Qu'est-ce que le contrôle du personnel. Contrôle du personnel : essence, fonctions, tâches. Support documentaire du contrôle du personnel. Contrôle du personnel : fonctions et tâches

L'objectif principal du contrôle du personnel est de créer un mécanisme de coordination et d'optimisation des activités dans le cadre du système de gestion du personnel dans un environnement en mutation, visant à développer la gestion des ressources humaines pour atteindre les objectifs de l'organisation, accroître son efficacité économique et sociale. Comme le montre la définition proposée, cet objectif vise à atteindre certains résultats dans la gestion du personnel de l'organisation. Selon le niveau de développement de l'organisation et ses besoins cibles, les objectifs économiques du contrôle de l'organisation et du sous-système de gestion du personnel peuvent être : l'augmentation de la production ou des ventes, l'augmentation de la rentabilité, l'augmentation de la compétitivité et l'augmentation de la valeur commerciale. Les études étrangères et la pratique de l'application du contrôle montrent que l'objectif du contrôle du personnel se complique progressivement. À l'heure actuelle, et x peut être formulé comme une augmentation de l'efficacité et de l'efficience de l'entreprise grâce à la meilleure utilisation du personnel. Cet objectif est un objectif d'ordre supérieur. Mais selon les règles de l'établissement d'objectifs, les objectifs d'ordre inférieur et les tâches spécifiques du système servent à atteindre des objectifs d'ordre supérieur. En conséquence, un arbre d'objectifs est construit, dans lequel l'objectif le plus élevé est une description du résultat final. Les sous-objectifs de chaque niveau suivant sont des conditions nécessaires et suffisantes pour atteindre l'objectif du niveau précédent. Les tâches spécifiques des exécutants sont le dernier niveau de la hiérarchie des objectifs et représentent la formulation d'un travail qui peut être effectué d'une certaine manière et dans un laps de temps prédéterminé. Le concept et les outils de contrôle du personnel. La planification de domaines de travail spécifiques et les indicateurs planifiés ont une influence active sur le travail stratégique avec le personnel. Ils créent les conditions préalables à la gestion stratégique du personnel. Le contrôle du personnel est l'une de ces conditions préalables.

Tableau 1.1 - Objectifs du contrôle du personnel

Sous-fonctions et objectifs	Indicateurs (outils pour atteindre)
1. Recrutement
Sélection des candidats recherchés Optimisation des coûts de sélection Recrutement de haute qualité de nouveaux employés	Analyse des méthodes de sélection Évaluation des technologies de recrutement sur la base d'enquêtes auprès des candidats, analyse des retours d'expérience Frais de préparation Analyse des avantages de la phase initiale de travail des titulaires
2. Intégration du personnel
Introduction efficace des nouveaux employés « Relier » les nouveaux employés à l'entreprise	Sondages auprès des employés Évolution des coûts par employé Planifier une carrière individuelle pour un nouvel employé dans une entreprise Fiche du nouvel employé
3. Maîtriser le développement individuel du personnel
Développement d'estimations de coûts, réduisant le coût d'attirer des spécialistes "coûteux" pour travailler dans l'entreprise Travailler avec de jeunes professionnels	Enquêtes auprès des clients dans le besoin de la main-d'œuvre nécessaire (chefs de départements) Participation à la répartition des diplômés universitaires Analyse de l'activité du marché et des stratégies de diversification
Organisation de formations avancées Développement des ressources humaines de l'organisation Développement des potentiels individuels des collaborateurs	Évaluation de la qualité des connaissances des participants aux séminaires et cours Enquête auprès des cadres Sondage auprès de consultants externes et d'animateurs d'ateliers Le degré de correspondance entre les exigences du poste et la façon dont les employés satisfont à ces exigences
4. Contrôler la communication
Augmenter les exigences et promouvoir l'initiative Approfondir les connaissances sur les interdépendances commerciales et économiques communes Familiarisation des employés avec les objectifs et la stratégie de l'entreprise Utiliser le potentiel des employés, leur expérience, leurs idées pour prendre des décisions problématiques	Comparaison des managers et des employés - qui est le plus actif Observation par les canaux des "rumeurs", évaluation des informations issues des communications informelles Sondages auprès des employés Élargir le champ de décision des employés (évaluation du style de gestion)
5. Contrôler la motivation
Mobilisation des opportunités de motivation, recherche de systèmes de rémunération rationnels Division des employés en groupes selon leur niveau de réussite stimulation morale	Correction des salaires et de la productivité du travail, comparaison des salaires entre eux Enquêtes auprès des employés et des gestionnaires L'état du climat psychologique, la satisfaction au travail

L'objectif principal du contrôle est l'orientation du processus de gestion vers la réalisation de tous les objectifs auxquels l'entreprise est confrontée. La tâche du contrôle consiste à orienter la direction vers la prise de décision et les actions nécessaires en préparant et en fournissant les informations de gestion nécessaires.

Sur la base de l'objectif du contrôle du personnel, les chercheurs identifient les tâches suivantes :

• - contribuer à la formation d'une stratégie, d'une politique, d'objectifs de gestion du personnel et de l'organisation dans son ensemble ;
• - planification des coûts matériels fixes et variables pour le personnel, contrôle de leur exécution ;
• - organisation de l'analyse des processus de gestion du personnel et de leur optimisation ;
• - optimisation des ressources nécessaires au fonctionnement et au développement du système de gestion du personnel ;
• - aide à l'information et au conseil pour la prise de décision managériale dans le domaine de la gestion du personnel ;
• - intégration des processus de gestion du personnel aux processus de gestion de l'organisation ;
• - diagnostiquer les causes des problèmes de gestion du personnel et élaborer des recommandations pour leur élimination ;
• - étude opérationnelle des activités du personnel ;
• - organisation et coordination systématiques des activités de gestion du personnel pour atteindre les objectifs de l'organisation;
• - Obtenir un effet social par la meilleure utilisation du potentiel de travail.

Les buts et objectifs du contrôle déterminent son essence, et les fonctions qu'il remplit déterminent son contenu.

Aux formes opérationnelles et stratégiques du contrôle du personnel s'ajoutent ses formes quantitatives et qualitatives. Toutes les formes, outils et fonctions de contrôle sont unis par la responsabilité de la première personne de l'organisation pour le personnel et chaque personne individuellement.

Les fonctions de contrôle du personnel sont exercées par des employés des départements financier, de planification et économique, ainsi que des départements de travail avec le personnel et le développement social. Ils sont très différents en termes d'organisation et de contenu par rapport au contrôle (Figure 1.1).

Le contrôle exerce principalement les fonctions de contrôle interne de l'entreprise concernant l'efficacité de son travail, ainsi que le travail de ses divisions. Dans le même temps, le système de contrôle n'a pas le pouvoir de prendre des décisions ou des sanctions à l'encontre des divisions. Sa tâche principale est de fournir à la direction de l'organisation toutes les informations nécessaires à la prise de décisions de gestion et aux actions nécessaires.

Figure 1.1 - Différences entre contrôle et contrôle

La fonction Contrôle des frais de personnel est une fonction centralisée qui comprend la planification des frais de personnel à l'échelle de l'entreprise. De plus, après la réalisation des travaux sur le personnel, il fait l'objet d'échanges juridiques et commerciaux sur la base de la présentation de supports numériques spécifiques par les différents services. En conséquence, une structure de coûts est formée, en tenant compte de ce qui devrait être et de ce qui existe déjà.

La phase suivante de la "lutte" pour le plan est associée à l'affinement et à la comparaison, d'une part, des données quantitatives sur l'économie du personnel à partir des statistiques traditionnelles de la période précédente et, d'autre part, avec ce que la planification contiennent les prérequis, en fonction des tâches de production.

Le contrôle de gestion décentralisé est assuré par les départements RH et développement social. C'est une fonction importante de ces unités. Il est subordonné au contrôle central de l'entreprise et comprend les calculs et l'analyse de différents types de coûts, qui sont des conditions préalables à une analyse générale et à l'optimisation des processus de travail.

Contrôle décentralisé de l'utilisation du potentiel des employés. La DRH accompagne les directions de l'entreprise dans l'utilisation des collaborateurs en fonction de leurs capacités, ainsi que les collaborateurs eux-mêmes dans leur évolution (tableau 1.2).

Tableau 1.2 - Niveaux et objets du contrôle du personnel

Niveau de gestion	Facteurs de succès pour le contrôle du personnel
En espèces, coûtant	Indicateurs et chiffres économiques	Qualitatif subjectif
Stratégique	Outils de coût pour le développement du personnel. Financier	Structure du personnel et niveaux de sa formation.	Analyse des potentiels individuels
analyse mathématique des coûts de soutien social	Composition des employés
Tactique	Contrôle budgétaire du programme d'éducation. Dépenses sociales	Le coût de l'éducation et de la formation avancée d'un employé. La composition numérique de la réserve	Évaluation des employés par des méthodes de test
Opérationnel	Le coût des employés individuels. Budget du service RH	Le temps de travail, ses coûts	Suivi quotidien de l'évolution du personnel (séminaires, etc.)

Considérez les fonctions spécifiques de contrôle :

• - les employés en tant que partenaires commerciaux ;
• - accroître le rôle de la culture des relations publiques ;
• - planification du personnel ; postes externes :
• - concurrence accrue;
• - activité marchande.

Arrêtons-nous sur les objectifs du concept de contrôle :

• - l'évaluation du travail basée sur la mesure de son activité et de sa qualité ;
• - augmenter la contribution de chaque employé au succès de l'entreprise;
• - intégration des flux d'informations ;
• - Constitution d'équipes projets.

Le contrôle du personnel couvre l'analyse systématique, le contrôle et la planification du travail commun du personnel. Les outils de contrôle du personnel sont conçus pour diagnostiquer l'état du travail avec le personnel dans le passé, le présent et le futur afin de développer une stratégie d'entreprise. Parallèlement, une place importante est accordée aux enquêtes auprès des collaborateurs, qui permettent d'évaluer le style de management, le climat de travail et la satisfaction au travail.

"Problème personnel", 2013, N 10

CONTRÔLE DU PERSONNEL

L'obtention d'un certain résultat de l'activité d'un employé, d'un groupe ou d'une organisation dans son ensemble dépend de nombreux facteurs. L'un des plus importants est le travail effectué par un employé individuel, c'est-à-dire l'activité de travail, qui a à la fois un côté contenu, répondant à la question: "que faut-il faire?", Et un côté procédural, technologique de l'activité, donnant une réponse aux questions : "comment faire ?" et "qui devrait le faire?". Tout cela ensemble permet de distinguer et de décrire un domaine de travail particulier, qui dans ce contexte peut être appelé un lieu de travail.

La détermination des principales caractéristiques et exigences du poste (ou du lieu de travail) et du salarié s'effectue lors de l'analyse du poste et de sa description. Il existe plusieurs définitions du terme "analyse de poste". Selon les recherches du British Standards Institute, l'analyse des emplois est l'identification des caractéristiques les plus importantes d'un emploi. Le département américain du Travail a élargi cette définition. Selon son interprétation, l'analyse d'emploi est définie comme "tout processus de commande et d'évaluation d'informations" lié à un emploi ou à un employé. Les informations peuvent refléter le contenu de l'emploi, exprimé en termes de fonctions et de procédures spécifiques à l'emploi, ou elles peuvent consister en les caractéristiques du travailleur (compétences pratiques, connaissances, capacités, tolérances, etc.) requises pour effectuer le travail avec compétence.

Définition. L'analyse de l'emploi est le processus d'examen systématique d'un emploi pour déterminer ses caractéristiques les plus significatives, ainsi que les exigences pour les exécutants de ce travail.

Ainsi, l'analyse fournit des données sur les exigences du poste, qui sont ensuite utilisées pour décrire le poste (c'est-à-dire la description des devoirs, des droits, des responsabilités) et établir un cahier des charges personnel (c'est-à-dire les exigences pour l'employé).

L’analyse de poste peut avoir deux aspects :

1) analyse axée sur les tâches - pour déterminer les tâches, les responsabilités, les méthodes de travail, etc. ;

2) analyse axée sur l'employé - pour déterminer les caractéristiques du comportement de l'employé nécessaires à la bonne exécution du travail.

La distinction entre les aspects axés sur l'emploi et les aspects axés sur les employés est assez évidente. Les premières sont des descriptions du contenu du travail, qui sont liées aux aspects technologiques de l'exécution du travail et reflètent généralement ce que fait l'employé. Les aspects axés sur le travailleur caractérisent le comportement humain généralisé qui lui est associé. L'analyse de poste est nécessaire à l'exercice de nombreuses fonctions RH et sert à :

Préparation d'une description de poste (contient un résumé de l'essence du processus de travail ou de gestion, le degré de responsabilité, les conditions de travail, etc.);

Rédaction d'un cahier des charges indiquant les qualités personnelles du salarié ;

Sélection des employés et leur embauche : des informations analytiques sont prises en compte lors de la sélection des employés pour un poste spécifique ;

Évaluation de la productivité du travail des employés ;

Formation et perfectionnement par l'élaboration et la mise en œuvre de programmes de formation. L'analyse des tâches aide à établir les connaissances, les compétences et les capacités nécessaires pour exécuter le processus sur un lieu de travail donné;

Planification de carrière et avancement professionnel, en tenant compte de l'obtention de résultats élevés par l'employé ;

La rémunération, car elle doit être directement liée aux compétences, aptitudes, conditions de travail, risques pour la santé, etc. ;

Assurer la sécurité du travail, car cela dépend de l'emplacement correct des lieux de travail, des équipements, du respect de certaines normes et d'autres conditions.

L'analyse du travail (ou du lieu de travail) dans l'organisation actuelle se déroule dans un certain ordre.

La première étape très importante de l'analyse donne une idée générale de l'organisation dans son ensemble et de la localisation organisationnelle de chaque lieu de travail. A ce stade, des schémas de la structure de l'organisation sont dressés, des liens et relations entre les emplois (ou postes) sont mis en évidence. Lors de la deuxième étape, la question est résolue comment et dans quel but les informations sur l'analyse du travail seront utilisées (pour la sélection du personnel, l'évaluation des résultats de ses activités, la formation, etc.). L'analyse de tous les métiers demande du temps et des coûts considérables. Par conséquent, il convient de choisir un échantillon typique de ces emplois qui seront spécifiquement analysés (troisième étape). À la quatrième étape, en utilisant certaines méthodes (entretiens, observations, questionnaires), les données nécessaires sont collectées - les caractéristiques du travail, les modes de travail opportuns et les qualités nécessaires à l'interprète de ce travail sont identifiées. Les informations obtenues à cette étape seront ensuite utilisées à la cinquième étape lors de la description de l'emploi (lieu de travail). À la sixième étape, une spécification personnelle est élaborée, c'est-à-dire un ensemble d'exigences pour un employé effectuant ce travail.

