Sistem de motivare pentru designeri. KPI în managementul reparațiilor Sistem de motivare pentru un inginer
„Pipe Vertical”, INTERPIPE Corporate Magazine, decembrie 2007. http://interpipe.biz
- Andrey, care au fost obiectivele grupului de lucru al modulului?
În cadrul proiectului de îmbunătățire a eficienței operaționale, care este implementat la întreprinderile companiei din Nikopol, au fost stabilite două sarcini principale înaintea grupului de lucru al modulului Organizare. Prima este crearea unei noi structuri organizatorice, deoarece Ca urmare a fuziunii celor două fabrici din Nikopol, va funcționa o singură întreprindere a Companiei. Al doilea, nu mai puțin important, este crearea unui Sistem de Indicatori Cheie de Performanță (KPI).
În acțiunile noastre, am pornit de la faptul că atât structura organizațională, cât și sistemul de indicatori cheie de performanță trebuie să corespundă obiectivului strategic al INTERPIPE. Astăzi este o creștere a valorii de piață a Companiei. Pot spune că structura creată este cât se poate de transparentă, eficientă și mobilă, corespunde scopurilor și obiectivelor noastre strategice.
O caracteristică a structurii organizatorice, care a fost dezvoltată pentru o singură întreprindere Nikopol a Companiei, este numărul optim de niveluri de control. Deci, în blocul de producție - patru niveluri de management. În același timp, nu există un asemenea nivel ca adjunctul șefului magazinului. În magazinele și subdiviziunile non-producție există două niveluri de conducere, în timp ce nu există posturi de adjuncți ai șefilor de departamente și departamente.
A doua direcție importantă care a fost elaborată în cadrul creării unei noi structuri organizatorice a fost reorganizarea Serviciului Director de producție și Serviciului Inginer șef, care sunt pilonii cheie ai activului industrial. Logica modificărilor este următoarea: Serviciul Director de Producție (alături de structurile care în mod tradițional au inclus în el) a inclus subdiviziuni care asigură producția. Anterior, aceștia erau subordonați Serviciului inginer șef. Dar serviciul de ingineri șef se concentrează pe dezvoltare și investiții. În consecință, toate structurile legate de dezvoltare i-au fost subordonate.
A doua sarcină în cadrul modulului este crearea Sistemului de indicatori cheie de performanță (KPI). Sistemul KPI a fost dezvoltat și în concordanță cu obiectivul strategic - nevoia de creștere a valorii Companiei. Ce este un sistem KPI? De fapt, aceasta este o nouă metodă de administrare a Companiei în ansamblu. KPI este un sistem care vă permite să diagnosticați starea de fapt la întreprindere și în fiecare dintre diviziile acesteia. Indicatorii cheie de performanță ar trebui să fie simpli și măsurabili, să aibă valori reale. Pe baza acestora se vor stabili obiective pentru perioada următoare. După aceea, orice manager de la orice nivel trebuie să dezvolte un plan de inițiative cu ajutorul căruia poate atinge valorile țintă specificate. În plus, unii indicatori vor fi incluși în cardurile bonus ( Sistemul KPI).
Pentru a atinge aceste obiective, este necesar să se rezolve un anumit set de sarcini. Astfel, este necesară creșterea capacității, investirea în îmbunătățirea tehnologiei, îmbunătățirea calității produselor, modificarea gamei de produse, reducerea costurilor cu materiile prime, reducerea costurilor cu forța de muncă și reducerea costurilor de management. Aceste sarcini determină indicatori specifici de performanță. Acestea sunt, în special, procentul de utilizare a capacității, costul pe tonă de produse, timpul mediu de livrare a comenzii, numărul de reclamații pentru perioada curentă, indicele de satisfacție a clienților, care este determinat în urma unui sondaj.
Un indicator important este productivitatea muncii: împărțim volumul produselor fabricate în tone la numărul total și obținem câte țevi produce un angajat în medie. Această practică este folosită în toate companiile globale.
Pentru fiecare nivel de management dezvoltat pasapoarte indicatori de performanta. Pașaportul reflectă care sunt indicatorii de performanță, valorile lor reale pentru astăzi, obiectivele pentru anul următor. De asemenea, se stabilesc ce măsuri ar trebui dezvoltate în cazul în care obiectivele stabilite nu sunt atinse.
În funcție de ponderea specifică a indicatorilor din cardul de bonus, șeful unui anumit departament înțelege cum îl va motiva realizarea fiecărui indicator. Dar monitorizează și alți indicatori care nu sunt incluși în cardul de bonus, construiește planuri pentru inițiative și influențează implementarea acestora.
- Cum arată, de exemplu, indicatorii cheie de performanță pentru managerii superiori?
De exemplu, indicatorii cheie pentru managerul fabricii sunt profitul, utilizarea capacității, optimizarea capitalului de lucru, creșterea ponderii produselor strategice în volumul total, productivitatea muncii, precum și un element precum „Rezultatele sondajului angajaților”.
