نظرية الإدارة. اختبارات الاختبار الذاتي. العلاقات التنظيمية. الأساليب الهيكلية لإدارة الصراع لأغراض إدارة الصراع ، يتم استخدام الأساليب

أي نشاط إداري هو تأثير هادف على موضوع الإدارة وموضوعها مع التغلب المستمر على عدم التطابق في سياق تنفيذ مهام الإنتاج.

من المهم التركيز على إدارة تلك النزاعات التي تنجذب إليها قيادة المنظمة بسبب الظروف السائدة أو الأخطاء الإدارية أو الاضطرابات في العمل. يجب حل هذه التعارضات بأقل خسارة للمؤسسة.

فض النزاعات- إنها عملية تأثير هادف على موظفي المنظمة من أجل القضاء على الأسباب التي أدت إلى النزاع ، وجعل سلوك أطراف النزاع متماشياً مع القواعد المعمول بها في العلاقات.

يمكن تقسيم أساليب إدارة الصراع إلى عدة مجموعات ، لكل منها مجال تطبيق خاص بها:

شخصي.

الهيكلي؛

شخصي؛

تفاوض؛

أعمال عدوانية انتقامية.

الأساليب الشخصيةتتكون في التنظيم الصحيح لسلوكهم ، في القدرة على التعبير عن وجهة نظرهم ، دون التسبب في رد فعل دفاعي من الخصم. غالبًا ما يتم استخدام طريقة نقل هذا الموقف أو ذاك تجاه موضوع معين إلى شخص آخر دون اتهامات ومطالب ، ولكن حتى يغير الشخص الآخر موقفه (ما يسمى بطريقة "I-statement").

الطرق الهيكليةتؤثر بشكل أساسي على المشاركين في النزاعات التنظيمية الناشئة عن التوزيع غير الصحيح للوظائف والحقوق والمسؤوليات ، وتنظيم العمل السيئ ، ونظام التحفيز والحوافز غير العادل للموظفين ، إلخ. تشمل هذه الطرق:

توضيح متطلبات الوظيفة ؛

استخدام آليات التنسيق ؛

تطوير أو تحسين أهداف الشركة ؛

إنشاء أنظمة مكافآت معقولة.

طرق التعامل مع الآخرينيقترح أنه في حالة حدوث حالة نزاع أو النزاع نفسه ، يحتاج المشاركون فيه إلى اختيار شكل وأسلوب سلوكهم الإضافي لتقليل الضرر الذي يلحق بمصالحهم. إلى جانب أنماط سلوك النزاع التي تمت مناقشتها أعلاه ، والتي تشمل التكيف (الامتثال) ، والتهرب ، والمواجهة ، والتعاون ، والتسوية ، ينبغي الانتباه إلى الإكراه وحل المشكلات.

تفاوضكوسيلة لحل النزاعات هي مجموعة من الأساليب التكتيكية التي تهدف إلى إيجاد حلول مقبولة للطرفين للأطراف المتنازعة.

لكي تصبح المفاوضات ممكنة ، يجب استيفاء شروط معينة: وجود الترابط بين الأطراف ؛ لا يوجد فرق كبير في القدرات (الصلاحيات) ؛ تطابق مرحلة تطور النزاع مع إمكانيات المفاوضات ؛ المشاركة في مفاوضات الأطراف التي يمكنها اتخاذ القرارات في الوضع الحالي.

أعمال عدوانية انتقامية- الأساليب غير المرغوب فيها للغاية للتغلب على حالات الصراع. يؤدي استخدام هذه الأساليب إلى حل حالة الصراع من موقع القوة ، بما في ذلك استخدام القوة الغاشمة والعنف. ومع ذلك ، هناك حالات يكون فيها حل النزاع ممكنًا فقط بهذه الأساليب.

تظهر الممارسة أن هناك ثلاثة اتجاهات (طرق) لإدارة الصراع: تجنب الصراع وقمع الصراع وإدارة الصراع فعليًا.

تجنب الصراع.ميزة هذه الطريقة هي أن القرار عادة ما يتم اتخاذه على الفور. تُستخدم هذه الطريقة عندما يكون هذا التعارض غير ضروري ، أو عندما لا يتناسب مع الوضع في المنظمة ، أو عندما تكون تكاليف تعارض محتمل عالية جدًا.

يُنصح أيضًا بتطبيق هذه الطريقة في الحالات:

تفاهات المشكلة الكامنة وراء الصراع ؛

وجود مشاكل أكثر أهمية تحتاج إلى معالجة ؛

الحاجة إلى تهدئة المشاعر الملتهبة ؛

يحتاج إلى شراء الوقت ؛

ربط القوى الأخرى لحل النزاع ؛

وجود خوف من الجانب الآخر.

بداية الصراع في الوقت الخطأ.

أنواع طرق تجنب الصراع هي:

طريقة التراخي ،

طريقة التخصيص أو التكيف ،

طريقة الصقل.

قمع الصراعيفترض استخدام طرق مختلفة. على سبيل المثال، طريقة العمل السري ينطبق عندما:

التقاء الظروف الاقتصادية أو السياسية أو الاجتماعية أو النفسية يجعل من المستحيل الانفتاح
نزاع؛

من المستحيل إشراك الطرف الآخر في معارضة نشطة ؛

هناك خوف من فقدان الصورة.

هناك خلل كبير في القوة.

طريقة الحل السريعهو حل المشكلة التي تسببت في الصراع في أقصر وقت ممكن ، اتفاق فوري تقريبًا. يصبح هذا ممكنًا في الحالات التالية:

ضيق الوقت لاتخاذ قرار مفصل ؛

تغيير كبير في موقفها من قبل أحد الطرفين ؛

الرغبة المشتركة للأطراف في المشاركة في البحث عن حلول ؛

عندما لا يكون وضع النزاع حادًا ؛

ثقة الأطراف في أن الحل السريع سيقلل بشكل كبير من التكاليف مقارنة بسيناريوهات الصراع الأخرى.

ل فض النزاعاتالأكثر عقلانية ومبررة هو استخدام آلية الإدارة بأكملها للتأثير على حالة الصراع.

1) الاعتراف بوجود نزاع ؛

2) تحديد إمكانية المفاوضات ؛

3) الاتفاق على إجراءات التفاوض ؛

4) تحديد مجموعة القضايا التي تشكل موضوع النزاع ؛

5) تطوير خيارات للحلول ؛

6) اتخاذ قرار متفق عليه ؛

7) تنفيذ القرار عمليا.

القدرة على التمييز بين الرئيسي والثانوي ؛

الهدوء الداخلي

النضج العاطفي والمرونة ؛

معرفة مقاييس التأثير على الأحداث ؛

القدرة على التعامل مع المشكلة من وجهات نظر مختلفة ؛

الاستعداد لأية مفاجآت.

تصور الواقع كما هو ؛

السعي لتجاوز حالة المشكلة ؛

الملاحظة؛

البصيرة

السعي لفهم الآخرين.

القدرة على اكتساب الخبرة من كل ما يحدث.

هل تواجه مشكلة في حل الاختبار عبر الإنترنت؟

سنساعدك على اجتياز الاختبار بنجاح. نحن على دراية بخصائص اجتياز الاختبارات عبر الإنترنت في أنظمة التعلم عن بعد (LMS) في أكثر من 50 جامعة.

اطلب استشارة مقابل 470 روبل وسيتم اجتياز الاختبار عبر الإنترنت بنجاح.

1. في عملية الاتصال ، ينبغي استخدام الاحتراف ...
على أوسع نطاق ممكن ، لأن المصطلحات الخاصة تعكس بدقة أكبر دقة هذه الظاهرة
بشكل انتقائي بين المكرسين
لا تستخدم في الكلام الشفوي ، ولكن تطبق بنشاط في المستندات الخاصة
فقط في بيئة مهنية ضيقة حيث يفهم الجميع المصطلحات بشكل لا لبس فيه

2. مُنحت جائزة نوبل لمساهمته في تطوير نظرية صنع القرار إلى ...
V. فروم
G. مينتزبرج
جي سايمون
ن. وينر

3 - العوامل التي تسبب التداخل في عملية الاتصال بسبب الظواهر التي تحدث في البيئة الخارجية يحددها المصطلح ...
محولات
diphthongs
جوانب
ضوضاء

4. تتجلى الوظيفة الإرشادية للنزاع التنظيمي في حقيقة أنه يساعد ...