Lors de la réalisation d'une analyse d'emploi, il convient d'obtenir les caractéristiques de l'emploi qui permettront de manière complète et exhaustive d'établir une description de l'emploi. Par conséquent, l'analyse commence par la compilation d'une liste complète d'œuvres. Ensuite, chaque type de travail est divisé en procédures et opérations distinctes. Les techniques et méthodes de leur mise en œuvre, les matériels utilisés, les appareils, les outils sont étudiés ; les conditions de travail sont identifiées ; relations de travail; le niveau de formation professionnelle, de connaissances et de compétences nécessaires pour effectuer ce travail au niveau requis est établi.

À cette fin, des questions de contrôle sont utilisées.

Il existe trois principales méthodes d'analyse des emplois qui peuvent être appliquées individuellement ou en combinaison aux processus de collecte d'informations. Celles-ci comprennent : l'observation, les entretiens, les questionnaires.

observation. Lorsque le travail est ouvert, l'observation directe de ce que fait le travailleur peut fournir une grande partie des informations nécessaires pour répondre aux questions sur le travail lui-même et pour juger des exigences personnelles du travailleur. Certains emplois eux-mêmes impliquent une observation directe, tels que les travaux manuels intensifs de routine, où la plupart des opérations peuvent être observées car elles ne nécessitent pas d'effort mental important ou d'agence individuelle, et où les opérations standardisées à cycle court sont la norme. Les travaux plus complexes dans le domaine de la gestion se prêtent moins à l'analyse par l'observation.

L'observation peut être continue et sélective, la seconde étant plus complexe que la première. Avec un contrôle sélectif des opérations effectuées sur le lieu de travail, les informations sont collectées à des intervalles aléatoires au cours d'un cycle de travail complet. Le but de chaque observation est d'obtenir une image momentanée de ce que l'employé fait dans l'intervalle d'étude et d'enregistrer la fréquence d'exécution des opérations d'étude. La méthode d'observation est assez simple et efficace.

Entretien. La plupart des entretiens sont des entretiens "en tête-à-tête" - un dialogue direct entre l'analyste et le travailleur et son supérieur. Lorsqu'il existe un nombre important d'emplois identiques, des entretiens "de groupe" peuvent être utilisés - un entretien avec un groupe de travailleurs effectuant le même travail. Cependant, il faut toujours garder à l'esprit l'exactitude relative des informations obtenues au cours du processus d'entretien. Cela s'explique par le fait que les mêmes opérations peuvent être perçues différemment par les exécutants de l'œuvre, de plus, les enquêteurs peuvent également percevoir (et enregistrer) les informations reçues de différentes manières. Afin de réduire la probabilité de recevoir et de traiter des informations inexactes, il est conseillé de développer une procédure pour la revérifier, par exemple, soit en consultant le supérieur immédiat de l'employé analysé, soit en reliant régulièrement les dossiers de divers enquêteurs (analystes) pour des opérations (travaux). Il est également conseillé de combiner l'entretien avec d'autres méthodes d'analyse de poste. L'une des conditions de l'application efficace de la méthode de l'entretien dans l'analyse du travail est une planification claire de l'entretien à l'avance, son schéma général, l'enchaînement des questions posées. Il est également utile dans la préparation de l'entretien de faire des check-lists de questions, après avoir décomposé le travail analysé en blocs, les principaux domaines d'activité.

Questionnaires. Les questionnaires ont l'avantage important et évident qu'ils sont structurés et peuvent être conçus pour couvrir une gamme d'activités professionnelles. Les entretiens peuvent également être structurés, mais des écarts sont possibles lors de leur déroulement. De plus, les questionnaires sont une méthode rentable (en termes de temps) pour collecter des informations auprès d'un grand nombre de personnes travaillant dans différents emplois.

Une description de poste est un enregistrement de données sur le contenu d'un poste particulier (devoirs, droits, responsabilités) et ses paramètres.

Définition. Le contenu du travail est la composition et l'étendue des fonctions de travail, les actions de l'employé, qui déterminent les exigences professionnelles et de qualification pour lui.

Les paramètres de l'œuvre incluent : son échelle, sa complexité et ses relations (connexions). La description de poste est basée sur les informations recueillies lors de l'analyse de poste. La description de poste comprend les sections typiques suivantes :

a) le nom de l'emploi (lieu de travail);

b) de qui relève l'employé;

c) dont l'employé est directement responsable ;

d) l'objectif général du travail ;

e) activités et tâches principales (leur nombre est limité à six tâches principales qui caractérisent les aspects clés du travail et reflètent les actions de l'employé en utilisant les verbes "répondre", "vérifier", "composer", etc. Si possible, tâches doit être défini dans des paramètres spécifiques, tels que le coût, le rendement, le temps, la vitesse, la consommation, etc.) ;

f) conditions de travail et environnement de travail - température, éclairage, effets nocifs et autres ;

g) les relations de travail, c'est-à-dire les contacts les plus significatifs de ce travail (lieu de travail) avec les autres tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation ;

h) indicateurs de responsabilité (pour les subordonnés, les résultats du travail, etc.).

Les descriptions de poste peuvent et doivent être utilisées au profit de l'ensemble de l'organisation et de l'individu. Ils sont utilisés par l'organisation pour déterminer les tâches d'un exécutant individuel; étude de la productivité du travail; créer un cahier des charges des employés, réviser la structure de l'organisation; définition de la catégorie de travail (sa hiérarchie); organisation d'une formation optimale, formation et perfectionnement du personnel; détermination de l'inaptitude de l'artiste interprète et, le cas échéant, son licenciement, plaidoirie en justice en cas de conflit du travail.

Les descriptions permettent au travailleur de savoir ce qu'on attend de lui et selon quels critères sa performance sera jugée; la possibilité de participer à la définition des normes (critères) de travail et de résoudre les problèmes liés à son activité professionnelle.

Les paramètres du travail sont déterminés sur la base de son analyse. L'échelle de travail est directement liée à son contenu et représente le nombre de tâches ou d'opérations que l'employé responsable de ce travail doit effectuer.

La complexité du travail est essentiellement qualitative. Il reflète le degré d'indépendance dans la prise de décision et le degré d'appropriation du processus de travail. Les relations de travail sont comprises comme l'établissement de relations interpersonnelles entre les exécutants du travail et les autres employés, à la fois sur le travail lui-même et en relation avec d'autres types de travail dans l'organisation. Les relations au travail sont un "pont" vers la formation de la structure de l'organisation, dont le principal élément primaire est la "position". La base pour compiler une description de poste pour chaque poste est l'analyse et la description du travail pour ce poste.

On pense que la responsabilité de la rédaction d'une description de poste (lieu de travail) devrait incomber à l'exécutant du travail et à son superviseur immédiat. Il y a deux approches ici :

La meilleure approche est le cas où l'interprète prépare le projet de description de son travail, en discute et s'accorde avec son supérieur immédiat. Le projet doit ensuite être examiné et approuvé par le gestionnaire de niveau supérieur pour assurer la cohérence avec les objectifs plus larges ;

Lorsque l'interprète de l'œuvre ne peut pas préparer une ébauche de description sans aide, le projet est compilé et approuvé conjointement par l'interprète et son superviseur immédiat, puis approuvé par le supérieur hiérarchique supérieur.

L'assistance à l'élaboration de la description et la formation à celle-ci doivent être confiées à un analyste spécialiste de ce type de travaux ou à un autre spécialiste du service de gestion du personnel. Des descriptions doivent être élaborées pour les travailleurs à tous les niveaux. L'objet d'analyse et de description peut être à la fois le travail lui-même et le lieu de travail où ce travail est effectué.

Puisque les "actions de travail" ou "processus de travail" sont, en fait, du "travail", tout ce qui a été discuté ci-dessus concernant l'analyse et la description du travail s'applique au lieu de travail. Et puisque pour la catégorie des salariés, le lieu de travail est nécessairement considéré en combinaison avec le poste, l'analyse et la description du poste sont également effectuées de la même manière que celle évoquée ci-dessus.

Quelle est la différence entre "poste" et "emploi" ? A travers le concept de "poste", caractéristique des catégories de cadres, spécialistes, exécutants techniques, se reflète le versant socio-économique du concept de "lieu de travail", qui est complété par l'aspect structurel et organisationnel (présence de fonctions, droits, devoirs). Mais la "position" n'est qu'une caractéristique partielle du "lieu de travail".

Définition. Le lieu de travail est le maillon principal de la structure de toute production. Elle est envisagée sous deux aspects. Tout d'abord, en tant que zone d'application du travail, équipée, organisée d'une certaine manière et destinée à l'activité de travail d'un ou plusieurs travailleurs. Deuxièmement, en tant que zone d'organisation de la vie des gens.

Pour les salariés, le lieu de travail est considéré dans l'unité du poste.

L'ensemble des métiers et des opérations exercés par les salariés, qui doivent être coordonnés, coordonnés et liés, est à la base de l'organisation des activités de l'entreprise.

Le lieu de travail, avec le socio-économique, comprend les aspects organisationnels, techniques et spatiaux. Les tâches (travaux) qui doivent être exécutées sur un lieu de travail particulier sont définies quantitativement et qualitativement dans la description du lieu de travail.

Définition. Description du poste - Informations complètes sur les exigences, la charge de travail et le contenu du travail sur le lieu de travail. Il est utilisé dans la sélection, la sélection et l'embauche du personnel, dans la certification des emplois et des employés.

La description du lieu de travail comprend des rubriques types : le nom du lieu de travail ; groupe de classification du lieu de travail; le nombre d'employés sur le lieu de travail; caractéristiques des organes directeurs; subordination à l'organe directeur; programme de remplacement d'emploi sur le lieu de travail; contenu du travail sur le lieu de travail (fonctions professionnelles de base); caractéristiques techniques du lieu de travail (contenu, moyens et organisation du travail); exigences de qualification d'un employé (niveau d'études, formation professionnelle, expérience professionnelle); exigences physiques (charge musculaire, posture, acuité visuelle, ouïe, influences environnementales); exigences de nature mentale (monotonie du travail, capacité de régulation, volonté de coopération des efforts, présence d'un esprit collectiviste).

Évaluation des résultats du travail du personnel

L'évaluation du personnel de l'organisation est la partie la plus difficile du travail du personnel. Il s'agit d'événements formalisés spéciaux (continus, ponctuels, organisés périodiquement), au sein desquels l'employé lui-même, son travail et le résultat de son activité sont évalués.

Définition. L'évaluation des résultats du travail est l'une des fonctions de la gestion du personnel, visant à déterminer le niveau d'efficacité de la performance au travail. L'évaluation des résultats sociaux fait partie intégrante de l'évaluation commerciale du personnel, au même titre que l'évaluation de son comportement professionnel et de ses qualités personnelles, et consiste à déterminer la conformité des résultats sociaux de l'employé avec les objectifs fixés, les indicateurs prévus et les exigences réglementaires.

L'évaluation accumule les résultats du travail d'employés spécifiques pendant une certaine période. Ici, il n'y a pas de comparaison entre eux, mais une comparaison avec la norme de travail.

L'évaluation du personnel de l'entreprise est à la base de nombreuses actions de gestion : mutations internes, licenciements, inscription en réserve à un poste supérieur, incitations matérielles et morales, sanctions, reconversion et perfectionnement, contrôle, amélioration de l'organisation, techniques et méthodes de management , optimisation de la structure et de la taille de l' appareil .

Trois groupes de problèmes sont associés au système d'évaluation du personnel : ce qui est évalué (résultats, comportement, réussite), comment est-il évalué (procédures), avec ce qui est évalué (méthodes).

Les services des ressources humaines élaborent des principes généraux d'évaluation du personnel pour résoudre le problème du choix des qualités essentielles et non essentielles, la portée de leur acceptabilité et de leur inacceptabilité, les procédures et méthodes de base, les documents réglementaires et méthodologiques et les informations sur les processus.

L'algorithme d'évaluation, en particulier, suppose :

Identification des réalisations et des problèmes des employés au cours de la période écoulée ;

Détermination de leurs forces et faiblesses, ainsi que des qualités (connaissances, compétences, capacités, type de comportement, etc.) qui affectent l'exercice des fonctions officielles, et le degré de leur conformité aux exigences du poste (emploi);

Classification des facteurs d'évaluation

La prise en compte de tous les facteurs d'évaluation est obligatoire lors de l'évaluation de la performance d'officiels spécifiques dans des conditions de lieu et de temps spécifiques, car cela augmente le degré de validité, d'objectivité et de fiabilité des conclusions de l'évaluation.

L'évaluation des résultats du travail de différentes catégories de travailleurs (gestionnaires, spécialistes, autres employés, travailleurs) diffère dans leurs tâches, leur signification, leurs indicateurs ou leurs caractéristiques et la complexité de l'identification des résultats.

Tout simplement, ce problème est résolu pour la catégorie des travailleurs, notamment les travailleurs à la tâche, puisque les résultats quantitatifs et qualitatifs de leur travail s'expriment dans la quantité de produits fabriqués et dans leur qualité. En comparant avec la tâche planifiée, le résultat de leur travail est évalué.

L'évaluation des résultats du travail des gestionnaires et des spécialistes est beaucoup plus difficile, car elle caractérise leur capacité à avoir un impact direct sur les activités de tout lien de production ou de gestion. Dans sa forme la plus générale, le résultat du travail d'un employé de l'appareil de gestion se caractérise par le niveau ou le degré d'atteinte de l'objectif de gestion au moindre coût. Dans le même temps, la définition correcte d'indicateurs quantitatifs ou qualitatifs qui reflètent les objectifs ultimes d'une organisation ou d'une unité revêt une grande importance pratique.

Les indicateurs par lesquels les employés sont évalués sont variés. Il s'agit notamment de la qualité du travail effectué, de sa quantité, de l'appréciation de la valeur des résultats. Pour évaluer la productivité du travail, il faut un assez grand nombre d'indicateurs qui couvriraient à la fois la quantité de travail (par exemple, le nombre de visites effectuées par le vendeur) et ses résultats (par exemple, le montant des revenus).

Il est nécessaire de distinguer un concept aussi clé que le critère d'évaluation - une sorte de seuil au-delà duquel l'état de l'indicateur satisfera ou non aux exigences établies (prévues, normalisées).

