalmente se cumple con actividades pequeñas, puntuales y específicas, en las que el efecto se manifiesta rápidamente y por poco tiempo);

Es un hecho concluyente que el resultado del funcionamiento del sistema de evaluación es consecuencia únicamente de los costos analizados;

Los costos son únicos, no incrementales, por naturaleza.

Por regla general, estas condiciones en relación con la evaluación del personal no son viables. El costo de la evaluación de muchos elementos coincide con el costo total de todo el sistema de recursos humanos. Existe un desfase de tiempo significativo desde el período de implementación del costo de la evaluación hasta la manifestación del efecto. El efecto resultante del funcionamiento de la evaluación está determinado no solo por el costo de la misma, sino también por muchos otros factores, incluidos los subjetivos. No todos los resultados y costos son cuantificables. Por lo general, también hay una variedad de áreas de manifestación del efecto de la evaluación del personal, diferencias en las tasas y formas de manifestación de los efectos. Todo esto determina la apelación a la meta.

S.N. Apenko

aullidos y formas de eficiencia basadas en la necesidad. Pero para su aplicación, también se requieren ciertas condiciones en una empresa en particular. Entonces, por ejemplo, para utilizar la eficiencia objetivo, es necesario, como mínimo, la existencia de evaluaciones reguladas, fijadas normativamente en los documentos internos de las metas de la evaluación de personal existente. Es importante que se formulen las metas del sistema de gestión de personal, gestión empresarial en diferentes niveles y en diferentes áreas. Para implementar la eficiencia basada en necesidades, es necesario contar con especialistas calificados y técnicas capaces de diagnosticar y clasificar con precisión un área tan compleja como las necesidades de diferentes materias.

Por lo tanto, la eficacia de tres componentes de la evaluación del personal tomada como base está sujeta a análisis desde el punto de vista de las posibilidades y requisitos previos para su implementación en una empresa en particular. Como resultado, una empresa puede tomar la decisión de elegir una o dos formas de la eficacia de la evaluación del personal como tema de control.

Después de elegir las formas de la eficacia de la evaluación del personal, se requiere una aclaración más detallada y fundamentada de su contenido. Si, por ejemplo, una empresa elige la eficiencia basada en las necesidades, entonces es necesario tener en cuenta y estructurar las necesidades de los diferentes sujetos y objetos de la evaluación del personal, y luego detallar los criterios e indicadores de esta forma de eficiencia. Esto es extremadamente importante debido a que la variedad de áreas de aplicación de los resultados de la evaluación, su multiplicidad y multidireccionalidad forman una estructura compleja de necesidades. Por tanto, es posible abordar la evaluación de la eficacia desde diferentes posiciones. En primer lugar, desde el punto de vista de las necesidades de toda la empresa, que crea en su estructura un sistema de evaluación para obtener en última instancia un efecto económico e invierte en ella determinados fondos para ello. En este caso, el primer lugar viene a la tarea de evaluar el resultado en relación a los costos incurridos, evaluando el efecto obtenido útil para toda la empresa por cada unidad de costos (la eficiencia de la necesidad se aproxima a su forma socioeconómica en relación con la prioridad de las necesidades e intereses económicos de la empresa). En segundo lugar, desde el punto de vista del servicio de gestión de personal. En primer lugar en este caso se encuentran los indicadores cuantitativos y cualitativos que caracterizan la escala y los resultados del servicio de gestión de personal, así como el impacto de la evaluación en otras tecnologías de personal. En tercer lugar, desde el punto de vista de los consumidores de servicios de tasación, por ejemplo, los gerentes que toman decisiones de personal basadas en los resultados de la tasación. Para ellos, un efecto útil es importante en la forma de mejorar las actividades de los subordinados, maximizar los rendimientos y aprovechar el potencial laboral. En cuarto lugar, desde el punto de vista del evaluado, que también es consumidor de servicios de tasación. La evaluación de la eficacia se basará en el grado de logro de una meta, tareas y necesidades personalmente significativas, cuya implementación es posible con la ayuda de la evaluación. Es decir, en el proceso de control de la evaluación del personal mediante la eficiencia basada en necesidades, surge la tarea de priorizar las necesidades de los diferentes sujetos y su combinación óptima. Otras formas de evaluación de la eficiencia del personal se detallan y perfeccionan de manera similar.