تسليط الضوء على تلك الأماكن في المنظمة حيث يتعارض القديم مع الجديد
تحديد اتجاه التغييرات المستقبلية

5. لا يمكن اتخاذ القرار بمساعدة ...
المعرفه
حدس
خبرة
العواطف

6. القدرة على الاستماع للقائد ...
مهم لتنظيم التعاون
مهم لتوسيع آفاق المرء
مهم لأنه أيضًا فنان
ليس مهمًا لأنه يعطي الأوامر

7. المفاهيم الأساسية التي تكشف عن جوهر عملية التفويض مهمة ...
الوقت ، التدريب
الواجبات والمعلومات
الصلاحيات والواجبات
السلطة والمسؤولية

8. متلقي المعلومات في عملية الاتصال بمثابة ...
سمعة
عظةمرجع
المراجع
متلقي

9- تقييم الصراع التنظيمي من وجهة نظر الأداء الاقتصادي ...
مستحيل
غير مرغوب فيه
مهم
مطلوب ، لكن لم يتم

10. يجب على القائد الحديث أن ينظر إلى الصراع على أنه ...
ظاهرة غير مرغوب فيها يجب التعامل معها
أداة تنظيمية للمساعدة في تنفيذ التغيير
الواقع المرتبط بسلوك الأشخاص في المنظمة ، ولا يؤثر على مصالح القائد
ظاهرة تستحق الثناء

11. يختلف النزاع عن حالة النزاع بوجود ...
حادث
موضوع
مشاكل
متلقي

12. تعتقد النظرية الحديثة أن إنشاء منظمة ذات عمليات اتصال مبسطة تمامًا ...
ممكن وضروري بمساعدة المديرين
ممكن ، لكنه يتطلب الكثير من الجهد التنظيمي
مستحيل
ممكن من الناحية النظرية ، لكنه نادر للغاية في الممارسة

13. الصلاحيات هي - ...
قائمة المهام التي يتعين على هذا المسؤول حلها
قائمة مسؤوليات الشخص
الحق في طلب الآخرين
الحق في التصرف في موارد المنظمة

14- نتيجة عملية العلاقات الشخصية غير الرسمية هي ...
الاتصالات
دلالات
سمع
تعاطف

15. السلطة دائما حق محدود ...
اتخاذ القرارات النهائية
تخلص من الآخرين
إدارة موارد المنظمة لحل مشاكلها
تقرر لأشخاص آخرين

16. لأغراض إدارة الصراع ، تستخدم الأساليب ...
التعليمية والتنظيمية
العلاقات الشخصية والتنظيمية
الهيكلية والتعليمية
الهيكلية والشخصية

17- الحلول القابلة للبرمجة هي حلول ...
لديك خوارزمية قبول
مبدعون
مقبولة بالحدس
تشكل أساس عمل المدير

18. لا يمكن تصنيف قرارات الإدارة وفقًا لـ ...
زمن
العقلانية
درجة إضفاء الطابع الرسمي
عدد متخذي القرار

19. تتمثل الوظيفة المتوقعة للنزاع التنظيمي في أنه يساعد ...
تسليط الضوء على المشاكل التي يجب مناقشتها في الفريق
تسليط الضوء على تلك الأماكن في المنظمة حيث يتعارض القديم مع الجديد
تحديد اتجاه التغييرات المستقبلية
فهم المكونات التنظيمية التي يجب التخلص منها

20. يمكن أن يتكشف الصراع على مستوى ...
فرد
الفردية والجماعية
فرد وجماعة ومنظمة
فرد ، جماعة ، لجنة ، منظمة

21- من المزايا المهمة للقرار الجماعي ...
مسؤولية
سرعة
مقياس اقتصادي
تأثير التآزر

22.كلمات ذات دلالة عاطفية قائد ...
يستخدم في كل مكان
يستخدم فقط للاتصالات التجارية
يستخدم فقط عند التواصل مع جمهور عريض
لا تستخدم

23. في عملية التواصل بين الأشخاص ، يستخدم المدير اللغة ...
اللفظية وغير اللفظية
التجارية والمشتركة
الإيماءات وتعبيرات الوجه
الرسمية والعامية

24- تُتخذ القرارات غير القابلة للبرمجة (شبه المنظمة) ...
نادرة للغاية ، لذلك لا يهم من يأخذها
المرؤوسين والقادة ، حسب الحالة
المرؤوسين فقط
فقط من قبل المديرين

25- جوهر مشكلة الاتصال هو الحاجة إلى ...
تفعيل عمليات الاتصال في المنظمة
جعل جميع عمليات الاتصال فعالة
تقليل حالات الاتصال غير الفعال
تبسيط عمليات الاتصال

26- في عملية الاتصال ، تحدد النظرية العدد التالي من العناصر الأساسية:
2
3
4
5

27. يمكنك تفويض المهمة التي ...
مرارا وتكرارا من قبل الرأس
انه مستعجل
مبدع
سري

28. تنظر النظرية الحديثة إلى الصراع على أنه ...
الشر الذي لا ينبغي التسامح معه في المنظمة
أداة للتغيير التنظيمي
نتيجة لسوء شخصية الموظفين
حقيقة لا يستهان بها

29- أثناء عملية التفويض ، تنشأ مشاكل نفسية في ...
المؤدين الفرديين
المرؤوس
المرؤوس والمشرف
الرأس

30- ميزة القرار الجماعي هي ...
أمن المعلومات
مسؤولية
مظهر من مظاهر تأثير التعاطف
سرعة

31- تفويض مدير أعلى ...
ممكن فقط في حالات استثنائية
ممكن ، ولكن دائمًا لمرة واحدة
ممكن ويستخدم بنشاط من قبل المرؤوسين
مستحيل

2. طرق إدارة الصراع.

يعتقد العديد من المهنيين المشاركين في حل النزاعات بشكل مهني أن عملية إدارة الصراع تعتمد على العديد من العوامل ، والتي يصعب إدارة جزء كبير منها. على سبيل المثال ، تشمل: آراء الفرد ، دوافع واحتياجات الأفراد والجماعات. يمكن أن تؤدي القوالب النمطية السائدة ، والتصورات ، والتحيزات ، والتحيزات في بعض الأحيان إلى إبطال جهود أولئك الذين يطورون حلولاً لحالة الصراع. اعتمادًا على نوع النزاع ، يمكن إشراك خدمات مختلفة في البحث عن حلول: قيادة المنظمة ، وخدمة إدارة شؤون الموظفين ، وقسم الأخصائي النفسي وعالم الاجتماع ، واللجنة النقابية.

حل النزاع هو القضاء كليًا أو جزئيًا على الأسباب التي أدت إلى الصراع ، أو تغيير أهداف وسلوك أطراف النزاع.

إدارة الصراع هي تأثيرات هادفة:

· إزالة (تقليل) الأسباب التي أدت إلى نشوب الصراع.

- تصحيح سلوك أطراف النزاع.

· الحفاظ على المستوى المطلوب من الصراع ، مع عدم تجاوز الحدود الخاضعة للرقابة.

هناك طرق عديدة لإدارة ومنع النزاعات:

· الأساليب الشخصية - طرق التأثير على الفرد.

· الأساليب الهيكلية - طرق منع النزاعات التنظيمية والقضاء عليها ؛

· الأساليب الشخصية أو أنماط السلوك في الصراع.

· الأساليب الشخصية.

· تفاوض؛

· طرق إدارة السلوك الشخصي ومواءمة الأدوار التنظيمية للموظفين ووظائفهم ، وتتحول أحيانًا إلى تلاعب بالموظفين.