Par conséquent, lors du choix des critères d'évaluation, il convient de prendre en compte, premièrement, pour quelles tâches spécifiques les résultats de l'évaluation sont utilisés (augmentation de salaire, évolution de carrière, licenciement, etc.) et, deuxièmement, pour quelle catégorie et poste d'employés les critères sont établis étant donné qu'ils seront différenciés selon la complexité, la responsabilité et la nature des activités de l'employé. En distinguant trois catégories d'employés cadres, il convient de rappeler que les employés de chacune de ces catégories contribuent au processus de gestion : les spécialistes élaborent et préparent les décisions, les autres employés les établissent, et les gestionnaires prennent les décisions, évaluent leur qualité, contrôlent les délais .

En ce qui concerne la division du travail de direction, le résultat du travail du dirigeant s'exprime généralement par les résultats des activités de production, économiques et autres de l'organisation ou des divisions (par exemple, la mise en œuvre du plan de profit, la croissance du nombre de clients, etc.), ainsi que par les conditions socio-économiques de travail des salariés qui lui sont subordonnés (par exemple, le niveau de rémunération, la motivation du personnel, etc.).

Le résultat du travail des spécialistes est déterminé en fonction du volume, de l'exhaustivité, de la qualité et de la rapidité d'exécution des tâches qui leur sont assignées. Lors du choix des indicateurs qui caractérisent les principaux résultats clés du travail des gestionnaires et des spécialistes, il convient de tenir compte du fait qu'ils ont une influence directe et décisive sur le résultat de l'ensemble de l'activité de l'organisation; occupent une part importante du temps de travail du personnel ; ils sont relativement peu nombreux (4 - 6) ; représentent au moins 80 % de tous les résultats ; mener à la réalisation des objectifs de l'organisation ou de l'unité.

Indicateurs d'évaluation des résultats du travail

En pratique, lors de l'évaluation des performances des gestionnaires et des spécialistes, ainsi que des indicateurs quantitatifs, c'est-à-dire des indicateurs directs, des indicateurs indirects sont également utilisés pour caractériser les facteurs qui affectent l'obtention des résultats. Ces facteurs de performance comprennent : l'efficacité du travail, la tension, l'intensité du travail, la complexité du travail, la qualité du travail, etc. les devoirs et les fonctions qui constituent la base de ce poste, et les qualités qui doivent être démontrées à cet égard.

Méthodes d'évaluation des résultats du travail

La méthode de notation est le plus souvent utilisée pour évaluer les facteurs de performance.

La procédure d'évaluation des résultats du travail sera efficace si les conditions obligatoires suivantes sont remplies: établir des «normes» claires des résultats du travail pour chaque poste (lieu de travail) et des critères pour son évaluation; développement d'une procédure d'évaluation des résultats du travail (quand, à quelle fréquence et qui évalue, méthodes d'évaluation); fournir des informations complètes et fiables à l'évaluateur sur les résultats du travail de l'employé ; discuter des résultats de l'évaluation avec l'employé; prendre une décision sur les résultats de l'évaluation et documenter l'évaluation.

Pour évaluer les résultats du travail, diverses méthodes sont utilisées, dont la classification et une brève description sont données ci-dessous.

La méthode la plus utilisée dans les organisations du monde entier est la méthode de gestion par objectifs (tâches) pour évaluer la performance. La plus grande difficulté pour évaluer les résultats du travail des cadres à travers des objectifs réside dans la détermination du système d'indicateurs cibles individuels.

Estimation du coût du personnel de l'organisation

Les coûts de personnel organisationnel sont un indicateur intégral généralement reconnu pour les pays à économie de marché, comprenant un ensemble de coûts liés à l'attraction, à la rémunération, à la stimulation, à la résolution des problèmes sociaux, à l'organisation du travail et à l'amélioration des conditions de travail du personnel.

Les coûts de personnel sont influencés par des facteurs tels que les exigences légales, le niveau d'imposition, l'augmentation contractuelle ou prévue des taux tarifaires, les changements dans le nombre et la structure du personnel, la formation massive, etc.

La composition des charges "salaires"

La gestion moderne considère les coûts de personnel non seulement comme le prix d'acquisition du personnel, mais les détermine également du point de vue de la valeur du personnel pour l'organisation, sa capacité à apporter des avantages futurs. Selon le concept de "capital humain", "l'investissement dans le capital humain est toute activité qui améliore les compétences et les capacités, ou, en d'autres termes, la productivité des travailleurs. Comme le coût des machines et de l'équipement pour les entrepreneurs, les coûts qui augmentent sa productivité peut être considéré comme un investissement, car les coûts actuels, ou les coûts, sont effectués dans l'espoir que ces coûts seront compensés plusieurs fois par un flux de revenus accru à l'avenir.

Selon les recommandations de la Conférence internationale des statisticiens du travail, les coûts de personnel (coûts de la main-d'œuvre) comprennent les salaires pour le travail de production, les paiements liés au temps non travaillé payé, les primes et rémunérations, le coût de la nourriture et d'autres paiements en nature, le coût de la fourniture d'un logement pour les salariés payés par l'employeur, les dépenses des employeurs en matière de sécurité sociale, le coût de la formation professionnelle, les conditions culturelles et de vie et les éléments mixtes tels que le transport des travailleurs, les vêtements de travail, la restauration de la santé, les charges sociales.

La Classification internationale type de la valeur du travail recommandée par la Conférence internationale des statisticiens du travail comprend :

1) salaires et traitements directs : rémunération du temps direct travaillé par les travailleurs rémunérés au temps ; paiements progressifs aux travailleurs rémunérés au temps; gains des travailleurs à la pièce (y compris les heures supplémentaires, les primes); paiement de primes pour les heures supplémentaires, le travail de nuit et le travail de jour férié ; surtaxes pour responsabilité, pour saleté, danger et désagrément, compensation monétaire pour la nourriture, etc. ; les versements dans le cadre du système des salaires garantis; supplément de salaire vital et autres suppléments réguliers traités comme des salaires et traitements directs;

2) la rémunération des heures chômées : congés annuels, autres congés payés, y compris les congés d'ancienneté ; jours fériés et autres jours fériés reconnus; autres absences rémunérées, telles que naissance ou décès de membres de la famille, mariage, activités syndicales ; indemnités de départ, décompte définitif si elles ne sont pas considérées comme charges sociales ;

3) primes et récompenses en espèces : primes de fin d'année ou primes saisonnières ; primes d'intéressement ; des paiements supplémentaires pour les vacances en sus de l'indemnité de vacances habituelle et d'autres primes et récompenses monétaires ;

4) nourriture, boisson, carburant et autres paiements en nature ;

5) le coût du logement pour les travailleurs : le coût du logement - la propriété de l'organisation ; le coût du logement qui n'est pas la propriété de l'organisation (subventions, subventions, etc.); autres types de frais de logement;

6) charges patronales de sécurité sociale : cotisations légales de sécurité sociale (dans le cadre de programmes couvrant la vieillesse, l'invalidité et la perte du soutien de famille, la maladie, la maternité, les accidents du travail, le chômage, les allocations multifamiliales) ; les versements au titre des régimes privés de sécurité sociale et d'assurances sociales sous contrat-convention collective ou facultatives (pour les régimes couvrant la vieillesse, l'invalidité et la perte du soutien de famille, la maladie, la maternité, les accidents du travail, le chômage, les allocations multifamiliales) :

a) les paiements directs aux employés liés à l'absence du travail en raison d'une blessure, afin de compenser les pertes de revenus ;

b) autres paiements directs aux salariés, considérés comme prestations d'assurance sociale; le coût des soins infirmiers et médicaux; indemnité de départ et décompte final, s'il est considéré comme une charge de sécurité sociale ;

7) le coût de la formation professionnelle (y compris les frais de scolarité et autres paiements pour les services d'instructeurs des établissements d'enseignement, pour le matériel pédagogique, le remboursement des frais de scolarité aux travailleurs, etc.);

8) le coût des services culturels et communautaires : le coût d'une cantine à l'entreprise et d'autres services de restauration ; le coût des équipements et services éducatifs, culturels, récréatifs et connexes hors subventions, crédits d'impôt, contributions reçues des pouvoirs publics et des travailleurs ; subventions pour les prêts syndicaux et le coût des services connexes pour les employés;

9) coût de la main-d'œuvre, non classé ailleurs : le coût du transport vers et depuis le travail effectué par l'employeur (y compris également le remboursement des frais de déplacement, etc.) ; le coût des vêtements de travail; le coût du rétablissement de la santé et d'autres types de coûts de main-d'œuvre ;

10) impôts considérés comme le coût du travail : impôts sur l'utilisation de la main-d'œuvre salariée et sur la masse salariale après déduction des versements supplémentaires au titre des remises effectuées par l'État.

Dans la pratique russe, aucun indicateur n'inclut la liste complète des coûts de personnel discutée ci-dessus sous ce nom. Dans notre pays, selon l'instruction actuelle du Comité d'État des statistiques de Russie du 7 février 1997, les coûts de personnel de l'employeur comprennent trois groupes de coûts:

1) les coûts de main-d'œuvre (fonds salarial);

2) les paiements à caractère social ;

3) les dépenses non liées à la masse salariale et aux charges sociales.

La composition des coûts de main-d'œuvre comprend tous les coûts pertinents de l'organisation, quelles que soient les sources de leur financement, y compris les principaux types de paiements suivants :

1) le paiement des heures travaillées, comprenant :

Salaires aux taux tarifaires, salaires, taux aux pièces ; pourcentage du coût des services rendus, revenus ;

La valeur de la rémunération en nature ; les primes monétaires et en nature, quelles que soient les sources de paiement ; paiements incitatifs; rémunération mensuelle d'ancienneté et d'ancienneté ;

Indemnités en rapport avec le mode et les conditions de travail ;

Paiement aux cadres et spécialistes impliqués dans la formation, le recyclage et le perfectionnement du personnel et distraits de leur travail principal ;

Frais de commission (aux agents d'assurance, courtiers);

Frais de journaliste du personnel ;

Paiement des pauses spéciales au travail ;

Paiement de la différence de salaire en cas de remplacement temporaire, de travail de travailleurs à temps partiel et d'autres personnels non répertoriés ;

2) le paiement du temps non travaillé, y compris :

Paiement des congés annuels, supplémentaires et d'études ;

Paiement du temps de grâce et du temps pour accomplir les tâches de l'État, donateurs ;

Paiement des temps d'arrêt dus à la faute des salariés et à l'absentéisme forcé ;

Primes uniques basées sur les résultats du travail de l'année ; paiement de cadeaux;

Compensation pour les vacances non utilisées ;

Paiements pour l'entretien du logement, du carburant, de la nourriture ;

Aide matérielle.

Les prestations sociales comprennent :

Suppléments aux pensions travaillant dans l'entreprise;

Prestations uniques pour les vétérans du travail à la retraite payées aux frais de l'entreprise ;

Cotisations à la charge de l'entreprise pour l'assurance médicale volontaire et le paiement des services médicaux ;

Paiement de bons touristiques et de sanatorium, sports ;

Remboursement des frais de séjour des enfants dans les jardins d'enfants et les crèches ;

Indemnisation des femmes en congé parental partiellement indemnisé ;

Montants des indemnités pour préjudice causé à la santé des salariés, accidents et maladies professionnelles, versements aux ayants droit du défunt, ainsi que des indemnités pour préjudice moral conformément au verdict du tribunal ;

Indemnité de départ liée à la rupture du contrat de travail ;

Les sommes versées pendant la période d'emploi en cas de licenciement pour cause de licenciement ;

Paiement des frais de déplacement jusqu'au lieu de travail et des services de transport ;

Aide financière accordée en lien avec la situation familiale; bourses pour les personnes envoyées étudier par l'entreprise;

Aide à la construction de logements, pour le remboursement de divers emprunts.

Les charges non liées à la masse salariale et aux avantages sociaux comprennent les principaux postes suivants :

Dividendes sur actions, paiements sur obligations et actions ;

Les cotisations d'assurance aux fonds sociaux, aux fonds de pension non étatiques et les paiements de ceux-ci ;

Le coût des uniformes et des combinaisons ;

Frais de voyage;

Coûts associés au déménagement d'un lieu de travail à un autre;

Dépenses pour la formation rémunérée des employés ;

Les dépenses d'entretien des équipements sociaux ;

Les frais d'organisation d'événements socioculturels et sportifs ;

Frais d'entretien des associations de jardin.

Les charges de personnel sont en partie imputables au coût des produits (travaux, services), et en partie au détriment du résultat.

Le coût comprend les frais de personnel suivants :

Le coût de la rémunération du personnel de production principal pour le travail réellement effectué, calculé aux pièces, aux taux tarifaires et aux salaires officiels conformément aux formes et systèmes de rémunération adoptés dans l'organisation, y compris les primes aux membres du collectif de travail pour les résultats de production , primes et compensations, ainsi que pour la rémunération des employés qui ne font pas partie du personnel de l'organisation, pour l'exécution de travaux dans le cadre de contrats de droit civil (y compris un contrat de travail);

Paiements aux membres du collectif de travail pour le temps non travaillé, mais payable conformément à la loi applicable (paiement des heures préférentielles pour les adolescents, pauses dans le travail des mères allaitantes, paiement du temps passé à exercer des fonctions étatiques et publiques, etc., paiement d'une rémunération pour service long, congés réguliers et supplémentaires);

Tous les types de paiements de primes dus aux activités de production conformément au système de primes et d'incitations adopté par l'organisation (y compris les primes pour l'exécution de tâches de production particulièrement importantes, la rémunération à la fin de l'année, etc.) ;

Paiements conformément à la législation en vigueur à des coefficients établis pour le travail dans les zones désertiques, sans eau et de haute montagne, compléments de salaire pour une expérience de travail continue dans les régions de l'Extrême-Nord et des zones équivalentes ;

Indemnisation des salaires en rapport avec les augmentations de prix et l'indexation des revenus, ainsi que les indemnités versées aux mères qui sont en relations de travail sur la base d'un emploi avec des organisations et sont en congé pour s'occuper d'un enfant depuis sa naissance jusqu'à ce qu'il atteigne l'âge de trois ans (dans les limites prévues par la législation) ;

Coûts associés au respect des exigences sanitaires et hygiéniques, des conditions normales de travail et de la sécurité ;

Les coûts liés à la formation et au recyclage du personnel, au recrutement de la main-d'œuvre ;

Déductions pour l'assurance sociale et les pensions de l'État, pour l'assurance maladie obligatoire ; paiements pour l'assurance obligatoire de certaines catégories de citoyens;

Frais liés à l'entretien des locaux mis gratuitement à la disposition des entreprises de restauration collective au service des collectifs de travail.