Vreau să fac o mențiune specială asupra acestui punct. În fiecare an, Compania angajează un serviciu sociologic independent și realizează un sondaj asupra angajaților, care arată cum se schimbă opinia angajaților cu privire la o serie de probleme în cursul anului. După aceea, semnalăm managerilor zonele cu probleme și încercăm să luăm măsuri.
Ce indicatori sunt stabiliți pentru directorul de producție? Îndeplinirea bugetului fabricii, calitatea la prima vedere, îndeplinirea planului de expediere, costul producției, productivitatea muncii, utilizarea capacității, respectarea standardului de capital de lucru propriu, implementarea programului de dezvoltare a noilor tipuri de produse, numărul de răniri și, din nou, rezultatele unui sondaj asupra angajaților.
Inginerul șef se concentrează pe execuția programului de investiții. Aici sunt importante momentul implementării proiectelor de investiții, momentul atingerii capacității de proiectare, îmbunătățirea indicatorului de calitate de la prima prezentare, optimizarea stocurilor de bunuri și materiale, precum și productivitatea muncii.
Apropo, productivitatea muncii este un indicator pe care atât directorul fabricii, inginerul șef, cât și directorul de producție îl au în KPI. Calitate de la prima producție - de la directorul de producție și directorul tehnic.
Director financiar. Da, această poziție are propriile sale caracteristici, dar în indicatorul de grup al fabricii, el se află alături de alți manageri de top. KPI-urile directorului financiar includ oportunitatea raportării, acuratețea planificării fiscale, optimizarea și conformitatea cu rata capitalului de lucru.
- Dacă luăm în considerare indicatorii înșiși mai detaliat: ce valori ar trebui atinse pentru fiecare dintre ei?
Luați, de exemplu, un astfel de indicator precum „Calitate la prima vedere”. Cifrele sunt următoarele: 92% din țevile noastre sunt livrate la prima încercare. Cea mai bună practică mondială - 97%.
Mai departe. Ce este un „produs strategic”? Acesta este un produs cu marjă mare care aduce cel mai mare profit. De exemplu - tubing. Prognoza producției de tuburi în 2007 - 7% din producția totală, anul viitor - 14%.
Indicatorul productivității muncii la situl industrial Nikopol la sfârșitul anului este estimat a fi de 112 tone de persoană. În anul următor, sarcina a fost creșterea productivității cu 20% - până la 130 de tone de persoană.
Utilizarea optimă a puterii. Astăzi sunt perioade serioase de nefuncționare, în general, echipamentul este folosit cu 60%. Obiectivul nostru este de 85%. Proiectul a dezvoltat o serie de inițiative pentru a reduce timpul de nefuncționare. Este necesar să înțelegeți 40% din timpul de nefuncționare, să găsiți motivele. În aceste zone ar trebui implementat un set specific de măsuri: este necesară instruirea personalului, achiziționarea de piese de schimb mai bune pentru reparații etc.
Utilizarea în exces a metalului este o problemă serioasă pentru situl industrial Nikopol. De fapt, produsele laminate stau inactiv. Sunt bani uriași înghețați. Adesea, astfel de produse sunt în cele din urmă trimise la depozitele din Vtormet. Astăzi, la fabricile de la Nikopol există un depășire a standardului de lucru în curs cu aproape 70%. Aceasta este problema echipei N și N -1.
- Cum vor acoperi indicatorii diferite niveluri de management?
Acum setăm indicatori pentru toate nivelurile. În consecință, cu cât coborâm mai jos în ierarhie, cu atât mai puțini indicatori. La cel mai înalt nivel - 6-7 indicatori, la nivelurile mijlocii și inferioare sunt mai puțini, sunt mai simpli și mai ușor de măsurat: de exemplu, pentru șefii de secție, indicatorii sunt setați pentru această secțiune, și nu pentru atelierul.
După definirea indicatorilor pentru nivelul N, echipa de proiect a lucrat cu manageri de nivel N -1: am efectuat training, am explicat ce sunt KPI-urile. Au fost făcute măsurători efective și au fost stabilite sarcini pentru 2008. Indicatorii care au fost determinați pentru ei de către managerii superiori ai fabricii au fost notați în cardurile lor de bonus. Acum managerii vor trebui să propună inițiative pentru atingerea acestor obiective, planuri de acțiune specifice.
Deja în trimestrul I 2008, fiecare manager de nivel N-1 va fi evaluat conform acestui sistem, urmând să fie evaluate munca sa și activitățile unității sale. Ca urmare, se va stabili nivelul de profesionalism al acestora, managerii vor primi bonusuri sau vor fi dezlegați.
Analiza a arătat că sistemul de bonusuri existent anterior la mai multe niveluri nu corespunde obiectivelor strategice ale Companiei. Managementul este recompensat fără un motiv clar, deoarece mulți indicatori, de exemplu, eficiența managementului, nu sunt măsurați în niciun fel.
Dacă vorbim despre nivelul N -1, atunci în indicatorii lor - îndeplinirea sarcinilor pentru instalație în ansamblu. Terminăm deja lucrul cu nivelul N -2 - aceștia sunt șefii de ateliere și divizii. Următorul - nivelul N -3: aceștia sunt maiștri superiori, șefi de secții. Acesta este un nivel de producție important. Până în ianuarie plănuim să ajungem la N-4 - nivelul de master.