· الأساليب ، بما في ذلك الأعمال العدوانية الانتقامية.

2.1. الأساليب الشخصية

تتكون الأساليب الشخصية في القدرة على تنظيم سلوكهم بشكل صحيح ، والتعبير عن وجهة نظرهم ، دون التسبب في رد فعل دفاعي نفسي من شخص آخر. يقترح بعض المؤلفين استخدام "أنا بيان" ، أي وسيلة لنقل موقفك إلى شخص آخر من موضوع معين ، دون اتهامات ومطالب ، ولكن حتى يغير الشخص الآخر موقفه ولا يثير الخلاف.

تساعد هذه الطريقة الشخص في الحفاظ على موقعه دون تحويل الآخر إلى عدو له. يمكن أن يكون "الكلام" مفيدًا في أي مكان ، ولكنه يكون فعالًا بشكل خاص عندما يكون الشخص غاضبًا أو منزعجًا أو غير سعيد.

يتكون تكوين عبارة "أنا" من: الأحداث ، ردود أفعال الفرد ، النتيجة المفضلة للفرد.

2.2 الطرق الإنشائية.

يعد توضيح متطلبات الوظيفة إحدى طرق الإدارة الفعالة ومنع النزاعات. يجب أن يفهم كل متخصص بوضوح النتائج المطلوبة منه ، وما هي واجباته ومسؤولياته وحدود السلطة ومراحل العمل. يتم تنفيذ الطريقة في شكل توصيف وظيفي مناسب (التوصيف الوظيفي) ، وتوزيع الحقوق والمسؤوليات حسب مستويات الإدارة ؛ تعريف واضح لنظام التقييم ومعاييره ونتائجه (ترقية ، فصل ، حوافز).

الطرق الهيكلية ، أي طرق منع أو منع النزاعات ، بالإضافة إلى التأثير بشكل أساسي على النزاعات التنظيمية الناشئة عن التوزيع غير الصحيح للسلطات ، والتنظيم الحالي للعمل ، ونظام الحوافز المعتمد ، إلخ. وتشمل هذه الأساليب: توضيح متطلبات الوظيفة ، تشكيل آليات التنسيق والتكامل ، أهداف الشركة ، استخدام أنظمة المكافآت.

يمكن تنفيذ آليات التنسيق باستخدام التقسيمات الهيكلية للمنظمة ، والتي ، إذا لزم الأمر ، يمكن أن تتدخل وحل القضايا الخلافية.

تتضمن طريقة تحديد أهداف الشركة تطوير أو تحسين أهداف الشركة بحيث تتحد جهود جميع الموظفين وتهدف إلى تحقيقها.

نظام المكافآت. يمكن استخدام التحفيز كطريقة لإدارة حالة الصراع ؛ مع التأثير الكفء على سلوك الناس ، يمكن تجنب النزاعات. من المهم ألا يكافئ نظام المكافآت السلوك غير البناء من قبل الأفراد أو المجموعات. على سبيل المثال ، يمكن أن تؤدي مكافأة مديري المبيعات فقط على زيادة المبيعات إلى تناقض في أهداف الربح.

القضاء على الموضوع الحقيقي (الشيء) للنزاع - أي وضع أحد الطرفين تحت رفض موضوع النزاع لصالح الطرف الآخر.

2.3 طرق التعامل مع الآخرين (أنماط السلوك) في الصراع

عندما ينشأ موقف الصراع أو في بداية انتشار الصراع نفسه ، يحتاج المشاركون فيه إلى اختيار شكل وأسلوب سلوكهم الإضافي بحيث ينعكس ذلك على أقل تقدير في مصالحهم. نحن نتحدث عن النزاعات بين المجموعات والشخصية ، التي يشارك فيها طرفان على الأقل ويختار فيها كل طرف شكل سلوكه للحفاظ على مصالحهم ، مع مراعاة التفاعل المحتمل الإضافي مع الخصم. عندما تنشأ حالة تعارض ، يمكن للشخص (المجموعة) اختيار واحد والعديد من الخيارات الممكنة للسلوك:

· النضال النشط من أجل مصالحهم والقضاء على أي مقاومة أو قمعها.

· الانسحاب من تفاعل الصراع.

· تطوير اتفاق مقبول للطرفين ، حل وسط.

· استغلال نتائج الصراع في مصلحتهم الخاصة.

تم تحديد الأنماط الخمسة الأساسية التالية للسلوك في الصراع: التهرب ، المواجهة ؛ الامتثال؛ تعاون؛ مرونة.

التجنب (التجنب ، الانسحاب) يتميز هذا الشكل من السلوك بالأفعال الفردية ويتم اختياره عندما لا يرغب الفرد في الدفاع عن حقوقه ، والتعاون في إيجاد حل ، والامتناع عن التعبير عن موقفه ، وتجنب الجدل. يشير هذا الأسلوب إلى ميل لتجنب المسؤولية عن القرارات. هذا السلوك ممكن إذا:

· نتيجة الصراع بالنسبة للفرد ليست ذات أهمية خاصة.

· الوضع معقد للغاية وسيتطلب حل النزاع الكثير من الجهود من قبل المشاركين فيه ؛

- لا يملك الفرد القوة الكافية لحل النزاع لصالحه.

· نتيجة الصراع بالنسبة للفرد ليست ذات أهمية خاصة.

تتميز المواجهة (المنافسة) بالنضال النشط للفرد من أجل مصالحه ، وعدم التعاون في البحث عن حل ، والتركيز فقط على مصالحه الخاصة على حساب مصالح الطرف الآخر. يستخدم الفرد كل الوسائل المتاحة له لتحقيق أهدافه: القوة ، والإكراه ، ووسائل الضغط المختلفة على المعارضين ، واستخدام اعتماد المشاركين الآخرين عليه. ينظر الفرد إلى الموقف على أنه مهم للغاية بالنسبة له ، باعتباره مسألة انتصار أو هزيمة ، مما يعني ضمناً موقفًا صارمًا تجاه المعارضين وعداء لا يمكن التوفيق فيه تجاه المشاركين الآخرين في الصراع في حالة مقاومتهم.

شروط تطبيق هذا النمط:

• تصور الموقف على أنه مهم للغاية بالنسبة للفرد؛

• وجود قدر كبير من القوة أو فرص أخرى للإصرار على المرء ؛

· ضيق الوقت لحل الموقف واستحالة البحث الطويل عن حل مقبول للطرفين ؛

الامتثال (التكيف): تهدف أفعال الفرد إلى الحفاظ على العلاقات الإيجابية مع الخصم واستعادتها من خلال تسوية الخلافات على حساب مصالحهم الخاصة.

هذا النهج ممكن إذا:

· مساهمة الفرد ليست كبيرة: وإمكانية الخسارة واضحة للغاية ؛

· موضوع الخلاف أهم بالنسبة للخصم منه للفرد.

· الحفاظ على علاقات جيدة مع الخصم أهم من حل النزاع لصالحك.

· لدى الفرد فرصة ضئيلة للفوز ، وقوة قليلة.

يعني التعاون أن الفرد يشارك بنشاط في البحث عن حل يرضي جميع المشاركين في التفاعل ، ولكن دون أن ينسى اهتماماته الخاصة. من المفترض أن يكون هناك تبادل مفتوح لوجهات النظر ، ومصلحة جميع أطراف النزاع في التوصل إلى حل مشترك. هذا النموذج يتطلب الكثير من العمل ومشاركة جميع الأطراف. إذا كان لدى الخصوم الوقت ، وكان حل المشكلة ضروريًا للجميع ، فعندئذٍ من خلال هذا النهج ، يكون إجراء مناقشة شاملة للقضية والخلافات التي نشأت وتطوير حل مشترك يحترم مصالح جميع المشاركين. المستطاع.