Le coût réel comprend également :

Pertes dues aux temps d'arrêt dus à des raisons internes à l'usine ;

Prestations d'invalidité en raison d'accidents du travail, versées sur la base de décisions de justice ;

Paiements aux employés libérés des organisations dans le cadre de leur réorganisation, réduction du nombre d'employés et de personnel.

Dans le cadre des coûts de production, les coûts de personnel peuvent être calculés par unité de capacité et d'incrément dans la production de produits, de travaux ou de services, c'est-à-dire sous la forme de coûts unitaires de personnel dont la valeur est utilisée lors de l'élaboration des plans de développement des et lors de la conception de nouvelles organisations, pour l'analyse de l'efficacité des systèmes de contrôle. Les coûts unitaires de personnel mesurent le besoin de ressources financières pour doter en personnel une organisation opérationnelle.

Ils ne sont pas inclus dans le coût de production, mais sont financés par le bénéfice de l'organisation ou par des sources spéciales de paiements qui ne sont pas directement liées aux salaires : primes de fonds spéciaux et recettes affectées ; aide matérielle; prêts sans intérêt accordés pour l'amélioration des conditions de logement, amélioration de l'habitat; paiement aux salariés de congés supplémentaires prévus par une convention collective (en sus de ceux prévus par la loi) ; complément de retraite ; des prestations forfaitaires pour les anciens combattants à la retraite; dividendes, intérêts, etc.

Travail analytique sur l'étude des frais de personnel

En plus des coûts totaux et unitaires de l'organisation pour le personnel, afin d'analyser l'efficacité de l'utilisation du personnel, les indicateurs suivants sont également calculés :

La part des frais de personnel dans le volume des ventes, montrant quelle part du revenu brut de l'organisation est consacrée au personnel. Cet indicateur est calculé comme le quotient de la division de la valeur totale des frais de personnel par le volume des ventes de la période ;

Coût par employé. Cet indicateur est calculé en divisant le total des frais de personnel pour la période par le nombre d'employés de l'organisation ;

Coût par heure productive, montrant combien une organisation dépense en moyenne par heure productive en termes de coûts de personnel. Cet indicateur est calculé comme le rapport du total des charges de personnel au nombre total d'heures productives de la période.

Pour mener un travail d'analyse ciblé sur l'étude des dépenses de personnel, en les considérant sous différents postes, en identifiant leur rôle, il est intéressant de les classer selon différents critères.

Conformément à la classification par phases du processus de reproduction de la main-d'œuvre, les coûts de personnel sont attribués à la production de main-d'œuvre qualifiée, à sa distribution et à son utilisation. Les coûts de l'organisation pour la production de travail sont associés à l'acquisition, à la formation, au développement de son propre personnel. Les coûts de répartition de la main-d'œuvre sont déterminés par l'ampleur du mouvement intra-organisationnel de la main-d'œuvre: transfert de ses propres employés vers d'autres divisions structurellement éloignées territorialement, implication de travailleurs de l'extérieur (frais de déplacement, levage, indemnités journalières, etc. ); dans les coûts de la consommation de main-d'œuvre, on distingue principalement la masse salariale, les versements et prestations des fonds incitatifs, les coûts liés au maintien de la viabilité de la main-d'œuvre (pour les soins médicaux, la sécurité, les services sociaux, etc.), ainsi que pour la protection sociale et l'assurance sociale.

L'évaluation des coûts de personnel en fonction de sa valeur pour l'organisation est effectuée selon deux groupes de coûts : initiaux et de recouvrement. Les coûts initiaux (coûts d'acquisition) comprennent les coûts de recherche, d'acquisition et de préformation des travailleurs. La composition exacte des coûts dépend des objectifs de l'évaluation et de la disponibilité des données.

Définition. Les coûts de recrutement et de sélection sont tous les coûts facturés par candidat retenu (c'est-à-dire accepté dans l'organisation) ; le coût de la fourniture d'un lieu de travail - le coût de la préparation et de l'organisation d'un lieu de travail pour un nouvel employé ; les coûts d'orientation et de formation formelle - les coûts des procédures préalables à l'emploi, par opposition à la formation en cours d'emploi.

Les coûts indirects de la formation comprennent le coût d'opportunité du temps de l'instructeur et (ou) du dirigeant, la faible productivité du débutant lui-même au début du travail et de ses collègues technologiquement connectés avec lui, par rapport à la norme.

Définition. Les coûts de remplacement (coûts de remplacement) sont les coûts courants nécessaires pour remplacer un employé travaillant actuellement par un autre capable d'accomplir les mêmes fonctions.

Ils comprennent le coût d'acquisition d'un nouveau spécialiste, sa formation (orientation) et les coûts associés au départ de l'employé. Les frais de garde peuvent comprendre des paiements directs au salarié qui part et des coûts indirects liés à des temps d'arrêt sur le lieu de travail lors de la recherche d'un remplaçant, une baisse de la productivité du salarié et de ses collègues à partir du moment où la décision de licenciement a été prise.

L'évaluation des coûts salariaux du point de vue de l'État revient essentiellement à prendre en compte les dépenses suivantes en termes monétaires conditionnels : le fonds salarial des travailleurs de l'économie nationale (y compris en nature), les dépenses des fonds publics de consommation pour l'éducation générale et le développement politique , pour l'acquisition et l'amélioration des qualifications professionnelles, les prestations de maladie, les mères célibataires et autres.

Étant donné que dans la pratique des organisations nationales, il n'y a pratiquement pas de comptabilisation des coûts de main-d'œuvre par employé (à l'exception du cas où un employé qui a été formé aux frais de l'organisation et a violé ses obligations contractuelles envers l'organisation est obligé de rembourser les fonds dépensés sur lui), dans l'analyse, il est nécessaire d'utiliser des indicateurs moyens pour tout le personnel, par exemple, les coûts moyens par employé, l'ancienneté moyenne.

Les calculs analytiques des coûts de personnel au niveau de l'organisation sont réduits à la comptabilisation des coûts inclus dans le coût des produits (travaux, services) et des coûts financés par d'autres sources. Dans le même temps, le choix d'une source de financement est d'une grande importance pour l'organisation. L'inclusion des frais de personnel dans le prix de revient est un garant de leur retour après la vente des produits. Le financement sur les bénéfices ne vise pas à résoudre des problèmes immédiats, mais à l'avenir. Ainsi, le financement au profit de la formation et du perfectionnement des employés offrira une opportunité d'augmenter les revenus de l'organisation grâce à une main-d'œuvre plus qualifiée à l'avenir.

Selon l'objectif visé, toutes les dépenses de l'organisation pour le personnel sont généralement divisées en dépenses de base et supplémentaires. Les principales dépenses comprennent le paiement basé sur les résultats des travaux; coûts supplémentaires - frais de logement, prestations, soins médicaux, formation avancée, etc. Lors de la division des coûts de personnel en obligatoires et facultatifs (sociaux) au cours de l'analyse et de l'élaboration de la politique du personnel, il est important de hiérarchiser correctement; ici, les coûts optionnels sont de la plus haute importance, car grâce à leur réglementation, l'organisation a la possibilité d'influencer le comportement des employés conformément à ses objectifs, garantissant une augmentation du résultat de production final.

La classification des coûts sur la base de la possibilité et de l'opportunité de leur réduction est due au fait que de nombreux coûts de personnel, étant sous la forme de coûts courants inclus dans le coût, nécessitent des économies constantes.

L'affectation des frais de personnel à leurs lieux d'origine est très importante, car elle est associée à la possibilité d'une répartition claire des responsabilités en matière de personnel, à la possibilité d'obtenir les informations nécessaires et fiables pour des actions ultérieures dans le domaine de la gestion du personnel.

Tous les frais de personnel de l'organisation sont gérés par les mesures suivantes.

Régulation du nombre de personnel : limitation du nombre d'employés ; cessation d'emploi; licenciements actifs.

Réglementation des paiements en espèces : gel des paiements dépassant les tarifs ; recalcul des augmentations tarifaires pour les paiements non tarifaires ; ajustement des caisses nationales de sécurité sociale.

Analyse des coûts totaux et moyens de les réduire.

Améliorer l'efficacité et équilibrer les résultats et les coûts : mêmes résultats avec moins de personnel ; de meilleurs résultats avec le même nombre d'employés.

Audit du personnel

L'audit du personnel est un système d'assistance-conseil, d'évaluation analytique et d'examen indépendant du potentiel du personnel de l'organisation, qui, avec l'audit financier et économique, permet d'identifier la conformité du potentiel du personnel de l'organisation avec ses objectifs et sa stratégie de développement ; conformité des activités du personnel et des structures de gestion de l'organisation avec le cadre réglementaire et juridique existant; l'efficacité du travail du personnel dans la résolution des problèmes auxquels sont confrontés le personnel de l'organisation, sa direction, les divisions structurelles individuelles; les causes des problèmes sociaux (risques) qui surviennent dans l'organisation et les moyens possibles de les résoudre ou de réduire leur impact négatif. L'audit du personnel fait partie de l'audit organisationnel et du personnel, qui comprend également l'analyse des processus du personnel et de la structure de l'organisation.

Objectifs et principes de l'audit

L'objectif principal et global de l'audit du personnel est d'évaluer l'efficacité et la productivité des activités du personnel comme l'un des facteurs les plus importants qui assurent la rentabilité de l'organisation.

Dans la pratique de la gestion, l'audit du personnel est, d'une part, une méthode d'observation, à l'instar d'un audit financier ou comptable, et d'autre part, un outil de gestion qui permet de résoudre un problème particulier qui se pose dans le domaine des relations de travail. .

L'audit du personnel est effectué sur la base des principes généralement reconnus pour tout audit : professionnalisme, indépendance, fiabilité, honnêteté et objectivité, comparabilité avec le droit international.

Un principe tel que l'indépendance de l'audit est principalement inhérent aux auditeurs externes qui sont indépendants de la direction de l'organisation.

L'audit du personnel a pour objet le collectif de travail de l'organisation, divers aspects de ses activités de production, les principes et les méthodes de gestion du personnel dans l'organisation. L'audit dans le domaine du personnel doit être effectué dans les domaines suivants:

Évaluation du potentiel du personnel de l'organisation, caractéristiques qualitatives et quantitatives du personnel ;

Diagnostic des processus du personnel et des procédures de gestion, évaluation de leur efficacité.

Définition. L'audit des ressources humaines a pour objet d'identifier si l'organisation dispose des ressources humaines nécessaires et suffisantes à son fonctionnement et à son développement ; si le personnel est capable de travailler efficacement et conformément à la stratégie choisie. Pour ce faire, il est nécessaire d'évaluer la composition réelle des employés, ainsi que les caractéristiques du personnel lui-même, la présence de qualités et de caractéristiques professionnelles importantes parmi les employés.

L'évaluation des ressources humaines devrait inclure :

Analyse de la masse salariale des employés selon l'âge, l'éducation, le sexe et d'autres caractéristiques, l'attrition naturelle et sa conformité avec l'organisation ;

Évaluation du niveau de dotation en personnel en général et par niveaux de gestion, y compris une évaluation de la dotation en personnel du processus technologique ;

Évaluation de la conformité du niveau de qualification scolaire et professionnelle du personnel, de son degré de préparation aux exigences des activités de production ;

Analyse de la structure du personnel pour le respect des exigences de la technologie et du classificateur d'emploi ;

Vérification et analyse des données sur l'utilisation du temps de travail ;

Évaluation du roulement du personnel et de l'absentéisme, étude des formes, de la dynamique, des causes des mouvements de main-d'œuvre, analyse des flux de mouvement au sein de l'organisation, de l'état de la discipline du travail ;

Détermination en dynamique du nombre de travailleurs employés dans la main-d'œuvre non qualifiée et peu qualifiée, le travail manuel lourd ;

Étude des aspects sociaux de l'activité de travail (motivation au travail, croissance professionnelle et des qualifications, état civil, logement, etc.) ;

Collecte et analyse de données sur le niveau de production sanitaire et hygiénique et les conditions de vie (état des lieux de travail, vestiaires, lieux de restauration publique);

Diagnostic du potentiel managérial et innovant du personnel de l'organisation, de sa capacité d'apprentissage.

Options d'audit

Afin de développer et d'étayer les recommandations lors de l'audit, il convient d'étudier non seulement les caractéristiques quantitatives et qualitatives du personnel, mais également l'ensemble des fonctions de gestion du personnel, à travers lesquelles les intérêts de l'organisation sont atteints.

Un rôle méthodologique important dans la conduite d'un audit et la prise de décisions éclairées est joué par la surveillance dans le domaine du personnel - un système scientifique pour collecter, résumer et analyser périodiquement les informations sur le personnel et présenter les données obtenues pour la prise de décisions stratégiques et tactiques par le personnel de l'organisation le management.

Les principales sources d'information utilisées pour effectuer un audit du personnel sont les lois et règlements dans le domaine de la gestion du travail et des relations de travail, les indicateurs sociaux de l'organisation, les résultats des questionnaires et des entretiens avec les employés.

La complexité et la polyvalence de l'objet et des objectifs de l'audit du personnel nécessitent l'utilisation d'une variété d'outils méthodologiques de test et d'analyse, qui peuvent être divisés en trois grands groupes de méthodes :

1) organisationnel et analytique, impliquant la vérification de la documentation et des rapports, l'analyse des indicateurs de travail, indiquant l'efficacité de l'organisation et de son personnel. Dans le même temps, parmi le nombre total d'indicateurs de main-d'œuvre, seuls ceux qui ont le plus d'impact sur l'efficacité (rentabilité) de l'organisation doivent être distingués, parmi lesquels les indicateurs d'utilisation de la main-d'œuvre, les heures de travail, la qualité du travail, la main-d'œuvre productivité, salaires, etc. Les sources de ces informations sont la documentation et les rapports de l'organisation, y compris l'équilibre des ressources en main-d'œuvre de l'organisation, les descriptions et spécifications de poste, les descriptions de poste, les données sur les coûts d'embauche, de licenciement, de formation et de recyclage du personnel , questionnaires et tests des candidats aux postes vacants (jobs), le niveau de morbidité professionnelle, les accidents de production, le turnover, etc. ;

2) les méthodes socio-psychologiques, consistant à mener des enquêtes sociologiques indépendantes, des questionnements, des entretiens individuels et collectifs, en interrogeant des travailleurs de différents niveaux et catégories. Ce groupe de méthodes est le plus efficace pour évaluer la satisfaction au travail, l'attitude au travail, les relations dans l'équipe, la motivation au travail, l'efficacité de la gestion et du système de rémunération et d'indemnisation, etc.;

3) des méthodes économiques qui permettent, en comparant les indicateurs économiques et sociaux des activités de l'organisation avec des normes et standards légalement établis ou avec des indicateurs moyens ou meilleurs de l'industrie (groupe d'organisations similaires), d'évaluer : la compétitivité de l'organisation dans le marché du travail; l'efficacité du fonctionnement des services de gestion du personnel ; l'efficacité de l'audit du personnel lui-même.