El tema del control, como ya se señaló, es la característica no solo del estado y resultados del propio sistema de evaluación de personal, sino también del proceso de su gestión. Es decir, es necesario distinguir entre el control de la evaluación del personal como un sistema objetivamente existente en un nivel u otro dentro del marco de la gestión de personal y empresarial y el control de la gestión de la evaluación del personal. Se entiende por gestión de evaluación de personal el impacto intencionado y continuo de las entidades de gestión sobre el sistema de evaluación de personal para lograr su estado más óptimo, adecuado al nivel de desarrollo de la empresa, la gestión de personal, las tareas tácticas y estratégicas y las metas que enfrenta la organización. La diferencia fundamental radica en el hecho de que en el curso del control de la evaluación, la atención principal se presta a las características de la evaluación en sí y a los resultados de su implementación, mientras que el control de la gestión de la evaluación también presupone las características de las funciones de gestión, todos componentes de el subsistema de control (sujetos, métodos de gestión, etc.). Por tanto, si tomamos como base las funciones de gestión que se ofrecen tradicionalmente, el control de la gestión de la valoración incluye los siguientes elementos.

El control del establecimiento de metas de evaluación es el proceso de determinar el grado de claridad, cascada, regulación y validez de metas, subobjetivos, tareas de funcionamiento y desarrollo de la evaluación; el nivel de su coordinación con los objetivos del sistema de gestión de personal y la empresa.

El control de la previsión de evaluación es el proceso de determinar el nivel de precisión de la descripción de todo el conjunto de posibles estados futuros del sistema de evaluación y sus elementos en función de las opciones previstas para el desarrollo del entorno interno y externo de la organización.

Controlar el sistema de valoración del personal en la organización.

Controlar el diseño del sistema de evaluación es el proceso de determinar el grado de desarrollo del sistema de evaluación, el detalle y validez del diseño de cada uno de sus elementos y los mecanismos de su relación entre sí y con el entorno externo; la justificación para utilizar ciertos enfoques en el desarrollo de una evaluación y abandonar otros enfoques posibles.

El control de la planificación de la evaluación es el proceso de establecer el grado de elaboración y validez de los indicadores cuantitativos y cualitativos prospectivos de los resultados de la evaluación; medidas, mecanismos y procedimientos para lograr los objetivos y tareas establecidos, teniendo en cuenta el estado previsto del sistema de evaluación y el entorno interno y externo de la empresa.

El control de la organización de evaluación es el proceso de determinar el nivel de optimalidad de las condiciones de evaluación, el material y equipo técnico del sistema de evaluación, la disponibilidad de las calificaciones requeridas por los especialistas, el desarrollo de regulaciones para los procesos de evaluación, la regulación y elaboración metodológica de la evaluación, etc.

El control de la activación de la evaluación es el proceso del grado de formación de actitudes y reacciones positivas a los procedimientos y tecnologías de evaluación, la conformidad del proceso de evaluación con la estructura motivacional del personal, el nivel de participación del personal en el proceso de autoevaluación, la influencia de los criterios de evaluación aplicados sobre cambios en el comportamiento laboral de los empleados.

Controlar la coordinación en el sistema de evaluación es el proceso de establecer el grado de unificación y coordinación de los esfuerzos de los sujetos y objetos de evaluación en un solo proceso de evaluación, el nivel de asegurar la interacción óptima entre diferentes sujetos (evaluadores, jefes de departamento, agencias de contratación , clientes, etc.).

El control del desarrollo de la evaluación es el proceso de determinar la presencia y la validez de los programas de desarrollo de la evaluación, la elaboración de indicadores y métodos para cambiar los principales parámetros, propiedades y características del sistema de evaluación, el enfoque del proceso de desarrollo en el logro de las tareas del personal. gestión y gestión de la organización.