في حالة التوصل إلى حل وسط ، تهدف أفعال المشاركين إلى إيجاد حل من خلال التنازلات المتبادلة ، ووضع حل وسيط يناسب الطرفين ، ولا يفوز فيه أحد بشكل خاص ، ولكنه لا يخسر أيضًا. هذا النمط من السلوك قابل للتطبيق بشرط أن يكون لدى المعارضين نفس القوة ، ولديهم مصالح متبادلة ، وليس لديهم الكثير من الوقت للعثور على أفضل حل ، وأن يكونوا راضين عن حل وسيط لفترة معينة من الزمن.

2.4 الطرق الشخصية

تم تحديد هذه المجموعة من الأساليب بواسطة V.P. Pugachev ، مع التركيز على قدرة القائد على مقاومة النزاعات بنشاط ، وهذا يعني ما يلي:

· استخدام القوة والعقوبات الإيجابية والسلبية والتشجيع والعقاب مباشرة فيما يتعلق بأطراف النزاع.

· تغيير دافع التضارب بين الموظفين من خلال التأثير على احتياجاتهم ومصالحهم بالطرق الإدارية.

· إقناع أطراف النزاع وإجراء حوار توضيحي حول أهمية العمل الهادئ للفريق بأكمله.

· تغيير تكوين أطراف النزاع ونظام تفاعلهم عن طريق نقل الأشخاص داخل المنظمة أو الفصل أو التحريض على الإجازة الطوعية ؛

· دخول الرأس في النزاع كخبير أو حَكَم والبحث عن اتفاق عبر المفاوضات المشتركة.

3. المفاوضات - طريقة الحل الشامل

التفاوض هو جانب واسع من جوانب الاتصال ، ويغطي العديد من مجالات نشاط الفرد. كطريقة لحل النزاعات ، تعد المفاوضات مجموعة من الأساليب التكتيكية التي تهدف إلى إيجاد حلول مقبولة للطرفين للأطراف المتنازعة.

لكي تصبح المفاوضات ممكنة ، يجب استيفاء شروط معينة:

- وجود ترابط بين أطراف النزاع.

- عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية في القوة بين الأشخاص المتنازعين.

· تطابق مرحلة تطور الصراع مع إمكانيات المفاوضات.

· المشاركة في مفاوضات الأطراف التي يمكنها فعلاً اتخاذ القرارات في الوضع الحالي.

يمر كل صراع في تطوره بعدة مراحل (انظر الجدول 1) ، وقد لا يتم قبول المفاوضات في بعضها ، لأنه عاجلاً أو متأخرًا ، ولا يمكن إلا اتخاذ إجراءات انتقامية انتقامية.

يُعتقد أنه من المستحسن التفاوض فقط مع تلك القوى التي لديها سلطة في الوضع الحالي ويمكن أن تؤثر على نتيجة الحدث. هناك عدة مجموعات تتأثر مصالحها بالنزاع:

المجموعات الأساسية - تتأثر مصالحهم الشخصية ، ويشاركون هم أنفسهم في النزاع ، لكن إمكانية نجاح المفاوضات لا تعتمد دائمًا على هذه المجموعات ؛

مجموعات ثانوية - تتأثر مصالحهم ، لكن هذه القوى لا تسعى جاهدة من أجل إظهار مفتوح لمصلحتها ، وأفعالهم مخفية حتى وقت معين. قد تكون هناك أيضًا قوى ثالثة ، مهتمة أيضًا بالصراع ، لكنها أكثر خفية.

تمر المفاوضات المنظمة بشكل صحيح بعدة مراحل متتالية:

· التحضير لبدء المفاوضات (قبل بدء المفاوضات).

· الاختيار الأولي للموقف (البيانات الأولية للمشاركين حول موقفهم في هذه المفاوضات) ؛

· البحث عن حل مقبول للطرفين (صراع نفسي ، تحديد الموقف الحقيقي للخصوم).

· الإنجاز (الخروج من الأزمة أو جمود المفاوضات).

الجدول 1

إمكانية إجراء مفاوضات حسب مرحلة الصراع

التحضير لبدء المفاوضات. قبل البدء في أي مفاوضات ، من المهم للغاية الاستعداد جيدًا لها: تشخيص الوضع ، وتحديد نقاط القوة والضعف لدى أطراف النزاع ، والتنبؤ بميزان القوى ، ومعرفة من الذي سيتفاوض ومصالح أي منها. المجموعة التي يمثلونها.

بالإضافة إلى جمع المعلومات ، من الضروري في هذه المرحلة صياغة هدفك بوضوح والنتائج المحتملة للمشاركة في المفاوضات:

· ما هو الهدف الرئيسي للمفاوضات؟

· ما هي الخيارات المتاحة. في الواقع ، يتم إجراء المفاوضات لتحقيق نتائج للمشاركين بين أكثر المرغوبة والمقبولة ؛

· إذا لم يتم التوصل إلى اتفاق ، كيف سيؤثر ذلك على مصالح الطرفين؟

· ما هو ترابط الخصوم وكيف يتم التعبير عنه خارجيًا.

كما يجري العمل على حل القضايا الإجرائية: أين من الأفضل إجراء المفاوضات؟ ما هو نوع الجو المتوقع؟ ما إذا كانت العلاقات الجيدة مع الخصم مهمة في المستقبل.

يعتقد المفاوضون ذوو الخبرة أن نجاح جميع الأنشطة يعتمد على مرحلة منظمة بشكل صحيح.

الجدول 2

الأهداف والنتائج المحتملة للمشاركة في المفاوضات

استوديو التفاوض الثاني هو الاختيار الأولي للموقف (البيانات الرسمية للمفاوضين). تتيح لك هذه المرحلة تحقيق هدفين للمشاركين في عملية التفاوض: إظهار الخصوم أنك تعرف اهتماماتهم وتأخذها في الاعتبار ، وتحديد مجال للمناورة ومحاولة ترك أكبر مساحة ممكنة لنفسك.

عادة ، تبدأ المفاوضات ببيان من كلا الطرفين عن رغباتهما ومصالحهما. بمساعدة الحقائق والمنطق المبدئي (على سبيل المثال ، "أهداف الشركة". "المصلحة المشتركة") ، يحاول الطرفان تقوية مواقفهما.

إذا أجريت مفاوضات بمشاركة وسيط ، فعليه أن يعطي كل جانب الفرصة للتحدث بصراحة والقيام بكل ما هو ممكن حتى لا يقاطع الخصوم بعضهم البعض.

بالإضافة إلى ذلك ، يحدد الميسر القيود ويديرها: الوقت المسموح به للمسائل التي تمت مناقشتها ، وعواقب عدم القدرة على التوصل إلى حل وسط. يقدم طرقًا لاتخاذ القرارات: الأغلبية البسيطة ، الإجماع. يحدد القضايا الإجرائية.

تكتيكات مختلفة لبدء المفاوضات ممكنة هنا:

· إظهار العدوانية للضغط على الخصم في شكل موقف هجومي ، محاولة لقمع الخصم.

· لتحقيق حل وسط مفيد للطرفين ، يمكنك استخدام: تنازلات صغيرة ، وتحديد مواعيد نهائية ؛

· لتحقيق هيمنة طفيفة ، من الممكن تقديم حقائق جديدة ؛ باستخدام التلاعب

· إقامة علاقات شخصية إيجابية: خلق جو مريح وودود. تسهيل المناقشات غير الرسمية ؛ إظهار الاهتمام باستكمال المفاوضات بنجاح ؛ إظهار الاعتماد المتبادل. الرغبة في عدم فقدان "وجهك" ؛

- لتحقيق السهولة الإجرائية: البحث عن معلومات جديدة. البحث المشترك عن حلول بديلة.

المرحلة الثالثة من المفاوضات هي إيجاد حل مقبول للطرفين ، صراع نفسي.

في هذه المرحلة ، يتحقق الطرفان من قدرات كل منهما ، ومدى واقعية متطلبات كل طرف وكيف سيؤثر تنفيذها على مصالح الطرف الآخر. يقدم المعارضون حقائق مفيدة لهم فقط ، ويعلنون أن لديهم جميع أنواع الخيارات. هنا ، من الممكن تلاعبات مختلفة وضغط نفسي على الجانب الآخر ، محاولة للضغط على الوسيط ، والاستيلاء على المبادرة بكل الطرق الممكنة. هدف كل من المشاركين هو الحفاظ على التوازن أو القليل من الهيمنة.