Types d'audit

La mise en œuvre de l'audit implique la division du travail en quatre étapes.

Au stade préparatoire, il est procédé à: formalisation de l'idée de réaliser un audit, détermination de ses objectifs, efficacité attendue pour l'organisation; sélection du personnel (interne ou externe à l'organisation) pour l'organisation de l'audit, sa formation si nécessaire ; élaboration d'un document interne (commande, commande) décrivant les délais, les tâches, les intervenants et les participants à l'audit, informant les intervenants et les participants ; l'élaboration d'un plan de collecte, de fourniture et d'examen des informations analysées.

Au stade de la collecte d'informations, la vérification de la documentation et des rapports, le suivi du personnel, l'observation, les enquêtes, les questionnaires, les entretiens avec les employés, le traitement préliminaire des données statistiques, la compilation des informations comptables et autres sont effectués. Il convient de tenir compte du fait que les indicateurs statistiques et autres deviennent plus accessibles et significatifs en termes d'analyse si l'équipement informatique et les technologies modernes de l'information sont utilisés pour les collecter, les stocker et les traiter.

Au stade du traitement et de l'analyse des informations, les informations obtenues lors de la vérification sont traitées et formalisées sous forme de tableaux, schémas, diagrammes, graphiques et autres formes de présentation des données pratiques pour l'évaluation, et saisies dans un ordinateur ; au même stade, selon l'algorithme développé, les données sur les activités du personnel sont analysées et évaluées par comparaison avec des organisations similaires particulièrement performantes, des normes et standards scientifiquement fondés, en appliquant des méthodes d'examen par les pairs, FSA, etc.

Au stade final - le stade de la synthèse et de la présentation des résultats, des conclusions et des recommandations de l'évaluation - le matériel final est préparé, y compris, en règle générale, un rapport sur les résultats de l'audit. Le rapport peut envisager diverses pistes d'amélioration de la gestion du personnel, notamment l'introduction de nouvelles technologies (informatique, bureautique, télécommunications), formuler des propositions de modification des procédures de gestion existantes, améliorer la documentation, clarifier. Au même stade, l'évaluation de l'efficacité de l'audit du personnel est effectuée, qui consiste principalement en l'efficacité socio-économique et socio-psychologique des mesures développées à la suite de l'audit pour rationaliser l'organisation du travail du personnel, comme ainsi que pour améliorer les activités du service du personnel de l'organisation.

Ainsi, l'audit du personnel, en particulier dans une économie de marché, vous permet d'augmenter la rentabilité de l'organisation en identifiant des réserves intra-organisationnelles pour augmenter l'efficacité et la productivité du personnel de l'organisation.

K. Lieberman

Rédacteur en chef de la revue

Signé pour l'impression 10.10.2013

• Culture d'entreprise

Mots clés:

1 -1

En liaison avec la spécification des emplois et le rôle croissant de la gestion du personnel, la planification et les évaluations systématiques des coûts de personnel deviennent de plus en plus importantes. Plus importants encore à cet égard sont le recrutement et la formation, qui nécessitent également une maîtrise des coûts, qui devrait en principe couvrir l'ensemble de la structure organisationnelle et du personnel.

Ces objectifs peuvent être atteints grâce à l'intégration des systèmes de planification, ainsi que des systèmes d'information et de contrôle, qui, dans un cas particulier, doivent être adaptés à l'organisation elle-même. La connaissance des principes productifs et économiques de la maîtrise des coûts dans le domaine du personnel sous-tend l'exercice de la fonction de contrôle du personnel.

La tâche la plus importante du contrôle du personnel (CP) est la planification et le contrôle du personnel dans leurs relations étroites les uns avec les autres. L'étroite dépendance de tous les types et domaines de planification, y compris l'investissement, les produits, l'innovation, la finance et la planification d'entreprise, doit être prise en compte. Le PS doit reconnaître et anticiper les changements de l'environnement extérieur, la dynamique du marché du travail et fournir à la stratégie de la politique personnelle du personnel les conditions préalables nécessaires, en prévoyant à l'avance les nouveaux besoins et les nouveaux coûts. Le KP est une fonction de service nécessaire à la haute direction d'une entreprise pour sa survie. Le KP est une fonction de coordination et de régulation de la gestion du personnel (Figure 12.2).

Figure 12.2

La fonction de coordination du PC couvre la planification du nombre, de la qualité de la composition et des frais de personnel, ainsi que la structure du personnel.

Au niveau opérationnel, le PC se concentre sur le contrôle de la conformité entre l'état réel et prévu, l'analyse des écarts et la mise en œuvre de propositions pour améliorer la réglementation de l'utilisation du personnel et la politique personnelle en général.

Il existe une chaîne universelle de relations acceptable pour le PC : buts - fonctions - tâches.

Les indicateurs de réalisation des objectifs sont des sous-fonctions distinctes qui sont exécutées lors de la résolution des tâches correspondantes. Une analyse de la dynamique de ces indicateurs permet d'obtenir des informations opportunes sur la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints. Par exemple, un indicateur de l'objectif « améliorer la qualité des candidats aux postes » pourrait être une enquête auprès de ces candidats par groupes de spécialités et autres caractéristiques cibles. Un indicateur de l'objectif de «maîtriser les coûts d'attraction des spécialistes nécessaires» peut être la promesse d'un acompte aux personnes embauchées sans en informer les autres candidats.

Les indicateurs de l'objectif « d'offrir des emplois avec une main-d'œuvre qualifiée » sont la promesse au candidat d'une indemnité personnelle, la qualité du candidat, la durée du contrat.

Donnons des exemples d'objectifs et de leurs déterminants dans le processus d'exécution des sous-fonctions du PC (tableau 12.1).

Tableau 12.1- Objectifs du contrôle du personnel

Sous-fonctions et objectifs	Indicateurs (outils de réussite)
Recrutement
Sélection des candidats recherchés. Optimisation des coûts de sélection. Recrutement de haute qualité de nouveaux employés	Analyse des méthodes de sélection. Évaluation des technologies de recrutement sur la base d'enquêtes auprès des candidats, analyse des retours d'expérience. Frais de sélection. Analyse des avantages de la phase initiale de travail des titulaires
Intégration du personnel
Introduction efficace des nouveaux employés. « Relier » les nouveaux employés à l'entreprise	Enquêtes auprès des employés. Évolution des coûts par employé. Planification d'une carrière individuelle d'un nouvel employé dans l'entreprise. Fiche du nouvel employé
Contrôler le développement individuel du personnel
Développement d'estimations de coûts, réduisant le coût d'attirer des spécialistes «chers» pour travailler dans l'entreprise. Travailler avec de jeunes professionnels Adaptation opportune des qualifications aux besoins changeants. Organisation de formations avancées. Développement des ressources humaines de l'organisation. Développement des potentiels individuels des collaborateurs	Enquêtes auprès des clients sur les besoins en main-d'œuvre nécessaire (chefs de service). Participation à la répartition des diplômés universitaires. Analyse de l'activité du marché et des stratégies de diversification. Évaluation de la qualité des connaissances des participants aux séminaires et cours. Enquête auprès des dirigeants. Enquête auprès de consultants externes et d'animateurs d'ateliers. Le degré de correspondance entre les exigences du poste et la façon dont les employés satisfont à ces exigences

Le bout du tableau. 12.1

Sous-fonctions et objectifs	Indicateurs (outils de réussite)
Contrôle des communications
Augmenter les exigences et promouvoir l'initiative. Approfondir les connaissances sur les interdépendances commerciales et économiques communes	Comparaison des managers et des employés - qui est le plus actif. Observation par le canal des « rumeurs », évaluation des informations issues des communications informelles
Familiarisation des employés avec les objectifs et la stratégie de l'entreprise. Utiliser le potentiel des employés, leur expérience, leurs idées pour prendre des décisions problématiques	Enquêtes auprès des employés. Élargir le champ de décision des employés (évaluation du style de gestion)
Contrôler la motivation
Mobilisation des opportunités de motivation, recherche de systèmes salariaux rationnels. La division des employés en groupes selon leur niveau de réussite. stimulation morale	Correction des salaires et de la productivité du travail, comparaison des salaires entre eux. Enquêtes auprès des employés et des gestionnaires. L'état du climat psychologique, la satisfaction au travail

Le concept et les outils du KP. La planification de domaines de travail spécifiques et les indicateurs planifiés ont une influence active sur le travail stratégique avec le personnel. Ils créent les conditions préalables à la gestion stratégique du personnel. Le contrôle du personnel est l'une de ces conditions préalables.

Le contrôle du personnel nécessite son propre concept. Dans le cadre du concept de « contrôle », de nombreuses tâches productives et économiques sont envisagées. Il n'y a pas de définition claire de ce concept. De la même manière, le contrôle du personnel n'a pas de limites rigides dans le système de gestion du personnel. Le cœur du concept de contrôle est déterminé par le contenu du sens du verbe contrôler, qui signifie « gérer », « réguler », « guider », « régler ». Les principaux éléments du contrôle en tant que système de réglementation sont la planification, le contrôle et la préparation des informations.

Figure 12.3

Le contrôle du personnel peut signifier rejoindre le système de contrôle interne, planifier et réglementer le domaine de travail avec le personnel.

Le contrôle du personnel est différencié :

• - déterminer les objectifs (par exemple, le coût du personnel, la quantité de travail);
• - fonctions spéciales de gestion du personnel (par exemple, formation avancée, certification);
• - outils méthodologiques (par exemple, méthodes d'évaluation du personnel).

Le processus de contrôle du personnel est optimisé par l'utilisation simultanée d'outils décentralisés (opérationnels) et centralisés (stratégiques) pour atteindre des résultats communs.

Il existe quatre principaux groupes d'outils à la disposition du contrôle centralisé et décentralisé du personnel (figure 12.4).

Illustration 12.4

Aux formes opérationnelles et stratégiques du contrôle du personnel s'ajoutent ses formes quantitatives et qualitatives. Toutes les formes, outils et fonctions de contrôle sont unis par la responsabilité de la première personne de l'organisation pour le personnel et chaque personne individuellement.

Les fonctions de contrôle du personnel sont exercées par des employés des départements financier, de planification et économique, ainsi que des départements de travail avec le personnel et le développement social. Ils sont très différents en termes d'organisation et de contenu par rapport au contrôle (Figure 12.5).

Figure 12.5

La fonction Contrôle des frais de personnel est une fonction centralisée qui comprend la planification des frais de personnel à l'échelle de l'entreprise. De plus, après la réalisation des travaux sur le personnel, il fait l'objet d'échanges juridiques et commerciaux sur la base de la présentation de supports numériques spécifiques par les différents services. En conséquence, une structure de coûts est formée, en tenant compte de ce qui devrait être et de ce qui existe déjà.

La phase suivante de la «lutte» pour le plan est associée à l'affinement et à la comparaison, d'une part, des données quantitatives sur l'économie du personnel à partir des statistiques traditionnelles de la période précédente et, d'autre part, avec ce que la planification les prérequis contiennent en fonction des tâches de production.

Le contrôle de gestion décentralisé est assuré par les départements RH et développement social. C'est une fonction importante de ces unités. Il est subordonné au contrôle central de l'entreprise et comprend les calculs et l'analyse de différents types de coûts, qui sont des conditions préalables à une analyse générale et à l'optimisation des processus de travail.

Contrôle décentralisé de l'utilisation du potentiel des employés. La DRH accompagne les directions de l'entreprise dans l'utilisation des collaborateurs en fonction de leurs capacités, ainsi que les collaborateurs eux-mêmes dans leur évolution (tableau 12.2).

Les principes de contrôle sont la confiance, l'ouverture et l'honnêteté, le travail de groupe, l'engagement envers la qualité, la flexibilité et le désir d'être un leader dans l'innovation. Ces principes s'appliquent à tous les employés à tous les niveaux de gestion et les unissent pour atteindre des objectifs communs.

La compréhension du contrôle du personnel et de son rôle a commencé en 1987.

Considérez les fonctions spécifiques de contrôle :

• - les employés en tant que partenaires commerciaux ;
• - accroître le rôle de la culture des relations publiques ;

Niveau le management	Facteurs de succès pour le contrôle du personnel
	trésorerie, comptabilité	indicateurs et chiffres économiques	qualité subjectif estimations
Stratégique	Outils de coût pour le développement du personnel. Analyse financière et mathématique des coûts de l'aide sociale	Structure du personnel et niveaux de sa formation. Composition des employés	Analyse des potentiels individuels
Tactique	Contrôle budgétaire du programme d'éducation. Dépenses sociales	Le coût de l'éducation et de la formation avancée d'un employé. La composition numérique de la réserve	Évaluation des employés par des méthodes de test
Opérationnel	Le coût des employés individuels. Budget du service RH	Le temps de travail, ses coûts	Suivi quotidien de l'évolution du personnel (séminaires, etc.)

Évaluation des ressources humaines

• - planification du personnel ; postes externes :
• - concurrence accrue;
• - activité marchande.

Arrêtons-nous sur les objectifs du concept de contrôle :

• - l'évaluation du travail basée sur la mesure de son activité et de sa qualité ;
• - augmenter la contribution de chaque employé au succès de l'entreprise;
• - intégration des flux d'informations ;
• - Constitution d'équipes projets.

Le CP porte sur l'analyse systématique, le contrôle et la planification du travail conjoint du personnel. Les outils KP sont conçus pour diagnostiquer l'état du travail avec le personnel dans le passé, le présent et le futur afin de développer une stratégie d'entreprise. Parallèlement, une place importante est accordée aux enquêtes auprès des collaborateurs, qui permettent d'évaluer le style de management, le climat de travail et la satisfaction au travail.

PROBLÈMES DE GESTION DES RH

S.N. Apenko

Université d'État d'Omsk

Il est proposé à l'auteur le concept d'essence, de contenu et de sujet d'estimation du personnel contrôlant. On analyse l'avantage et le défaut des différentes approches de détermination de l'efficacité du système d'estimation du personnel en tant que sujet de base de son a cité un exemple de facteurs contrôlant les estimations du personnel, classés en fonction de son sujet déterminé.