Por separado, nos centraremos en controlar una función de gestión tan tradicional como el control y la evaluación, que se entiende como el proceso de determinación sistemática, sistemática de los indicadores y parámetros existentes del objeto controlado, comparándolos con los valores de control aceptados y, sobre la base de esto, resumiendo las conclusiones resultantes. A menudo se hace referencia a un mecanismo de retroalimentación como uno de los mecanismos de control de un objeto de control. Evidentemente, en esta interpretación, la función de control en la gestión no es más que controlar desde el punto de vista del enfoque de gestión.

Así, el control de la gestión de la evaluación presupone el establecimiento de un nivel cuantitativo de implementación de las diversas funciones de gestión, y el control de la evaluación del personal implica caracterizarlo como un sistema, la integridad e interrelación de los elementos estructurales, sus costos y resultados de su funcionamiento, etc.

La definición de la esencia, el contenido y el tema correspondiente del control afecta directamente a muchas cuestiones de procedimiento y metodológicas. Por ejemplo, considere los grupos de indicadores para auditoría y control de evaluación de personal en función del tema seleccionado (no se presentan todos los indicadores posibles, solo algunos ejemplos que los explican).

Indicadores de auditoría y control mediante la determinación de la efectividad del sistema de evaluación de personal:

Costos de tasación de personal;

Indicadores económicos del efecto de la evaluación realizada en forma de aumento de la productividad laboral, producción de trabajadores y grupos de trabajo, disminución de las pérdidas de tiempo de trabajo, aumento de la calidad de los productos o servicios, ahorro en la masa salarial. optimizando la carga de trabajo y el número de personal, etc. (comparación de indicadores antes y después de la evaluación de personal, siempre que otros factores significativos permanezcan sin cambios en el período analizado);

El impacto de la tasación en el beneficio de la empresa o la participación en el beneficio de una organización, una unidad estructural, obtenido como resultado de un aumento en los indicadores económicos del trabajo del personal tasado;

Rotación de personal potencial y real antes y después de la evaluación y la adopción de decisiones de personal apropiadas basadas en sus resultados;

El grado y la naturaleza de la participación de la evaluación del personal en el logro de las metas y objetivos de la organización, sus divisiones estructurales y el personal;

El nivel de satisfacción de las necesidades organizacionales, grupales e individuales a través de la evaluación del personal (la relación entre el nivel de relevancia y el grado de saturación de dichas necesidades

S.N. Apenko

valores, como necesidad de desarrollo, adecuada valoración, reconocimiento de logros, retroalimentación, distribución de fondos y beneficios según criterios de evaluación establecidos, etc.);

La probabilidad, los tipos y el nivel de riesgos económicos, sociales, psicológicos, administrativos, legales y de otro tipo de la evaluación del personal;

El grado de influencia de la evaluación del personal en la formación de los modelos organizativos de comportamiento necesarios o el grado de impacto de la evaluación en la eliminación, supresión de formas indeseables de comportamiento laboral y organizativo;

El grado de influencia de la evaluación del personal sobre la discriminación laboral, la naturaleza de esta influencia (disminución-aumento de la discriminación laboral y en qué medida el cambio está asociado a la evaluación del personal).

Indicadores de auditoría y control del proceso de evaluación de personal:

Indicadores de calidad de tecnología y procedimientos de evaluación: validez, elaboración detallada, secuencia y complementariedad de etapas, actividades, nivel de adaptación del proceso de evaluación a otras tecnologías del personal, naturaleza y grado de errores de comportamiento en el proceso de evaluación;

El grado de justificación para la elección de los métodos de evaluación: su coherencia con las metas, los objetivos, las funciones de la evaluación, su tema y tipos;

Justificación de la elección de los sujetos de evaluación, el nivel de su disposición para implementar los procedimientos y métodos de evaluación seleccionados, la coherencia de los modelos de comportamiento de los diferentes sujetos de evaluación;

Indicadores de apoyo instrumental y metodológico del proceso de evaluación: la disponibilidad y calidad de los métodos de evaluación, el nivel de capacidades técnicas para el procesamiento, formación y uso de la base de datos acumulativa basada en los resultados de la evaluación;