تتمثل مهمة الوسيط في هذه المرحلة في رؤية التوليفات الممكنة لمصالح المشاركين وتنفيذها ، لتسهيل إدخال عدد كبير من الحلول ، وتوجيه المفاوضات نحو البحث عن مقترحات محددة. في حال بدأت المفاوضات تأخذ طابعًا قاسيًا ، مما يسيء إلى أحد الطرفين ، يجب على الوسيط إيجاد مخرج من هذا الوضع.

المرحلة الرابعة هي استكمال المفاوضات أو كسر الجمود.

في هذه المرحلة ، يوجد بالفعل عدد كبير من المقترحات والخيارات المختلفة ، لكن لم يتم التوصل إلى اتفاق بشأنها بعد. يبدأ الوقت في النفاد ، ويزداد التوتر ، ويلزم اتخاذ قرار ما. يمكن لبعض التنازلات الأخيرة التي قدمها الجانبان أن تنقذ الموقف. ولكن من المهم هنا أن تتذكر الأطراف المتصارعة بوضوح أي التنازلات لا تؤثر على تحقيق هدفها الرئيسي وأيها تلغي كل الأعمال السابقة.

استنتاج

يتضمن كل حل للصراع التنبؤ بنتائج هذا القرار وتحديد التكاليف اللازمة لتنفيذه (المادية ، العاطفية ، الوقت). وتجدر الإشارة إلى أنه عند اتخاذ قرار بالخروج من حالة النزاع ، فإن عواقب هذا القرار بالنسبة لكل طرف ستكون مختلفة ، وأحيانًا معاكسة. في هذا الصدد ، يجب حساب النتائج والتكاليف بشكل منفصل لكل من الأطراف المعنية.

هناك العديد من التقنيات الفعالة لإدارة حالة الصراع ، يتضمن كل منها عددًا من الأساليب التكتيكية. يحدد الباحثون ثلاث تقنيات رئيسية لإدارة النزاعات: معيارية ، أو أخلاقية وقانونية ، وواقعية ، ومثالية (تكاملية). الأكثر شيوعًا من وجهة نظر استخدام أساليب حل النزاعات هي الهيكلية ...

في "Soyuz" MGSU، 2003، 2 19. Shipilov A.I. الصراع. كتاب مدرسي للجامعات. الوحدة ، 2005. 20- شيلو آي. الصراع كموضوع لعلم اجتماع المنظمات // دراسات علم الاجتماع. 2003. رقم 10. S. 27-30. 21. شولجين دي بي ، كورتوف ف. إدارة تضارب المصالح في تسويق التقنيات الجامعية // إدارة الجامعة. 2004. رقم 4 (32). ص 38-43. ...

قبل القيام بهذا الجانب من العمل مع الأفراد مثل إدارة الصراع ، يجب أن تقرر بالضبط ما يجب إدارته.

ظاهرة الصراع

تأتي كلمة "نزاع" من "الاصطدام" اللاتيني. في جوهرها ، هناك عملية معارضة للمصالح في وجود هدف واحد غير قابل للتجزئة. في أغلب الأحيان ، يصاحب حالة الصراع ظهور موقف سلبي تجاه الخصم والنزاعات وغيرها من مظاهر العداء الشخصي.

ومع ذلك ، فإن الصراع ليس له مظهر سلبي فقط - مثل تفاقم العلاقات في الفريق هو في نفس الوقت آلية للمضي قدمًا. لهذا ، بالطبع ، يجب أن يكون الصراع نفسه تحت السيطرة منذ لحظة التكوين وتوجيهه من قبل المتخصصين في العمل مع الأفراد. يمكن أن يكشف الصراع الذي يتم إدارته بشكل صحيح عن وجهة نظر غير تافهة ويمنح أنشطة المنظمة اتجاهًا جديدًا واعدًا بشكل أكبر.

بالطبع ، ليس من الممكن دائمًا الحصول على منصة انطلاق لأفكار وحلول جديدة من حالة الصراع ، ولكن الصراع غير المنضبط يعيق التقدم دائمًا. لأنه في النهاية ، بغض النظر عن مدى إيديولوجية الأهداف الأولية ، في عملية نموها ، كل شيء سوف يقف ضد المصالح الشخصية. في هذه المرحلة ، الصراع ليس عديم الفائدة فحسب ، بل هو ببساطة ضار.

وبالتالي ، يمكن تقسيم الصراعات تقريبًا إلى وظيفية ومدمرة. وما سيصبح عليه الصراع يعتمد إلى حد كبير على الإدارة الماهرة للوضع الحالي.

الصراع ، كونه شكلاً من أشكال الاتصال ، مثل أي عملية أخرى ، يمكن أن يتحلل إلى مكونات:

• السبب الأساسي)
• تنتمي إلى نوع معين)
• اتجاه التنمية يمكن التنبؤ به.

يجب مراعاة كل هذه العوامل من أجل إدارة الموقف بنجاح.

أسباب النزاعات

بغض النظر عن مدى تنوع أسباب بدء موقف مثير للجدل ، فإنها في جوهرها تتلخص في العديد من الأسئلة الأكثر شيوعًا:

• عدم الموافقة على تخصيص الموارد)
• عدم تطابق الأهداف)
• الاختلافات في التربية والتعليم ، إلخ.

الموارد وتوزيعها سبب شائع جدا للصراع. بعد كل شيء ، فإن تقسيم أي موارد محدودة سيترك دائمًا غير راضٍ.

يعد غموض الأهداف سببًا للصراع ، والذي يحدث غالبًا في المؤسسات الكبيرة ، عندما يتوقف رؤساء الأقسام المختلفة ، في عملية تحقيق أهداف فعالية وحدتهم ، عن تقديم أهدافهم كجزء من الحل الشامل. أهداف المنظمة. كمثال: يسعى قسم المبيعات إلى الحصول على أوسع نطاق ممكن من المنتجات - وهذا يسمح بزيادة حجم المبيعات من خلال توسيع السوق. يحتوي إنتاج نفس المنظمة على مؤشرات كفاءة أعلى ، وكلما زادت المنتجات المماثلة التي تنتجها.

أصناف

معايير وقيم وسلوكيات وخبرات حياة مختلفة وحتى تواصل غير صحيح - يمكن أن يكون أي شيء سببًا للصراع. مهما كان الدافع ، فإنهم جميعًا ينتمون إلى واحد من أربعة أنواع رئيسية ، أو خليط منهم:

• شخصي. تنشأ حالة تعارض بسبب التناقض بين متطلبات الموظف ومهاراته ومعرفته.

وتتميز الشخصية في هذه الحالة بعدم الرضا عن العمل وعدم الثقة بالنفس واستقرار موقعه في المنظمة.

• شخصي. النوع الأكثر شيوعًا. يمكن أن تظهر على أنها مواجهة بين رؤساء الإدارات المختلفة في توزيع أي موارد - شرط مسبق للمواجهة سيكون ثقة الجميع في حقهم الأكبر في موضوع التقسيم (يمكن أن يكون هذا هو المعدات ، والموظفين ، والمكافآت ، وما إلى ذلك) .

أو يتم تحقيق هذا النوع من الصراع في حالة حدوث صراع بين الشخصيات - أي شخص فريد في حد ذاته ، لكن لا يمكن للآخرين دائمًا تحمل هذا التفرد. وهؤلاء الأشخاص المختلفون ببساطة لا يمكن أن يكون لديهم أهداف أو وجهات نظر أو مبادئ أخلاقية مشتركة. تعتبر إدارة النزاعات الشخصية في بيئة المشروع من الأمور التي تهم علماء نفس الصراع المحترفين.

• المواجهة بين الفرد والجماعة. في حالة تعارض موقف الفرد مع رأي المجموعة.