Récemment, les questions de contrôle dans la gestion du personnel et de l'entreprise font de plus en plus l'objet de discussions entre scientifiques et praticiens. Force est de constater que, malgré la prise de conscience de l'importance du contrôle comme outil de diagnostic et d'optimisation des processus organisationnels internes, les entreprises ne sont pas pressées d'utiliser cet outil. Ainsi, les résultats d'une étude menée auprès d'entreprises et d'organisations à Omsk montrent que 51% des chefs d'entreprise notent l'importance de la fonction d'audit et de contrôle de la gestion du personnel, mais le même nombre (52%) pense qu'actuellement cette fonction n'est pas nécessaires à leur entreprise (Fig. 1). , 2). Cela est dû au rejet naturel de divers types d'innovations, mais plus encore à la faible élaboration théorique, méthodologique et organisationnelle du contrôle dans l'évaluation du personnel.

Très important - 28 %

Riz. 1. Le degré d'importance de la fonction d'audit du contrôle de gestion du personnel

Nécessaire maintenant

Pas nécessaire - 52 %

Riz. 2. Le besoin de directeurs d'entreprises dans la fonction d'audit et de contrôle de la gestion du personnel

Comme tout nouveau phénomène, le contrôle dans le système de gestion du personnel est l'un des concepts les plus controversés, les plus controversés et les plus divers. En particulier, il n'y a pas encore eu d'interprétation sans ambiguïté de l'essence et du contenu du contrôle du personnel, de la gestion du personnel et des technologies individuelles du personnel. Après avoir analysé différentes définitions du contrôle en termes de gestion du personnel, en identifiant leurs caractéristiques communes et en les comparant aux spécificités de l'évaluation du personnel, la version de l'auteur du concept de "contrôle de l'évaluation du personnel" est proposée.

© S.N. Apenko, 2005

Contrôler le système d'évaluation du personnel dans l'organisation

Le contrôle de l'évaluation du personnel est le processus de détermination des caractéristiques quantitatives et qualitatives de l'état statique et dynamique du système d'évaluation du personnel, des résultats de son fonctionnement et de son évolution dans l'environnement. Le but du contrôle est d'identifier les moyens d'éliminer les lacunes du système d'évaluation du personnel, de déterminer les orientations et les méthodes pour améliorer son état et d'assurer l'efficacité de l'existence dans l'environnement de gestion du personnel et dans l'entreprise. La mise en œuvre de cet objectif est un moyen d'atteindre l'objectif de gestion du personnel et de l'ensemble de l'entreprise. Partageant la position de la majorité des auteurs, selon laquelle l'un des aspects clés de l'essence du contrôle est l'établissement de l'efficience, en particulier l'efficacité de l'évaluation du personnel (dont l'interprétation sera présentée plus loin), nous la jugeons incorrecte réduire le contrôle à l'établissement de la seule efficacité (indicateurs de résultat). Comme le montre la définition du contrôle de cet auteur, il est également important de caractériser le processus d'évaluation (ce qui est fait et comment est fait pour obtenir des résultats), l'état du système d'évaluation (paramètres du système qui contribuent ou entravent l'obtention des résultats) . De plus, comme on le verra ci-dessous, il faut distinguer le contrôle de l'évaluation du personnel et le contrôle de la gestion du système d'évaluation du personnel (Fig. 3).

Riz. 3. Le système de directives pour le contrôle de l'évaluation du personnel

Le système d'évaluation du personnel contrôlant les directions illustrées dans la figure reflète les approches globales du concept de contrôle. Par exemple, M. Armstrong, décrivant les approches d'évaluation du travail du service du personnel, suggère de considérer les indicateurs de processus - comment il est effectué et les indicateurs de résultat - dans quelle mesure le processus a influencé l'efficacité de l'organisation, c'est-à-dire l'efficacité du résultat final.

Certains auteurs ont tendance à réduire le contenu du contrôle à une procédure de contrôle ou à proposer uniquement le contrôle comme moyen de déterminer le niveau de qualité, par exemple, d'un système de gestion du personnel. Conformément à notre position, le contrôle est l'une des procédures du concept plus large de contrôle. Ainsi, le processus de contrôle de l'évaluation du personnel est mis en œuvre selon quatre procédures : diagnostic, comptabilité, contrôle et analyse.

Diagnostic - la procédure d'obtention des informations primaires, au cours de laquelle, à l'aide de diverses méthodes, les caractéristiques quantitatives et qualitatives et les résultats du fonctionnement du système d'évaluation du personnel sont établis.

Comptabilité - la procédure d'enregistrement et d'accumulation de données statistiques sur l'état et les résultats de l'évaluation du personnel.

Contrôle - établir la conformité de l'état et des résultats réels, à la fois de l'ensemble du système d'évaluation et de ses éléments individuels, avec les exigences réglementaires, les normes, les réglementations, les ordonnances, ainsi que selon certains critères - attentes, préférences, valeurs.

Analyse - la procédure d'établissement des relations de cause à effet de l'écart identifié des indicateurs et des paramètres du système d'évaluation par rapport aux indicateurs normatifs, attendus et préférés.

C'est-à-dire que le contrôle de l'évaluation du personnel consiste à obtenir (diagnostiquer) et accumuler des données (comptabilité) sur les différentes caractéristiques du système d'évaluation du personnel, à établir leur conformité aux normes et attentes prescrites (contrôle), à ​​identifier les causes des écarts et à trouver des moyens de les optimiser (analyse).

En plus de définir le concept de "contrôle (personnel, gestion du personnel, technologies du personnel)", un autre domaine de discussion est la recherche de réponses aux questions: qu'est-ce qui est exactement soumis au contrôle et quels indicateurs peuvent être utilisés pour le mettre en œuvre .

S.N. Apenko

Présentons notre point de vue sur le contrôle de l'évaluation du personnel en tant que processus complexe qui prévoit diverses manifestations et résultats de cette technologie du personnel.

Le sujet fondamental et le plus général du contrôle est l'efficacité du fonctionnement et du développement de l'objet, en particulier l'évaluation du personnel. En même temps, ce sujet fondamental est interprété différemment par les scientifiques. Ainsi, l'approche comptable initialement établie du contrôle de gestion l'envisage sous l'angle de l'optimisation des coûts de production et de vente des produits. Autrement dit, dans le cadre de l'approche comptable, le contrôle, par exemple, du personnel consiste à étudier les charges de personnel par les fonctions de gestion du personnel et les lieux où ces charges surviennent. Le résultat d'un tel contrôle est de déterminer l'efficacité de l'utilisation des frais de personnel (dépassement ou économies), ainsi que l'efficacité de la comptabilisation des frais de personnel. Plus tard, une approche managériale du contrôle du personnel a été développée, qui consiste non seulement à optimiser les coûts de personnel, mais également à optimiser tous les processus et ressources (informations, main-d'œuvre, temps) dans le système de gestion du personnel, ainsi qu'à identifier les problèmes et les risques du personnel. gestion et l'élaboration de décisions de gestion pour y faire face. Les résultats de cette approche du contrôle du personnel seront l'efficacité économique et sociale de la gestion du système de gestion du personnel, visant à atteindre les objectifs de l'organisation dans les conditions changeantes de l'environnement externe et interne.

À notre avis, les approches notées ne sont que partiellement vraies, car elles démontrent certaines caractéristiques importantes du fonctionnement de l'évaluation du personnel. Au titre de l'efficacité de l'évaluation du personnel, qui est l'objet le plus courant du contrôle, nous proposons d'appréhender l'effet proportionnel aux coûts, qui est déterminé par le niveau, d'une part, des résultats socio-économiques du fonctionnement de l'évaluation et de ses éléments , et deuxièmement, par la conformité des résultats de l'évaluation du personnel avec les besoins de divers sujets (personnalité, entreprise, région, société), troisièmement, la correspondance des résultats avec les buts et objectifs de la gestion du personnel et de la gestion de l'entreprise. Cette formulation prend en compte le caractère systémique de l'évaluation du personnel, et son efficacité apparaît comme un système de formes d'efficience interdépendantes et interdépendantes : socio-économique ("coût"), besoin et cible ("coût gratuit").

L'efficacité socio-économique est une caractéristique du degré de mise en œuvre effective des opportunités objectives pour obtenir le résultat le plus utile du système d'évaluation du personnel à un coût donné (ou minimum). Cette forme d'efficience est appréciée par la comparaison traditionnelle des effets obtenus (économiques, sociaux, psychologiques, etc.) aux coûts induits par le développement du système d'évaluation du personnel. L'efficacité socio-économique consiste également à déterminer l'efficacité de la comptabilité et de l'utilisation des coûts d'évaluation du personnel (approche comptable).

L'efficacité des besoins est une caractéristique du degré de mise en œuvre dans les cibles du système d'évaluation du personnel et de ses résultats des besoins les plus urgents des sujets et objets d'évaluation, consommateurs de services d'évaluation. Autrement dit, si, aux fins de l'évaluation, les besoins du personnel, des services de gestion du personnel, des gestionnaires, des consommateurs de services et de produits de l'entreprise sont pris en compte, son efficacité peut être considérée comme hautement probable. En outre, si les besoins des divers éléments du système d'évaluation et des agents de l'environnement externe sont pris en compte dans les résultats du fonctionnement du système d'évaluation, il peut également être considéré comme efficace.

Efficacité cible - une caractéristique du degré de mise en œuvre dans les résultats du fonctionnement de l'évaluation du personnel de ses buts et objectifs.

L'ensemble de ces trois formes d'efficience permet de rendre compte des aspects économiques, sociologiques, psychologiques, managériaux de l'état quantitatif et qualitatif du système d'évaluation du personnel. Ainsi, lors de la détermination de l'efficacité socio-économique de l'évaluation, différents types d'effets sont établis avec les indicateurs et critères de contrôle économiques, sociaux et psychologiques correspondants. Non seulement les coûts financiers, mais aussi les investissements d'autres ressources (travail, intellectuel, communication, etc.) peuvent également être considérés comme des coûts. Il est impossible d'établir une efficacité basée sur les besoins sans recourir à des critères socio-psychologiques (identification de la structure, de la priorité et du niveau de coordination des besoins des différents sujets d'évaluation). L'efficacité cible porte sur le statut de l'évaluation en tant qu'outil de gestion du personnel et de l'entreprise, sur la contribution de l'évaluation à la réalisation des objectifs opérationnels et stratégiques de l'organisation. C'est-à-dire que le contrôle de l'évaluation du personnel à l'aide de diverses formes d'efficacité implique la définition d'un large éventail de critères et d'indicateurs, ce qui contribue à une analyse plus complète de cette fonction, compte tenu de la complexité et de la diversité de ses résultats.

Contrôler le système d'évaluation du personnel dans l'organisation

Un certain nombre d'auteurs soulignent la productivité de l'utilisation d'un système d'approches complémentaires différentes (et pas seulement économiques, comptables ou managériales étroites) dans le contrôle des activités des services de gestion du personnel. Par exemple, D. Guest et R. Peksey appellent un ensemble de critères d'évaluation des activités de gestion du personnel: efficacité organisationnelle (c'est l'un des critères d'efficacité socio-économique), fixation d'objectifs (similaire en contenu à la forme cible d'efficacité) , détermination de mesures quantitatives - coûts de main-d'œuvre, rotation du personnel , productivité (efficacité économique) et point de vue des parties prenantes sur les activités de gestion du personnel (croise avec la forme de besoin d'efficacité).

En cours de route, nous donnerons un exemple d'évaluation des activités de gestion du personnel en étudiant les points de vue des parties prenantes, qui comprennent dans ce cas le personnel, les supérieurs hiérarchiques, la haute direction et les spécialistes de la gestion du personnel. Le tableau montre leur évaluation du degré d'influence de la qualité de la gestion du personnel sur les résultats des activités de l'organisation. Elle montre que la perception subjective du rôle de la gestion du personnel a tendance à augmenter avec la stabilisation des relations socio-économiques dans le pays. Des évolutions particulièrement positives sont typiques de la haute direction, qui prend progressivement conscience de l'importance du niveau de qualité des ressources humaines pour assurer la compétitivité de l'entreprise. Parallèlement, au cours des trois dernières années, l'appréciation par les salariés ordinaires de l'effet de la gestion du personnel a diminué, ce qui s'explique par l'inadéquation du travail du personnel avec les besoins et attentes croissants des salariés et la faible prise en compte de leurs intérêts dans politique du personnel. La compréhension de l'importance de la gestion du personnel par la haute direction n'est pas suffisamment étayée par des changements tangibles correspondants.

Évaluation du degré d'influence de la qualité de la gestion du personnel sur les résultats des activités de l'organisation (K = 1,5, où 1 - "pratiquement aucun effet",

5 - "est d'une importance primordiale") (compilé selon)

Sujets de gestion du personnel 1995 1998 2001 2004

Direction générale de l'organisation 2,3 2,6 3,4 4,1

Supérieurs hiérarchiques 2,8 3,4 3,2 3,3

Employés des services de gestion du personnel 2,6 3,6 4,0 4,2

Personnel 2,8 3,4 4,2 3,5

La plus optimale, de l'avis de l'auteur, est l'approche systématique intégrée désignée pour déterminer l'efficacité de l'évaluation du personnel. Cependant, il n'est pas toujours possible de le mettre en œuvre dans le cadre du contrôle de l'évaluation du personnel en raison de la présence d'éléments contraignants et contraignants. Ainsi, par exemple, la solution de la question des possibilités d'utiliser la forme socio-économique de l'efficacité comme objet de contrôle devrait être accompagnée d'une analyse de certaines conditions préalables. Les conditions dans lesquelles il est possible d'utiliser le ratio « résultat/coût » (efficacité socio-économique) sont les suivantes :

Les résultats de l'évaluation du personnel et les coûts de celle-ci peuvent faire l'objet d'une mesure quantitative comparable ;

Des indicateurs de l'effet de l'évaluation du personnel à partir des coûts engagés apparaissent rapidement, au même rythme et dans un sens ;

Il existe une forte corrélation entre les coûts et l'effet (cette condition est généralement remplie par de petites activités ponctuelles, à finalité limitée, dans lesquelles l'effet se manifeste rapidement et pendant une courte période) ;

Il est évident que le résultat du fonctionnement du système d'évaluation est une conséquence des seuls coûts analysés ;

Les coûts sont forfaitaires et non incrémentiels.