Indicadores de soporte normativo del proceso de evaluación de personal: coherencia de los procedimientos, tecnologías, métodos y medidas aplicados para la evaluación de personal con el sistema de la legislación vigente; respeto de los derechos individuales en el proceso de evaluación (por ejemplo, el derecho a la confidencialidad de los datos del personal, derechos estipulados por los convenios de la OIT, etc.); la regulación y detalle del desarrollo del proceso de evaluación en las normas, reglamentos y normas corporativas internas

Satisfacción del personal, mandos superiores y medios, especialistas en gestión de personal con los procesos de evaluación, los métodos utilizados y los procedimientos de evaluación.

Indicadores de auditoría y control de los resultados de la evaluación del personal:

La validez de los indicadores y criterios de evaluación: el grado en que reflejan las características de los tipos de trabajo realizado, las funciones del personal evaluado, los lugares de trabajo, los requisitos de la cultura corporativa de la organización, etc. profundidad y optimización de los indicadores detallados;

El grado de acuerdo e inclusión de los indicadores de evaluación del personal en un sistema unificado de indicadores de desempeño de la organización y sus procesos comerciales;

Reflexión en los indicadores para evaluar los valores y normas de toda la organización, así como de grupos individuales de personal, gerentes de diferentes niveles;

Justificación de las escalas de evaluación, unidades de medida e interpretación cualitativa de los resultados de la evaluación;

La presencia y nivel de calidad de la base de referencia regulatoria, con la cual se comparan los resultados de la evaluación y se extraen las conclusiones adecuadas - claridad, comprensibilidad, validez, mensurabilidad de los valores de control de los indicadores, su presentación documental en normas corporativas internas;

Características cualitativas de los resultados de la evaluación: fiabilidad, validez, rentabilidad de los resultados, etc.

Disponibilidad de instrumentos legales para mantener la objetividad de los resultados de la evaluación y prevenir la distorsión de la información de la evaluación;

El grado de procesamiento y la profundidad de análisis de los datos de evaluación obtenidos;

Indicadores de las características subjetivas de los resultados de la evaluación: el nivel de equidad-injusticia de los resultados de la evaluación, la satisfacción con los resultados y el grado de acuerdo con ellos.

Indicadores de auditoría y control de la evaluación del personal como función y elemento de los sistemas de gestión de personal y de gestión empresarial:

La fuerza y frecuencia del impacto de los resultados de la evaluación en la adopción de decisiones de gestión de personal;

Estado de evaluación del personal en la gestión operativa y estratégica de la empresa;

El impacto de la evaluación del personal en el logro de los objetivos operativos y estratégicos de la empresa;

Controlar el sistema de valoración del personal en la organización.

El grado de participación de la evaluación del personal en el sistema de cultura corporativa de la organización y el nivel de su influencia mutua;

El nivel de desempeño de la evaluación del personal de sus funciones - controladora, motivacional, coordinadora, instrumental, etc.;

El impacto de la evaluación de personal en los procesos de formación y desarrollo del capital humano de la organización.

Indicadores de auditoría y control de la evaluación de personal como sistema estático y dinámico:

Tipo de sistema de evaluación del personal: sistema pequeño, mediano o grande; abierto o cerrado; complejo o especializado; a corto o largo plazo, etc.;

El nivel de complejidad, profundidad y detalle en la elaboración del sistema de evaluación (sus elementos, relaciones internas y externas);

La presencia y nivel de desarrollo de los elementos individuales que componen el sistema de evaluación (metas, objetos, materias, objetos, tipos, métodos de evaluación, etc.);

Justificación, estabilidad y optimización de las conexiones entre elementos dentro del sistema (por ejemplo, cumplimiento de los métodos con los objetivos, tema y tipos de evaluación, etc.);

La naturaleza y eficacia de la relación del sistema de evaluación de personal con otros sistemas de gestión de personal y de organización, por ejemplo, la compatibilidad del sistema de evaluación de personal con los sistemas de diagnóstico de procesos internos y objetos de control basados en estándares de calidad, etc.;