هؤلاء الأفراد ، الذين ينظرون إلى مصالح المنظمة على أنها مصالحهم الخاصة ، هم الذين يقدمون للشركات حلولاً غير متوقعة للمشاكل ، لكنهم هم أنفسهم مصدر للصراع.

• تضارب المصالح بين مجموعتين أو أكثر. لا توجد منظمة متجانسة وتتكون من العديد من المجموعات المختلفة. غالبًا ما تتداخل مصالحهم: مثال على الصراع الكلاسيكي بين المجموعات هو تضارب المصالح بين النقابات العمالية وإدارة المنظمة.

لأسباب وأنواع مختلفة ، ستؤدي الإدارة الفعالة للنزاع إلى نتيجة وظيفية يحصل فيها الجميع على حل مقبول لهم. إن المشاركة في حل مشكلة مشتركة تخلق وضعاً تصبح فيه الأطراف المتخاصمة أكثر ميلاً إلى التعاون مما كانت عليه قبل النزاع.

نحن نحل وندير

في حالة عدم تنفيذ إدارة النزاعات التي نشأت أو تم إجراؤها بشكل غير فعال ، فإن العواقب ستكون غير فعالة ، وتتداخل مع تحقيق أهداف المنظمة. وتشمل هذه زيادة في معدل دوران الموظفين ، وانخفاض في الإنتاجية ، وتحول في الأهداف والتركيز - الشيء الرئيسي هو الفوز في المواجهة ، وليس حل مشكلات الإنتاج.

يمكن تجميع جميع طرق إدارة النزاعات التي نشأت في كتلتين: هذه هي الأساليب الهيكلية والطرق الشخصية للحل.

بغض النظر عن الطريقة المختارة ، يجب تحليل الصراع الذي نشأ لتحديد الأسباب الحقيقية ، والتي قد لا علاقة لها بما تسبب في الموقف المتنازع عليه ، وعندها فقط تتخذ الإجراءات المناسبة.

تقنيات إدارة الصراع

تتنوع الأساليب الهيكلية لإدارة حالة الصراع من حيث نقطة تطبيق التأثير وهي فعالة من حيث النتائج.

تشمل الطرق الرئيسية ما يلي:

• شرح مفصل لمتطلبات ونتائج العمل.

طريقة فعالة تضمن منع حتى إمكانية نشوب صراع مدمر. تتلخص المنهجية في شرح مفصل لنوع النتائج التي تتوقعها إدارة المؤسسة من كل موظف والوحدة ككل. كلما تم تحديد الصلاحيات والواجبات والمسؤوليات بشكل أكثر تفصيلاً واستهدافًا ، بالإضافة إلى تحديد السياسة والقواعد والإجراءات ، زادت فعالية إدارة مثل هذه النزاعات.

• التكامل والتنسيق.

عندما تنشأ قضايا متنازع عليها بين الموظفين ، يمكنهم عرض اتخاذ قرار لرئيسهم العام - في هذه الحالة ، يتم استخدام التسلسل الهرمي بنجاح لإدارة الصراع الذي نشأ ، حيث يتبع المرؤوسون تعليمات قائدهم.

يتم توفير نتائج جيدة في حالات الصراع بين الإدارات المختلفة من خلال إدخال مجال عمل إضافي في هيكل التنظيم ، مصمم لتنسيق الإجراءات المشتركة للمتنازعين.

• هدف واحد عظمى للمنظمة.

طريقة مثيرة للاهتمام لإدارة الصراع هي إنشاء هدف شامل واحد يتطلب جهود جميع أعضاء المنظمة. العمل معًا لتحقيق ذلك يوحد ويجمع الفريق معًا.

• استخدام المكافآت.

إن استخدام المكافآت المنهجية لمكافأة الموظفين الذين يساهمون في تحقيق الأهداف العامة للمنظمة يساعد الموظفين على تحديد الاتجاه الإيجابي في حالة الصراع.

كيف يمكن حل النزاع بشكل فعال؟

طريقة بسيطة هي تجاهل الموقف تمامًا ، للتعامل مع نفس القضية التي أدت إلى الصراع. في هذه الحالة ، يتم تنفيذ القرار وفقًا للمعايير التالية:

1. نقل الموضوع المثير للجدل إلى فئة الأهداف).
2. تحديد حل يناسب جميع الأطراف)
3. النظر في المشكلة بشكل ضيق ، الصفات الشخصية للأطراف لا علاقة لها بالقضية)
4. ضمان تبادل مكثف للمعلومات والتأثير المتبادل للأطراف المتنازعة)
5. خلق علاقات إيجابية والاهتمام بأي رأي.

تتم إدارة النزاعات التي حدثت من خلال طرق مختلفة طورها متخصصون في هذا الشأن. وحتى أنها تؤكد على عدد عوامل الصراع المهمة التي لا يمكن التأثير عليها. وهذا يشمل آراء ودوافع واحتياجات كل من المجموعة والفرد. يمكن أن يؤدي التأثير المشدد للأنماط السلوكية المتراكبة أو التحيزات أو التحيزات إلى إعاقة العمل بشدة أو حتى إبطال أداء المهنيين ذوي الخبرة في إدارة النزاعات.

طرق بديلة لحل النزاعات

إن حل حالة النزاع من خلال التقاضي ليس مثاليًا - فالنظام القضائي ثقيل ومرهق ومكلف ويستغرق وقتًا طويلاً. النتيجة لا تجلب المصالحة المتبادلة ولا تأخذ في الاعتبار مصالح الطرفين.

هذا هو السبب في أن الحل البديل يكتسب المزيد والمزيد من الشعبية. هذا أسلوب لحل الموقف الذي نشأ من خلال المفاوضات - ويشمل الرفاق والتحكيم والتحكيم والمحاكم الأخرى التي تقوم على الوساطة (الوساطة).

الوساطة كطريقة لحل النزاعات هي تسوية الخلافات التي نشأت بمساعدة وسيط محايد. لقد أثبتت هذه التقنية نفسها بشكل جيد ، حيث يعمل الوسيط المستقل على إيجاد حل مقبول لجميع أطراف النزاع ، وليس توضيح مسألة من هو على حق ومن على خطأ.

تعني إدارة الصراع تطبيق المعرفة والمهارات والأساليب والأساليب للحفاظ على المواجهة الناشئة للمصالح عند مستوى آمن لجميع أنواع العلاقات ، وكذلك الحل اللاحق للمشكلة ، مع مراعاة مصالح جميع الأطراف متضمن.

• ثقافة الشركة

1 -1

التعارض هو إشارة إلى أن شيئًا ما قد حدث في الاتصالات أو أن بعض الخلاف الكبير قد نشأ. تظهر الممارسة أن هناك ثلاثة اتجاهات (طرق) لإدارة النزاعات: تجنب الصراع وقمع الصراع وإدارة الصراع فعليًا. يتم تنفيذ كل مجال من هذه المجالات باستخدام طرق خاصة. دعونا نفكر في بعضها ، بالإضافة إلى خوارزمية عامة للتأثير على حالة الصراع والتوصيات المتعلقة بالسلوك في ظروف الصراع.

هناك طرق عديدة لإدارة الصراع. بشكل كبير ، يمكن تقسيمها إلى عدة مجموعات ، لكل منها مجال تطبيق خاص بها:

• شخصي.
• الهيكلي؛
• شخصي؛
• تفاوض؛
• أعمال عدوانية انتقامية.

الأساليب الشخصيةتؤثر على الفرد وتتألف من التنظيم الصحيح لسلوكه ، في القدرة على التعبير عن وجهة نظره دون التسبب في رد فعل دفاعي من الخصم. غالبًا ما يتم استخدام طريقة نقل هذا الموقف أو ذاك إلى شخص آخر تجاه موضوع معين دون اتهامات ومطالب ، ولكن حتى يغير الشخص الآخر موقفه (ما يسمى بطريقة "I-statement"). تسمح هذه الطريقة لأي شخص بالدفاع عن مركزه دون تحويل الخصم إلى خصم. تكون عبارة "I" فعالة بشكل خاص عندما يكون الشخص غاضبًا وغير راضٍ. يسمح لك بالتعبير عن رأيك حول الوضع الحالي ، للتعبير عن الأحكام الأساسية. هذه الطريقة مفيدة بشكل خاص عندما يريد شخص ما نقل شيء ما إلى شخص آخر ، لكنه لا يريده أن يدركه بشكل سلبي ويهاجم.