Ces conditions relatives à l'évaluation du personnel, en règle générale, ne sont pas réalisables. Le coût de l'évaluation de nombreux éléments coïncide avec le coût total de l'ensemble du système de gestion du personnel. Il y a un décalage important entre la période des coûts d'évaluation et l'effet. L'effet obtenu du fonctionnement de l'évaluation est déterminé non seulement par son coût, mais aussi par de nombreux autres facteurs, y compris subjectifs. Tous les extrants et tous les coûts ne sont pas quantifiables. La variété des domaines de manifestation de l'effet de l'évaluation du personnel, les différences dans les taux et les formes de manifestation des effets sont également typiques. Tout cela conduit à un appel au but

S.N. Apenko

les hurlements et les formes d'efficacité basées sur les besoins. Mais leur application nécessite également certaines conditions dans une entreprise particulière. Ainsi, par exemple, pour utiliser l'efficacité cible, il est nécessaire, au minimum, de réglementer les objectifs de l'évaluation du personnel existante, fixés de manière normative dans des documents internes. Il est important que les objectifs du système de gestion du personnel, de la gestion de l'entreprise à différents niveaux et dans différents domaines soient formulés. Pour mettre en œuvre l'efficacité basée sur les besoins, il est nécessaire de disposer de spécialistes qualifiés et de méthodes capables de diagnostiquer et de classer avec précision un domaine aussi complexe que les besoins des différents sujets.

Ainsi, l'efficacité à trois composantes de l'évaluation du personnel prise comme base est soumise à une analyse en termes de possibilités et de conditions préalables à sa mise en œuvre dans une entreprise particulière. En conséquence, une entreprise peut décider de choisir une ou deux formes d'efficacité de l'évaluation du personnel comme objet du contrôle.

Après avoir choisi les formes d'efficacité de l'évaluation du personnel, une clarification plus détaillée et raisonnable de leur contenu est requise. Si, par exemple, une entreprise choisit l'efficacité basée sur les besoins, il est nécessaire de prendre en compte et de structurer les besoins des différents sujets et objets d'évaluation du personnel, puis de détailler les critères et indicateurs de cette forme d'efficacité. Ceci est extrêmement important du fait que la variété des domaines d'application des résultats de l'évaluation, leur multiplicité et leur multidirectionnalité forment une structure complexe de besoins. Par conséquent, il est possible d'aborder l'évaluation de l'efficacité à partir de différentes positions. D'abord du point de vue des besoins de l'ensemble de l'entreprise, qui crée un système d'évaluation dans sa structure pour obtenir in fine un effet économique et y investit certains fonds pour cela. Dans ce cas, il s'agit d'évaluer le résultat par rapport aux coûts engagés, d'évaluer l'effet obtenu pour l'ensemble de l'entreprise pour chaque unité de coût (l'efficacité requise se rapproche de sa forme socio-économique en raison de la priorité de l'économie besoins et intérêts de l'entreprise). Deuxièmement, du point de vue du service de gestion du personnel. Dans ce cas, il s'agit en premier lieu d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs caractérisant l'ampleur et les résultats des activités du service de gestion du personnel, ainsi que l'impact de l'évaluation sur les autres technologies du personnel. Troisièmement, du point de vue des consommateurs de services d'évaluation, par exemple, les gestionnaires qui prennent des décisions concernant le personnel en fonction des résultats de l'évaluation. Pour eux, l'effet bénéfique sous la forme d'amélioration des activités des subordonnés, de maximisation des rendements et de réalisation du potentiel de travail est important. Quatrièmement, du point de vue de la personne évaluée, qui est également un consommateur de services d'évaluation. L'évaluation de l'efficacité sera basée sur le degré de réalisation d'un objectif, de tâches, de besoins personnellement significatifs, dont la mise en œuvre est possible à l'aide de l'évaluation. Autrement dit, dans le processus de contrôle de l'évaluation du personnel en utilisant l'efficacité basée sur les besoins, il s'agit de choisir la priorité des besoins des différents sujets et leur combinaison optimale. De même, d'autres formes d'efficacité de l'évaluation du personnel sont détaillées et précisées.

Le sujet du contrôle, comme on l'a déjà noté, est la caractérisation non seulement de l'état et des résultats du système d'évaluation du personnel lui-même, mais également du processus de sa gestion. C'est-à-dire qu'il faut faire la distinction entre le contrôle de l'évaluation du personnel en tant que système objectivement existant à un niveau ou à un autre dans le cadre de la gestion du personnel et de l'entreprise et le contrôle de la gestion de l'évaluation du personnel. La gestion de l'évaluation du personnel est comprise comme un impact délibéré et continu des sujets de gestion sur le système d'évaluation du personnel afin d'atteindre son état le plus optimal, adapté au niveau de développement de l'entreprise, à la gestion du personnel, aux tâches et objectifs tactiques et stratégiques auxquels l'organisation est confrontée. . La différence fondamentale réside dans le fait qu'au cours du contrôle de l'évaluation, l'attention principale est portée sur les caractéristiques de l'évaluation elle-même et les résultats de sa mise en œuvre, tandis que le contrôle de la gestion de l'évaluation implique également les caractéristiques des fonctions de gestion, toutes les composantes du sous-système de gestion (sujets, méthodes de gestion, etc.). Ainsi, si nous prenons comme base les fonctions de gestion traditionnellement proposées, la gestion de l'évaluation de contrôle comprend les éléments suivants.

Le contrôle de la définition des objectifs de l'évaluation est le processus de détermination du degré de clarté, de cascade, de régulation et de validité des objectifs, sous-objectifs, tâches du fonctionnement et du développement de l'évaluation ; le niveau de leur coordination avec les objectifs du système de gestion du personnel et de l'entreprise.

Le contrôle des prévisions d'évaluation est le processus de détermination du niveau de précision de la description de l'ensemble des états futurs possibles du système d'évaluation et de ses éléments en fonction des options prévues pour le développement de l'environnement interne et externe de l'organisation.

Contrôler le système d'évaluation du personnel dans l'organisation

Contrôler la conception d'un système d'évaluation - le processus de détermination du degré de développement du système d'évaluation, du détail et de la validité de la construction de chacun de ses éléments et des mécanismes de leur relation entre eux et avec l'environnement extérieur ; la justification de l'utilisation de certaines approches dans l'élaboration de l'évaluation et le rejet d'autres approches possibles.

Contrôler la planification de l'évaluation - le processus d'établissement du degré de développement et de validité des indicateurs prospectifs quantitatifs et qualitatifs des résultats de l'évaluation ; mesures, mécanismes et procédures pour atteindre les objectifs, tâches fixés, en tenant compte de l'état prévu du système d'évaluation et de l'environnement interne et externe de l'entreprise.

Contrôler l'organisation de l'évaluation - le processus de détermination du niveau d'optimalité des conditions d'évaluation, l'équipement matériel et technique du système d'évaluation, la disponibilité des qualifications requises par des spécialistes, l'élaboration de réglementations pour les processus d'évaluation , la sophistication juridique et méthodologique de l'évaluation, etc.

Le contrôle de l'activation de l'évaluation est le processus du degré de formation d'attitudes et de réactions positives aux procédures et technologies d'évaluation, la correspondance du processus d'évaluation avec la structure de motivation du personnel, le niveau d'implication du personnel dans le processus d'auto-évaluation , l'impact des critères d'évaluation appliqués sur l'évolution du comportement de travail des salariés.

Le contrôle de la coordination dans le système d'évaluation est le processus consistant à établir le degré d'unification et de coordination des efforts des sujets et des objets d'évaluation dans un processus d'évaluation unique, le niveau d'assurance d'une interaction optimale entre les différents sujets (spécialistes de l'évaluation, chefs de département, recruteurs agences, clients…).

Le contrôle du développement de l'évaluation est le processus consistant à déterminer la disponibilité et la validité des programmes de développement de l'évaluation, l'élaboration d'indicateurs et de méthodes pour modifier les principaux paramètres, propriétés et caractéristiques du système d'évaluation, l'orientation du processus de développement vers la réalisation des tâches de gestion du personnel et gestion de l'organisation.

Arrêtons-nous séparément sur le contrôle d'une fonction de gestion aussi traditionnelle que le contrôle et l'évaluation, qui s'entend comme le processus de détermination systématique et systématique des indicateurs et paramètres existants de l'objet géré, en les comparant aux valeurs de contrôle acceptées et, sur la base de cela, en résumant les conclusions qui en résultent. Souvent, l'un des mécanismes de contrôle de l'objet de contrôle est le mécanisme de rétroaction. Évidemment, dans cette interprétation, la fonction de contrôle en gestion n'est rien d'autre que le contrôle du point de vue d'une approche managériale.

Ainsi, contrôler la gestion de l'évaluation implique d'établir un niveau quantitatif et qualitatif de mise en œuvre de diverses fonctions de gestion et de contrôler l'évaluation du personnel - en la caractérisant comme un système, l'exhaustivité et l'interconnexion des éléments structurels, les coûts pour elle et les résultats de son fonctionnement, etc.

La définition de l'essence, du contenu et de l'objet correspondant du contrôle affecte directement de nombreuses questions procédurales et méthodologiques. Considérons par exemple des groupes d'indicateurs d'audit et de contrôle de l'évaluation du personnel en fonction du sujet choisi (tous les indicateurs possibles ne sont pas présentés, mais seulement quelques exemples les expliquant).

Auditer et contrôler les indicateurs en déterminant l'efficacité du système d'évaluation du personnel :

Frais d'évaluation du personnel ;

Indicateurs économiques de l'effet de l'évaluation réalisée sous la forme d'une augmentation de la productivité du travail, de la production des travailleurs et des groupes de travail, d'une diminution de la perte de temps de travail, d'une augmentation de la qualité des produits ou des services, d'une économie du fonds salarial en optimisant la charge et le nombre de personnel, etc. (comparaison des indicateurs avant et après l'évaluation du personnel, sous réserve que les autres facteurs significatifs restent inchangés au cours de la période analysée) ;

L'impact de l'évaluation sur le bénéfice de l'entreprise ou la part dans le bénéfice de l'organisation, unité structurelle, reçue à la suite de la croissance des indicateurs économiques du travail du personnel évalué ;

Rotation potentielle et réelle du personnel avant et après l'évaluation et l'adoption de décisions appropriées en matière de personnel en fonction de ses résultats ;

Le degré et la nature de la participation de l'évaluation du personnel à la réalisation des buts et objectifs de l'organisation, de ses divisions structurelles et de son personnel ;

Le niveau de satisfaction des besoins organisationnels, collectifs et individuels par l'évaluation du personnel (le rapport entre le niveau de pertinence et le degré de saturation de ces besoins

S.N. Apenko

tels que le besoin de développement, l'évaluation adéquate, la reconnaissance des réalisations, la rétroaction, la répartition des fonds et des avantages selon des critères d'évaluation établis, etc.) ;

Probabilité, types et niveau des risques économiques, sociaux, psychologiques, managériaux, juridiques et autres de l'évaluation du personnel ;

Le degré d'influence de l'évaluation du personnel sur la formation des schémas comportementaux nécessaires à l'organisation ou le degré d'impact de l'évaluation sur l'élimination, la suppression des formes indésirables de travail et de comportement organisationnel ;

Le degré d'influence de l'évaluation du personnel sur la discrimination au travail, la nature de cette influence (diminution-augmentation de la discrimination au travail, et dans quelle mesure le changement est associé à l'évaluation du personnel).

Indicateurs d'audit et de contrôle du processus d'évaluation du personnel :

Indicateurs de qualité technologique et procédures d'évaluation - validité, détail du développement, séquence et complémentarité des étapes, activités, niveau d'adaptation du processus d'évaluation aux autres technologies du personnel, nature et degré des erreurs de comportement dans le processus d'évaluation ;

Le degré de justification du choix des méthodes d'évaluation - leur cohérence avec les buts, les objectifs, les fonctions de l'évaluation, son sujet et ses types ;

La validité du choix des sujets d'évaluation, leur niveau de préparation à mettre en œuvre les procédures et méthodes d'évaluation sélectionnées, la cohérence des modèles de comportement des différents sujets d'évaluation ;

Indicateurs de soutien instrumental et méthodologique du processus d'évaluation - la disponibilité et la qualité des méthodes d'évaluation, le niveau de capacités techniques pour le traitement, la formation et l'utilisation de la base de données cumulative basée sur les résultats de l'évaluation ;

Indicateurs du support légal et réglementaire du processus d'évaluation du personnel : cohérence des procédures, technologies, méthodes et mesures appliquées pour l'évaluation du personnel avec le système de la législation en vigueur ; le respect des droits de l'individu dans le processus d'évaluation (par exemple, le droit à la confidentialité des données personnelles, les droits stipulés par les conventions de l'OIT, etc.) ; règlement et détail de l'élaboration du processus d'évaluation dans les normes internes, les règlements et

Satisfaction du personnel, cadres supérieurs et intermédiaires, spécialistes du service de gestion du personnel avec les processus d'évaluation en cours, les méthodes utilisées, les procédures d'évaluation.

Indicateurs d'audit et de contrôle des résultats de l'évaluation du personnel :

Validité des indicateurs et des critères d'évaluation - la mesure dans laquelle ils reflètent les caractéristiques des types de travail effectués, les fonctions du personnel évalué, les emplois, les exigences de la culture d'entreprise de l'organisation, etc. ; profondeur et spécification optimale des indicateurs ;

Le degré de coordination et d'inclusion des indicateurs d'évaluation du personnel dans un système unique d'indicateurs des activités de l'organisation et de ses processus opérationnels ;

Reflet dans les indicateurs de l'évaluation des valeurs et des normes de l'ensemble de l'organisation, ainsi que des groupes individuels de personnel, des responsables de différents niveaux;

Validité des échelles d'évaluation, des unités de mesure et interprétation qualitative des résultats d'évaluation ;

Disponibilité et niveau de qualité de la base de référence normative avec laquelle les résultats de l'évaluation sont comparés et des conclusions appropriées sont tirées - clarté, intelligibilité, validité, mesurabilité des valeurs de contrôle des indicateurs, leur présentation documentaire dans les normes internes de l'entreprise ;

Caractéristiques qualitatives des résultats de l'évaluation - fiabilité, validité, rapport coût-efficacité des résultats, etc. ;

Disponibilité d'instruments juridiques pour maintenir l'objectivité des résultats de l'évaluation et empêcher la distorsion des informations d'évaluation ;

Le degré de traitement et la profondeur d'analyse des données d'évaluation obtenues ;

Indicateurs des caractéristiques subjectives des résultats de l'évaluation - le niveau d'équité-injustice des résultats de l'évaluation, la satisfaction à l'égard des résultats et le degré d'accord avec eux.