Fiabilidad del sistema de evaluación de personal, caracterizada por: a) funcionamiento ininterrumpido del sistema en caso de falla de uno de los componentes; b) la preservación de los valores de diseño de los parámetros del sistema durante el período de tiempo planificado; c) la estabilidad del estado del sistema; d) metas prometedoras, política de desarrollo y funcionamiento, propósito y función del sistema;

Indicadores del entorno del sistema de evaluación de personal, que incluye el sistema de gestión de personal y el sistema de gestión empresarial: la complejidad del entorno, su movilidad, la incertidumbre.

Por lo tanto, la esencia y el contenido presentados de la evaluación del personal de auditoría y control demuestran una amplia variedad de enfoques para determinar el tema del control, en particular la eficiencia, para la formación de un sistema de indicadores y criterios para el control, etc. Cada empresa específica puede elegir uno o varios enfoques, con los que se desarrollarán los puestos controlando la valoración del personal. Sin embargo, el uso de un enfoque tiene una alta probabilidad de distorsión de los datos que caracterizan el nivel y la productividad de la evaluación del personal. Por ejemplo, el control muestra el efecto económico de una tasación, pero un efecto social negativo o baja seguridad regulatoria de tasación, etc., permanece en la sombra. Por lo tanto, solo el uso integrado de todos los enfoques con su estrecha interacción nos permitirá cubrir varios aspectos del estado y los resultados de la evaluación del personal.

1. Armstrong M. Práctica de la gestión de recursos humanos. 8ª ed. / Per. De inglés ed. S.K. Mordovin. SPb.: Peter, 2004 832 p.

2. Polovinko V.S. Gestión de personal: un enfoque sistemático y su implementación: Monográfico / Subcientífico. ed. SUR. Odegova. M.: Inform-Knowledge, 2002, 484 p.

3. Sinyavets T. D. Auditoría de valoración del personal como elemento de protección de los derechos e intereses de los empleados de la organización. Problemas de regulación legal de las relaciones laborales. Parte II: Sat. estera. científico. conf. 23-24 de septiembre de 2004 / Ed. ed. M.Yu. Fedorov. Omsk: OmGU, 2004, 137 p.

El control de personal es un concepto moderno de gestión de personal, que se esfuerza por corresponder al nuevo, significativamente aumentado en los últimos años, el papel de los recursos humanos en la empresa (empresa). El papel de los recursos humanos en todos los ámbitos de actividad se ha incrementado recientemente debido a numerosos cambios en la tecnología y la sociedad.

Control de personal es un sistema de planificación y control interno en el campo del trabajo con recursos humanos, que ayuda a "transformar" estrategias en valores planificados y actividades específicas, así como a formar las principales disposiciones para la gestión de personal de la empresa.

El control de personal implica el desarrollo y provisión de herramientas que brinden factores para incrementar Productividad laboral en la empresa. La tarea principal del control de personal es proporcionar una retroalimentación constante entre la planificación y el análisis de los planes y las desviaciones de los mismos.

Hay los siguientes principales funciones de control de personal :

- Función de apoyo a la información es la construcción de un sistema de información que cubra toda la información necesaria: productividad, costos de personal, etc. Esta función se implementa, por regla general, mediante la creación de una base de datos de personal en la empresa, con la capacidad de generar informes.

- Función de planificación- esto es obtener información predictiva, objetivo y regulatoria, por ejemplo, determinar la necesidad de empleados (número, nivel de habilidad) para el lanzamiento de nuevos productos.

- Función de control- Este es el desarrollo de propuestas para eliminar tendencias negativas. Por ejemplo, si hay una desviación entre los costos de capacitación planificados y reales por empleado por año, entonces el servicio de control de personal hace recomendaciones al departamento de recursos humanos y al departamento financiero para ajustar los planes y presupuestos correspondientes.