الطرق الهيكليةتؤثر بشكل أساسي على المشاركين في النزاعات التنظيمية الناشئة عن التوزيع غير الصحيح للوظائف والحقوق والمسؤوليات ، وتنظيم العمل السيئ ، ونظام التحفيز والحوافز غير العادل للموظفين ، إلخ. وتشمل هذه: توضيح متطلبات الوظيفة ، واستخدام آليات التنسيق ، وتطوير أو تحسين أهداف الشركة ، وإنشاء أنظمة المكافآت السليمة.

1. توضيح متطلبات الوظيفةهي واحدة من أكثر الطرق فعالية لمنع النزاعات وحلها. يجب أن يفهم كل موظف بوضوح ما هي واجباته ومسؤولياته وحقوقه. يتم تنفيذ الطريقة من خلال إعداد التوصيف الوظيفي المناسب (الوصف الوظيفي) وتطوير الوثائق المنظمة لتوزيع الوظائف والحقوق والمسؤوليات حسب المستويات الإدارية.
2. استخدام آليات التنسيقتتمثل في إشراك الأقسام الهيكلية للمنظمة أو المسؤولين الذين ، إذا لزم الأمر ، يمكنهم التدخل في النزاع والمساعدة في حل النزاعات بين الأطراف المتنازعة. واحدة من أكثر الآليات شيوعًا هي التسلسل الهرمي للسلطة ، الذي يأمر بتفاعل الناس وصنع القرار وتدفق المعلومات داخل المنظمة. إذا كان لدى الموظفين خلافات حول بعض القضايا ، فيمكن تجنب التعارض عن طريق الاتصال بالمدير العام مع اقتراح لاتخاذ القرار اللازم. إن مبدأ القيادة الفردية يجعل من السهل استخدام التسلسل الهرمي لإدارة حالة الصراع ، لأن المرؤوسين ملزمون باتباع قرارات قائدهم.
3. تطوير أو تحسين أهداف الشركةيسمح لك بدمج جهود جميع موظفي المنظمة ، وتوجيههم لتحقيق الأهداف المحددة.
4. أنشئ أنظمة مكافآت سليمةيمكن أيضًا استخدامها لإدارة حالات النزاع ، لأن المكافأة العادلة تؤثر بشكل إيجابي على سلوك الناس وتتجنب النزاعات المدمرة. من المهم ألا يكافئ نظام المكافأة السلوك السلبي من الأفراد أو المجموعات.

طرق التعامل مع الآخرينيقترح أنه عند إنشاء حالة تعارض أو بداية انتشار النزاع نفسه ، يحتاج المشاركون فيه إلى اختيار شكل وأسلوب سلوكهم الإضافي لتقليل الضرر الذي يلحق بمصالحهم. جنبًا إلى جنب مع الأنماط الأساسية للسلوك في الصراع مثل التكيف (التنازل) والتهرب والمواجهة والتعاون والحلول الوسط ، يجب الانتباه إلى الإكراه وحل المشكلات.

يعني الإكراه محاولة إجبار شخص ما على قبول وجهة نظره بأي ثمن. من يحاول القيام بذلك لا يهتم برأي الآخرين. عادة ما يتصرف الشخص الذي يستخدم هذا النهج بقوة ويستخدم القوة من خلال الإكراه للتأثير على الآخرين. عيب هذا الأسلوب هو أنه يقمع مبادرة المرؤوسين ، ويخلق احتمالية أكبر بأن بعض العوامل المهمة لن تؤخذ في الاعتبار ، حيث يتم تقديم وجهة نظر واحدة فقط. يمكن أن يسبب هذا الأسلوب الاستياء ، لا سيما بين الجزء الأصغر والأكثر تعليما من الموظفين.

حليعني التعرف على الاختلافات في الرأي والاستعداد للتعرف على وجهات النظر المختلفة من أجل فهم أسباب الصراع وإيجاد مسار عمل مقبول لجميع الأطراف. من يستخدم هذا الأسلوب لا يسعى إلى تحقيق هدفه على حساب الآخرين ، بل يبحث عن أفضل طريقة للتغلب على حالة الصراع. في المواقف الصعبة ، حيث تكون مجموعة متنوعة من الأساليب والمعلومات الدقيقة ضرورية لاتخاذ قرار سليم ، يجب تشجيع ظهور الآراء المتضاربة ويجب إدارة الموقف باستخدام أسلوب حل المشكلات.

تفاوض،كطريقة لحل النزاعات ، فهي تمثل مجموعة من الأساليب التكتيكية التي تهدف إلى إيجاد حلول مقبولة للطرفين للأطراف المتنازعة. لكي تصبح المفاوضات ممكنة ، يجب استيفاء شروط معينة:

• وجود ترابط بين أطراف النزاع ؛
• عدم وجود اختلاف كبير في قدرات (سلطات) أطراف النزاع ؛
• تطابق مرحلة تطور النزاع مع إمكانيات المفاوضات ؛
• المشاركة في مفاوضات الأطراف التي يمكنها اتخاذ القرارات في الوضع الحالي.

أعمال عدوانية انتقامية- الأساليب غير المرغوب فيها للغاية للتغلب على حالات الصراع. يؤدي استخدام هذه الأساليب إلى حل حالة الصراع من موقع القوة ، بما في ذلك استخدام القوة الغاشمة والعنف. ومع ذلك ، هناك حالات يكون فيها حل النزاع ممكنًا فقط بهذه الأساليب.

تظهر الممارسة أن هناك ثلاثة اتجاهات (طرق) لإدارة الصراع:

• تجنب الصراع
• قمع الصراع
• إدارة الصراع الفعلي.

يتم تنفيذ كل مجال من هذه المجالات باستخدام طرق خاصة. دعونا نلقي نظرة على بعضها.

تجنب الصراع.ميزة هذه الطريقة هي أن القرار عادة ما يتم اتخاذه على الفور. تُستخدم هذه الطريقة عندما يكون هذا التعارض غير ضروري ، أو عندما لا يتناسب مع الوضع في المنظمة ، أو عندما تكون تكاليف تعارض محتمل عالية جدًا. كما يُنصح بتطبيقه في الحالات التالية:

• تفاهات المشكلة الكامنة وراء الصراع؛
• وجود مشاكل أكثر أهمية تتطلب حلها ؛
• الحاجة إلى تهدئة المشاعر الملتهبة.
• الحاجة إلى كسب الوقت لجمع المعلومات اللازمة وتجنب اتخاذ قرار فوري ؛
• ربط القوى الأخرى لحل النزاع ؛
• وجود خوف من الجانب الآخر أو صراع وشيك ؛
• عندما يكون توقيت الصراع الوشيك أمرًا مؤسفًا.

تباين طريقة تجنب الصراع هو طريقة التراخي. بهذه الطريقة ، يكون تطور الأحداث تحت رحمة الزمن ، يتماشى مع التدفق ، بشكل عفوي. إن التقاعس عن العمل له ما يبرره في ظروف عدم اليقين الكامل ، عندما يكون من المستحيل التنبؤ بالخيارات لتطور الأحداث ، للتنبؤ بالنتائج.

الاختلاف الآخر في هذه الطريقة هو الامتيازات أو الإقامة... في هذه الحالة ، يقدم أحد الأطراف تنازلات عن طريق تقليل متطلباته. تُستخدم هذه الطريقة عندما يجد الطرف نفسه على خطأ ؛ عندما يكون موضوع الاصطدام أكثر أهمية بالنسبة للجانب الآخر ؛ إذا كان من الضروري تقليل الخسائر ، عندما يكون التفوق واضحًا على الجانب الآخر ، إلخ.