Indicateurs d'audit et de contrôle de l'évaluation du personnel en tant que fonction et élément des systèmes de gestion du personnel et des systèmes de gestion d'entreprise :

La force et la fréquence de l'impact des résultats de l'évaluation sur l'adoption des décisions de gestion du personnel ;

L'état de l'évaluation du personnel dans la gestion opérationnelle et stratégique de l'entreprise ;

L'impact de l'évaluation du personnel sur la réalisation des objectifs opérationnels et stratégiques de l'entreprise ;

Contrôler le système d'évaluation du personnel dans l'organisation

Le degré d'implication de l'évaluation du personnel dans le système de culture d'entreprise de l'organisation et le niveau de leur influence mutuelle ;

Le niveau de performance par le personnel d'évaluation de ses fonctions - de contrôle, de motivation, de coordination, d'instrumentation, etc. ;

L'impact de l'évaluation du personnel sur les processus de formation et de développement du capital humain de l'organisation.

Indicateurs d'évaluation du personnel d'audit et de contrôle en tant que système statique et dynamique :

Type de système d'évaluation du personnel - petit, moyen ou grand système ; ouvert ou fermé ; complexes ou spécialisés ; à court terme ou à long terme, etc.;

Le niveau de complexité, de profondeur et de détail du développement du système d'évaluation (ses éléments, ses relations internes et externes) ;

La présence et le niveau de développement des éléments individuels qui composent le système d'évaluation (objectifs, objets, sujets, sujets, types, méthodes d'évaluation, etc.);

Validité, stabilité et optimalité des liens intra-système inter-éléments (par exemple, la correspondance des méthodes aux objectifs, au sujet et aux types d'évaluation, etc.) ;

La nature et l'efficacité de la relation du système d'évaluation du personnel avec d'autres systèmes de gestion du personnel et de gestion de l'organisation, par exemple, la compatibilité du système d'évaluation du personnel avec les systèmes de diagnostic des processus internes et des objets de gestion basés sur des normes de qualité, etc. ;

La fiabilité du système d'évaluation du personnel, caractérisée par : a) le fonctionnement ininterrompu du système en cas de défaillance de l'un des composants ; b) la persistance des valeurs de conception des paramètres du système pendant la période de temps prévue ; c) la stabilité de l'état du système ; d) perspectives d'objectifs, politique de développement et d'exploitation, finalité et rôle du système ;

Indicateurs de l'environnement du système d'évaluation du personnel, qui comprend le système de gestion du personnel et le système de gestion d'entreprise - la complexité de l'environnement, sa mobilité, l'incertitude.

Ainsi, l'essence et le contenu présentés de l'audit et du contrôle de l'évaluation du personnel démontrent une grande variété d'approches pour déterminer le sujet du contrôle, en particulier de l'efficacité, de la formation d'un système d'indicateurs et de critères de contrôle, etc. l'entreprise peut choisir une ou plusieurs approches, dont les positions seront élaborées en maîtrisant l'évaluation du personnel. Cependant, l'utilisation d'une approche a une forte probabilité de fausser les données caractérisant le niveau et la productivité de l'évaluation du personnel. Par exemple, le contrôle montre l'effet économique de l'évaluation, mais l'effet social négatif ou la faible sécurité juridique de l'évaluation reste dans l'ombre, etc. Par conséquent, seule l'utilisation intégrée de toutes les approches avec leur étroite influence mutuelle couvrira divers aspects de l'état et des résultats de l'évaluation du personnel.

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2. Polovinko VS Gestion du personnel : une approche systématique et sa mise en œuvre : Monographie / Sous scientifique. éd. SUD. Odégov. Moscou : Inform-Knowledge, 2002. 484 p.

3. Sinyavets T.D. Audit de la certification du personnel en tant qu'élément de protection des droits et des intérêts des employés de l'organisation. Problèmes de réglementation juridique des relations de travail. Partie II : sam. tapis. scientifique conf. 23-24 septembre 2004 / Éd. éd. M.Yu. Fedorov. Omsk : OmGU, 2004. 137 p.

Le contrôle du personnel est un concept moderne de gestion du personnel, s'efforçant de correspondre au nouveau rôle considérablement accru des ressources humaines dans l'entreprise (entreprise). Le rôle des ressources humaines dans tous les domaines d'activité s'est récemment accru en raison des nombreuses évolutions technologiques et sociétales.

Contrôle du personnel est un système de planification et de contrôle intra-entreprise dans le domaine du travail avec une ressource humaine, qui aide à "transformer" les stratégies en valeurs planifiées et en activités spécifiques, ainsi qu'à former les principales dispositions de gestion du personnel d'un entreprise.

Le contrôle du personnel implique le développement et la fourniture d'outils pour fournir des facteurs d'augmentation la productivité du travail à l'entreprise. La tâche principale du contrôle du personnel est de fournir une rétroaction constante entre la planification et l'analyse des plans et des écarts par rapport à ceux-ci.

Il y a les suivants principales fonctions de contrôle du personnel :

- Fonction d'aide à l'information- c'est la construction d'un système d'information qui couvre toutes les informations nécessaires : productivité, frais de personnel, etc. Cette fonction est généralement mise en œuvre en créant une base de données du personnel dans l'entreprise, avec la possibilité de générer des rapports.

- Fonction prévue- c'est la réception des informations prévisionnelles, cibles et réglementaires, par exemple, la détermination du besoin en salariés (nombre, niveau de compétence) pour la sortie de nouveaux produits.

- fonction de contrôle est l'élaboration de propositions visant à éliminer les tendances négatives. Par exemple, s'il y a un écart entre les coûts de formation prévus et réels par employé et par an, le service de contrôle du personnel fait des recommandations au service du personnel et au service financier pour ajuster les plans et budgets respectifs.

- Fonction de contrôle et d'analyse- il s'agit d'une mesure du degré de réalisation de l'objectif, d'une analyse des indicateurs prévus et réels pour le personnel. Si les écarts ne dépassent pas l'intervalle calculé par le service de contrôle, aucune action de contrôle n'est nécessaire. Mais si la tendance inverse est observée, ce service contacte les services concernés de l'entreprise et signale des tendances alarmantes. Par exemple, si le roulement du personnel reste dans des valeurs acceptables (4-5%), mais qu'il y a une tendance à l'augmenter, cela doit être signalé à la gestion du personnel.

Pour mettre en œuvre les fonctions énumérées, le service de contrôle du personnel doit résoudre les tâches suivantes :

• fournir des informations, des services et des services au chef du service du personnel ;
• vérifier l'efficacité de l'utilisation du personnel pour la période de rapport (généralement une fois par an). L'évaluation est réalisée par la direction de l'entreprise sur la base de méthodes et d'outils développés par le service de contrôle ;
• déterminer les besoins en personnel dans les aspects stratégiques, tactiques et opérationnels. Ces calculs sont effectués par le service du contrôle du personnel sur la base des données suivantes : plan stratégique et opérationnel, types de produits (services), leur nombre, segments de marché ;
• procéder au développement, à la sélection, à la stimulation et au licenciement des employés, ainsi qu'à la gestion des frais de personnel.

La prise en compte du contrôle du personnel en tant qu'objet système nécessite une clarification des paramètres suivants :

• les objectifs de contrôle du personnel et leur hiérarchie ;
• une liste des éléments qui composent le système ;
• connexions des éléments entre eux (mécanisme de fonctionnement et de développement) ;
• exigences relatives au contrôle du personnel en tant que système ;
• relations entre le contrôle du personnel et l'environnement extérieur (clarification de l'influence des facteurs sur l'évolution du système de contrôle du personnel, son intégration dans le système de contrôle de l'entreprise).

Étant donné que le contrôle du personnel fait partie intégrante du contrôle de l'entreprise, ses objectifs ne doivent pas contredire les activités de l'organisation, mais, au contraire, découler de ses objectifs.

Ceci est particulièrement important, car la coïncidence des objectifs de la gestion organisationnelle et de la gestion du personnel est un paramètre commun d'efficacité : puisque le système de gestion du personnel fait partie intégrante du système de gestion de l'entreprise ; son efficacité est déterminée par le résultat final des activités de l'organisation.

Dans le contrôle du personnel, qui fait partie du contrôle de l'ensemble de l'entreprise, il existe des orientations opérationnelles et stratégiques (tableau 1).

Contrôle stratégique du personnel aligne les perspectives RH avec la stratégie de gestion de l'entreprise. Par exemple, s'il est prévu de pénétrer de nouveaux marchés et d'améliorer la qualité des produits, des mesures doivent être prévues pour attirer (former) des spécialistes hautement qualifiés.

Contrôle du personnel opérationnel met en œuvre des mesures tactiques, en se concentrant sur des objectifs stratégiques. Au niveau opérationnel, la tâche d'atteindre une efficacité économique dans l'utilisation du personnel est au premier plan.

Par exemple, des indicateurs tels que la production par personne en roubles ou en unités physiques (tonnes, mètres, etc.), les coûts de personnel dans la structure de production ou le coût complet, les flux de trésorerie par employé, etc. sont mesurés et évalués.

Le contrôle du temps de travail fait partie intégrante de toutes les tâches ci-dessus (il doit être cohérent avec les autres activités de contrôle du personnel).

Principales orientations du contrôle du temps de travail :

• fixer des objectifs, par exemple réduire de 10 % la perte de temps de travail en production en deux ans ;
• collecte d'informations actuelles sur les activités, par exemple, les raisons de l'absentéisme ou de la faible productivité, etc. ;
• présenter les résultats à la direction, participer aux discussions et faire des suggestions ;
• mise en place d'un retour d'expérience en demandant aux salariés ce que, selon eux, les premières personnes de l'entreprise doivent faire pour augmenter la productivité du travail et réduire les pertes de temps de travail. Ainsi, par exemple, la raison principale de l'absentéisme peut être le faible prestige du travail et les travailleurs n'ont pas peur d'être licenciés, car il est difficile de trouver de nouveaux employés pour ces emplois ;
• discussion des résultats des activités réalisées en fonction de leur conformité avec les objectifs fixés.

Lors de l'évaluation de l'efficacité du travail du personnel, des indicateurs quantitatifs et qualitatifs sont utilisés. Il est conseillé d'utiliser divers outils, par exemple, les évaluations quantitatives peuvent porter sur des indicateurs de performance du personnel tels que le flux de trésorerie par employé ; qualitatif - le degré de loyauté du personnel envers la direction, le niveau de satisfaction à l'égard de l'organisation du lieu de travail.

Pour mesurer et évaluer les indicateurs de qualité dans le système de contrôle du personnel, il est nécessaire d'aborder le choix des méthodes d'évaluation de manière informelle. Il est conseillé d'utiliser les méthodes et outils des ensembles flous, des données d'intervalle et des évaluations verbales d'experts.

Par exemple, il n'est pas tout à fait correct de mesurer l'âge moyen du personnel en calculant la moyenne arithmétique. Il peut s'avérer que pas une seule personne dans l'entreprise ne correspondra aux chiffres reçus. Si la moitié des employés ont entre 25 et 30 ans et que les autres ont entre 50 et 60 ans, l'âge moyen sera d'environ 40 ans, alors que dans l'entreprise, ces personnes ne travaillent pas du tout. Par conséquent, il est plus correct de déterminer l'intervalle d'âge moyen, dans ce cas ce sera 30-50 ans.

Les évaluations verbales (verbales) doivent être utilisées lorsqu'il est difficile de mesurer un phénomène. Par exemple, le niveau de responsabilité des employés ne peut pas être représenté en chiffres - il est généralement qualifié de « faible », « moyen », « élevé », etc.

Pour établir la relation entre le résultat de l'entreprise et les données du personnel, il convient d'utiliser des méthodes et des outils analyse de corrélation et de régression , lorsqu'une relation quantitative est déterminée entre des indicateurs, par exemple, la productivité des employés (production par unité de temps) et les qualifications ou l'expérience professionnelle.

Toutes les informations sur le personnel dans le système de contrôle du personnel sont collectées dans une base de données unique, structurée et documentée. Il sert à recevoir, accumuler, traiter, évaluer et transférer des données sur le personnel et les emplois.

Support documentaire du contrôle de gestion le personnel comprend :

• Formulation des objectifs de l'activité. La définition et la formulation claire des objectifs est une condition préalable nécessaire à l'utilisation de la technologie de contrôle. Les objectifs pour la direction d'une unité peuvent, par exemple, prendre la forme d'une décision d'un niveau supérieur de la direction de l'entreprise.
• Reflet de ces objectifs dans le système d'indicateurs. Le tableau de bord sert en quelque sorte de système de coordonnées dans lequel un objectif est défini sous la forme de valeurs cibles d'indicateurs.
• Planification des activités et détermination des valeurs (cibles) planifiées des indicateurs. Le plan d'action se traduit par une trajectoire de mouvement vers l'objectif, déployée dans le temps.
• Contrôle régulier (mesure) des valeurs réelles des indicateurs. Le contrôle de l'exécution du plan est effectué en mesurant régulièrement et à plusieurs reprises les valeurs réelles des indicateurs au cours de la période de planification.
• Analyse et identification des causes des écarts entre les valeurs réelles des indicateurs et celles prévues.
• Adoption sur cette base des décisions de gestion pour minimiser les écarts.

Le service de contrôle du personnel peut être positionné dans l'entreprise de la manière suivante :

• dans le cadre d'un service de Contrôle de Gestion centralisé. Dans ce cas, le risque existe que sa gestion, plus centrée sur les indicateurs économiques et financiers et le reporting, ne permette pas la création d'un système de contrôle du personnel prenant en compte les particularités de la gestion du personnel ;
• en tant que structure de siège rapportant directement aux premières personnes de l'entreprise ;
• Faire partie d'un service des ressources humaines au même rang dans la hiérarchie de gestion que, par exemple, le service de développement. Cependant, le contrôle du personnel risque de perdre son rôle particulier de coordination et de support informationnel des autres départements dans le domaine de la gestion du personnel ;
• en tant que structure de siège relevant directement du chef responsable du personnel de l'entreprise.

Il est à noter que le contrôle du personnel ne doit pas se transformer en un système centralisé et standardisé, limité aux seuls indicateurs monétaires issus de la comptabilité financière et de gestion.

Le service de contrôle du personnel doit également utiliser dans son travail les caractéristiques physiologiques et socio-psychologiques des employés, ce qui devrait contribuer à accroître l'objectivité dans la mesure et l'évaluation de la principale ressource - le personnel de l'entreprise.