- Función de control y analítica- Esta es la medición del grado de consecución de la meta, el análisis de los indicadores planificados y reales del personal. Si las desviaciones no van más allá del intervalo calculado por el departamento de control, entonces no se necesitan acciones de control. Pero si se observa la tendencia opuesta, entonces este servicio contacta con los departamentos relevantes de la empresa e informa sobre tendencias alarmantes. Por ejemplo, si la rotación de personal se mantiene dentro de los valores permisibles (4-5%), pero hay una tendencia a su crecimiento, entonces esto debe ser señalado a la gerencia de personal.

Para implementar las funciones enumeradas, el servicio de control de personal debe resolver las siguientes tareas :

proporcionar información, servicio y servicios al jefe del departamento de recursos humanos;
verificar la efectividad del uso de personal durante el período del informe (como regla, una vez al año). La evaluación la lleva a cabo la dirección de la empresa sobre la base de métodos y herramientas desarrollados por el servicio de control;
determinar la necesidad de personal en aspectos estratégicos, tácticos y operativos. Estos cálculos son realizados por el servicio de control de personal sobre la base de los siguientes datos: plan estratégico y operativo, tipos de productos (servicios), su número, segmentos de mercado;
llevar a cabo el desarrollo, selección, estimulación y despido de empleados, así como la gestión de costos de personal.

La consideración del control de personal como un objeto del sistema requiere la aclaración de los siguientes parámetros:

objetivos de control del personal y su jerarquía;
la lista de elementos que componen el sistema;
conexiones entre elementos (mecanismos de funcionamiento y desarrollo);
requisitos para el control del personal como sistema;
los vínculos del personal que controla con el entorno externo (aclaración de la influencia de los factores en el cambio en el sistema de control de personal, su inclusión en el sistema de control corporativo).

Dado que el control de personal es una parte integral del control de toda la empresa, sus objetivos no deben contradecir las actividades de la organización, sino que, por el contrario, deben derivarse de sus objetivos.

Esto es especialmente importante, ya que la coincidencia de los objetivos de la gestión de la organización y la gestión de personal es un parámetro general de eficiencia: dado que el sistema de gestión de personal es una parte integral del sistema de gestión empresarial; su eficacia está determinada por el resultado final de las actividades de la organización.

En el control de personal, que forma parte del control de la empresa en su conjunto, se distinguen las direcciones operativas y estratégicas (tabla 1).

Control de personal estratégico Vincula perspectivas en el campo de trabajo con el personal con la estrategia de gestión de la empresa. Por ejemplo, si se planea ingresar a nuevos mercados y mejorar la calidad de los productos, entonces se deben planificar actividades para atraer (capacitar) a especialistas altamente calificados.

Control operativo de personal Implementa medidas tácticas, enfocándose en objetivos estratégicos. A nivel operativo, la prioridad es lograr la eficiencia económica en el uso del personal.

Por ejemplo, se miden y evalúan indicadores como la producción por persona en rublos o en valores naturales (toneladas, metros, etc.), costos de personal en la estructura de producción o costo total, flujo de caja por empleado, etc.

Una parte integral de todas las tareas anteriores es el control del tiempo de trabajo (debe ser coherente con otras actividades de control del personal).

Las principales direcciones de control del tiempo de trabajo. :

establecer objetivos, por ejemplo, reducir la pérdida de tiempo de trabajo en la producción en un 10% en dos años;
recopilación de información actualizada sobre actividades, por ejemplo, motivos de absentismo o baja productividad laboral, etc.;
presentación de los resultados a la dirección, participación en la discusión y elaboración de propuestas;
implementación de la retroalimentación preguntando a los empleados qué, en su opinión, deben hacer las primeras personas de la empresa para aumentar la productividad laboral, reducir las pérdidas de tiempo de trabajo. Por ejemplo, la principal razón del absentismo puede ser el bajo prestigio del trabajo y los trabajadores no temen ser despedidos, ya que es difícil encontrar nuevos empleados para estos trabajos;
Discusión de los resultados de las actividades realizadas en cuanto al cumplimiento de los objetivos marcados.