قمع الصراعبدوره ينطوي على استخدام طرق مختلفة. على سبيل المثال، طريقة العمل السريينطبق في الحالات التي:

• مصادفة الظروف تجعل الصراع المفتوح مستحيلا ؛
• لا توجد رغبة في التعامل مع الصراع المفتوح خوفًا من فقدان ماء الوجه ؛
• من المستحيل لسبب أو لآخر إشراك الطرف الآخر في معارضة نشطة ؛
• يؤدي اختلال توازن القوى وعدم التكافؤ في موارد الأطراف المتصارعة إلى تعريض الطرف الأضعف لمخاطر متزايدة أو يتسبب في تكاليف غير ضرورية.

التقنيات المستخدمة في هذه الحالات تشمل كلا من أشكال التأثير "المهذب" والبعيد عنها على الجانب الآخر. هنا ، يمكن إجراء مفاوضات من وراء الكواليس وسياسة فرق تسد. ليس من غير المألوف خلق عقبات إضافية في شكل مقاومة كامنة أو مفتوحة.

الخوارزمية العامةيمكن تلخيص الأثر على حالة النزاع على النحو التالي.

1. الإقرار بوجود النزاع، بمعنى آخر. وجود أهداف متعارضة ، وأساليب الخصوم ، لتحديد المشاركين في الصراع بأنفسهم. من الناحية العملية ، ليس من السهل حل هذه المشكلات ، فقد يكون من الصعب الاعتراف والإعلان بصوت عالٍ أنك في حالة تعارض مع أحد الموظفين بشأن أي مشكلة. أحيانًا يكون الصراع قائمًا لفترة طويلة ، ويعاني الناس ، لكن لا يوجد اعتراف صريح به ؛ يختار كل منهم شكله الخاص من السلوك تجاه الآخر ، ولكن لا توجد مناقشة مشتركة والبحث عن مخرج من هذا الموقف.

2. تحديد إمكانية المفاوضات... بعد الاعتراف بوجود نزاع واستحالة حله بسرعة ، من المستحسن الاتفاق على إمكانية إجراء مفاوضات وتوضيح أي المفاوضات: مع أو بدون وسيط ؛ من يمكنه أن يكون وسيطًا يناسب الأطراف المتنازعة بشكل متساوٍ.

3. الاتفاق على إجراء التفاوض: تحديد أين ومتى وكيف ستبدأ المفاوضات ، أي لتحديد شروط ومكان وإجراءات التفاوض ووقت بداية المناقشة المشتركة.

4. تحديد مجموعة القضايا التي تشكل موضوع الصراع... المشكلة هي تحديد ما هو موضوع الصراع وما هو غير ذلك. في هذه المرحلة ، يتم وضع طرق مشتركة لحل المشكلة ، وتوضيح مواقف الأطراف ، وتحديد نقاط الخلاف الأكبر ونقاط التقارب المحتملة في المواقف.

5. وضع خيارات للحلول... تقدم الأطراف المتصارعة عدة خيارات للحلول مع حساب التكاليف لكل منها ، مع مراعاة العواقب المحتملة.

6. اتخاذ قرار متفق عليه... نتيجة للمناقشة المتبادلة لخيارات اتخاذ القرارات ، يتوصل الطرفان إلى قرار مشترك ، يُنصح بتقديمه في شكل بيان أو قرار أو اتفاقية تعاون ، إلخ. يتم وضعها واعتمادها في نهاية كل مرحلة من مراحل المفاوضات.

7. تنفيذ القرار في الممارسة العملية... يجب على الأطراف المتصارعة التفكير في كيفية تنظيم تنفيذ القرار ، وتحديد مهام كل من الأطراف المتنازعة في تنفيذ نتائج المفاوضات ، وتحديدها في قرار متفق عليه. يمكن أن يتسبب عدم القدرة على نزع فتيل حالة النزاع وفهم الأخطاء وسوء التقدير في حدوث توتر مستمر. السبب الرئيسي للصراع هو أن الناس يعتمدون على بعضهم البعض ، يحتاج كل منهم إلى التعاطف والتفاهم ، وموقع الآخر ودعمه ، فأنت بحاجة إلى شخص يشاركه معتقداته. التعارض هو إشارة إلى أن شيئًا ما قد حدث في الاتصالات أو أن بعض الخلاف الكبير قد نشأ.

• القدرة على التمييز بين الرئيسي والثانوي... يبدو أن هذا أسهل ، لكن الحياة تظهر أنه من الصعب جدًا القيام بذلك. إذا كنت تقوم بتحليل مواقف الصراع ، ودوافع سلوكك بانتظام ، وإذا حاولت فهم ما هو مهم حقًا وما هو مجرد الطموح ، فبمرور الوقت يمكنك أن تتعلم أكثر وأكثر فاعلية لقطع الأمور غير المهمة ؛
• الهدوء الداخلي... هذا المبدأ لا يستبعد طاقة ونشاط الشخص. على العكس من ذلك ، فهي تتيح لك أن تصبح أكثر نشاطًا ، وأن تتفاعل مع الأحداث والمشكلات دون أن تفقد رباطة جأشك حتى في اللحظات الحرجة. الهدوء الداخلي هو نوع من الحماية من جميع المواقف غير السارة في الحياة ، فهو يسمح للشخص باختيار الشكل المناسب للسلوك ؛
• النضج والمرونة العاطفية: في الواقع ، القدرة والاستعداد للتصرف بشكل لائق في أي مواقف حياتية ؛
• معرفة مقياس التأثير على الأحداث، وهذا يعني القدرة على إيقاف الذات وليس "الضغط" أو ، على العكس من ذلك ، تسريع الحدث من أجل "السيطرة على الموقف" والقدرة على الاستجابة له بشكل مناسب ؛
• القدرة على التعامل مع المشكلة من وجهات نظر مختلفةيرجع ذلك إلى حقيقة أنه يمكن تقييم نفس الحدث بطرق مختلفة ، اعتمادًا على الموقف الذي تم اتخاذه. إذا نظرت إلى الصراع من موقع "أنا" الخاص بك ، فسيكون هناك تقييم واحد ، وإذا حاولت النظر إلى نفس الموقف من موقع خصمك ، فقد يبدو كل شيء مختلفًا. من المهم أن تكون قادرًا على تقييم ومقارنة وربط المواقف المختلفة ؛
• التأهب لما هو غير متوقعيسمح لك غياب (أو ضبط النفس) لسلوك متحيز بإعادة البناء بسرعة وفي الوقت المناسب والاستجابة بشكل مناسب لتغيير في الموقف ؛
• السعي لتجاوز حالة المشكلة... كقاعدة عامة ، جميع المواقف "غير القابلة للحل" قابلة للحل في النهاية ، ولا توجد حالات ميؤوس منها ؛
• الملاحظة، ضرورية ليس فقط لتقييم الآخرين وأفعالهم. ستختفي العديد من ردود الفعل والعواطف والأفعال غير الضرورية إذا تعلمت مراقبة نفسك بحيادية. من الأسهل بكثير على الشخص الذي يعرف كيفية تقييم رغباته ودوافعه ودوافعه من الخارج بموضوعية أن يتحكم في سلوكه ، خاصة في المواقف الحرجة ؛
• البصيرة هي القدرة ليس فقط على فهم المنطق الداخلي للأحداث ، ولكن أيضًا لرؤية منظور تطورها. معرفة "ما الذي سيقود إلى ماذا" يحمي من الأخطاء والسلوك الخاطئ ، يمنع تشكيل حالة الصراع ؛
• الرغبة في فهم الآخرين وأفكارهم وأفعالهم... في بعض الحالات ، يعني هذا التصالح معهم ، وفي حالات أخرى - التحديد الصحيح لسلوكك. يحدث الكثير من سوء الفهم في الحياة اليومية فقط لأن ليس كل الناس قادرين أو لا يتحملون عناء وضع أنفسهم بوعي في مكان الآخرين. تساعد القدرة على فهم (حتى بدون قبول) وجهة النظر المعاكسة على توقع سلوك الناس في موقف معين.