En el curso de la evaluación de la eficacia del personal, se utilizan indicadores tanto cuantitativos como cualitativos. Es aconsejable utilizar varias herramientas, por ejemplo, las evaluaciones cuantitativas pueden relacionarse con indicadores del desempeño del personal como el flujo de efectivo por empleado; cualitativo: el grado de lealtad del personal a la gerencia, el nivel de satisfacción con la organización del lugar de trabajo.

Para medir y evaluar los indicadores de calidad en el sistema de control de personal, se debe abordar informalmente la elección de los métodos de evaluación. Es recomendable utilizar métodos y herramientas de conjuntos difusos, datos de intervalo y valoraciones verbales de expertos.

Por ejemplo, no es del todo correcto medir la edad promedio del personal calculando la media aritmética. Puede resultar que las cifras obtenidas no correspondan a ninguna persona de la empresa. Si la mitad de los empleados tienen entre 25 y 30 años y el resto entre 50 y 60 años, la edad promedio será de unos 40 años, mientras que esas personas no trabajan en la empresa. Por lo tanto, es más correcto determinar el intervalo de la edad promedio, en este caso será de 30 a 50 años.

Se deben utilizar evaluaciones verbales (verbales) cuando sea difícil medir un fenómeno. Por ejemplo, el nivel de responsabilidad de los empleados no se puede cuantificar; generalmente se caracteriza como "bajo", "medio", "alto", etc.

Para establecer la relación entre el resultado de las actividades de una empresa y los datos del personal, vale la pena utilizar métodos y herramientas. análisis de regresión de correlación cuando se determina una relación cuantitativa entre indicadores, por ejemplo, productividad de los empleados (producción por unidad de tiempo) y calificaciones o experiencia laboral.

Toda la información sobre el personal del sistema de control de personal se recopila en una única base de datos, estructurada y documentada. Sirve para recibir, acumular, procesar, evaluar y transmitir datos sobre personal y puestos de trabajo.

Control del soporte documental el personal asume:

Formulación de los objetivos de la actividad. Definir y articular claramente los objetivos es un requisito previo para utilizar la tecnología Controlling. Los objetivos para la gestión de un departamento pueden, por ejemplo, adoptar la forma de una decisión en un nivel superior de la dirección de la empresa.
Reflejo de estos goles en el cuadro de mando. El cuadro de mando sirve como una especie de sistema de coordenadas en el que se establece un objetivo en forma de puntuaciones objetivo de los indicadores.
Planificación de actividades y determinación de los valores planificados (objetivo) de los indicadores. El plan de acción se refleja como una trayectoria de movimiento hacia la meta, desplegada en el tiempo.
Control regular (medición) de los valores reales de los indicadores. El control sobre la implementación del plan se lleva a cabo midiendo los valores reales de los indicadores de manera regular y repetida durante el período de planificación.
Análisis e identificación de los motivos de las desviaciones de los valores reales de los indicadores de los previstos.
Tomar decisiones de gestión sobre esta base para minimizar las desviaciones.

El servicio de control de personal puede ubicarse en la empresa de la siguiente manera:

como parte de un servicio de control centralizado. En este caso, existe el peligro de que su gestión, más centrada en los indicadores y reportes económicos y financieros, no permita la creación de un sistema de control de personal que tenga en cuenta las peculiaridades de la gestión de personal;
como una estructura de sede que reporta directamente a los altos funcionarios de la empresa;
estar incluido en el departamento de personal con el mismo rango en la jerarquía de gestión que, por ejemplo, el servicio de desarrollo. Sin embargo, existe el peligro de que el control de personal pierda su función especial de coordinación y apoyo de información de otros departamentos en el campo de la gestión de personal;
como una estructura de sede que reporta directamente al jefe responsable del personal de la empresa.

Cabe señalar que el control de personal no debe convertirse en un sistema centralizado y estandarizado limitado solo por indicadores monetarios de la contabilidad financiera y de gestión.

El departamento de control de personal debe utilizar en su trabajo las características fisiológicas y socio-psicológicas de los empleados, que deberían contribuir al crecimiento de la objetividad en la medición y evaluación del recurso principal: el personal de la empresa.

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