Aici se va termina sistemul KPI. După aceea, lucrătorii vor primi pur și simplu sarcini de la comandant. Acest sistem este conceput mai mult pentru management, deoarece managerii sunt cei care influențează atingerea obiectivelor propuse.
- Ce factori influențează eficacitatea sistemului KPI?
Grupul de lucru a pus următoarea întrebare: cum să cascadă corect indicatorii cheie de performanță fiecărui manager din zona sa funcțională? În primul rând, acești indicatori trebuie să fie echilibrați. În al doilea rând, managerii trebuie să-i influențeze. În al treilea rând, trebuie luat în considerare faptul că mulți indicatori sunt transversali.
Da, astăzi trecem la un nou sistem de management, în care barierele dintre funcții sunt înlăturate, în care ar trebui să lucreze o echipă de oameni cu gânduri similare, care determină sarcina principală și toată lumea poate participa la soluția sa.
De exemplu: deja acum, în faza de implementare, există unele situații conflictuale între funcționale. Acest lucru este parțial bun. În această situație, sarcina nu este de a căuta vinovați, ci de a găsi o soluție la o problemă comună. Toată lumea ar trebui să fie interesată pentru ca procesul să meargă rapid. Și pentru aceasta este necesar ca indicatorii să fie transversali.
De exemplu, am stabilit inginer-șef (Director pentru Dezvoltare Tehnică) și Director de Producție un astfel de indicator precum dezvoltarea de noi tipuri de produse. Pe de o parte, serviciul inginer-șef trebuie să dezvolte un nou tip de produs, iar serviciul directorului de producție trebuie să ofere capacități și, la un moment dat, să facă rulaj expert.
Toată lumea ar trebui să fie interesată de rezultatul general. Indicatorii aduc eforturile diferitelor servicii la un numitor comun. Există o mulțime de astfel de indicatori, sunt echilibrați între servicii. Este imposibil ca un indicator eșuat să nu afecteze performanța altuia.
Dacă nu există o dezvoltare a produselor strategice, nu va exista controlul costurilor, profiturile nu vor crește, iar acesta este cel mai important indicator pentru un director. De asemenea, directorul trebuie să controleze ca întreprinderea să producă produse cu marjă mare la maximum. Directorul uzinei nu este despărțit de conducere, iar managerii - de el.
- Sistemul de indicatori cheie de performanță este legat de Balanced Scorecard?
Asta e lafel. Nikopol a fost primul loc unde am dezvoltat sistemul KPI. Artem Sychev implementează în prezent un tablou de bord echilibrat în domeniul conductelor. Dar nu vor fi dificultăți în legătură. În cadrul strategiei Companiei, indicatorii sunt aproape aceiași. Există o listă de indicatori la nivelul afacerii de țevi, aceștia trebuie să fie în cascadă.
Singurul punct: există destul de mulți indicatori legați de îmbunătățirea calității interacțiunii cu clienții. Fabricile în sine nu lucrează direct cu clienții. Prin urmare, vânzătorii vor fi responsabili pentru acești indicatori.
Astăzi, implementarea KPI-urilor va face posibilă realizarea unor schimbări importante, avansarea activului industrial și, în cele din urmă, creșterea valorii companiei.
Planificăm ca sistemul KPI să fie lansat de la 1 ianuarie anul viitor. Primele măsurători se vor face pe baza rezultatelor trimestrului I 2008. Va fi posibil să înțelegem ce am realizat, ce nu, unde sunt calculele greșite. Necesitatea implementării acestui sistem este evidentă. De fapt, KPI este un instrument care va face procesele din activele industriale și ale Companiei în ansamblu mai eficiente, transparente și va construi corect motivația la toate nivelurile. Succesul fabricilor și al Companiei depinde de cât de eficient îl folosim.
Astăzi, vorbim despre sistemul KPI-Drive, managementul după obiective și motivarea corectă a angajaților cu Gulmira Ismanova, Director de calitate al companiei Shoro din Kârgâzstan. Mira își cunoaște foarte bine compania, lucrând pentru ea timp de 14 ani. Începând ca o simplă operatoră, ea a atins poziția înaltă actuală. Suntem încrezători că experiența lui Shoro va fi utilă atât clienților noștri, cât și celor care tocmai se familiarizează cu tehnologia lui Alexander Lityagin.
- Bună, Gulmira! Vă mulțumim că ați acceptat să ne acordați un interviu. Vă rugăm să ne spuneți despre compania dvs.
- Buna ziua! Shoro (www.shoro.kg) este pe piață de 22 de ani. Misiunea noastră este formulată după cum urmează: „Reînvierea tradițiilor strămoșilor bazate pe producerea de alimente și băuturi ecologice”.
Astăzi am ajuns la nivelul unei mari companii republicane, producem o serie întreagă de ape minerale de masă potabile, precum și băuturi naționale, printre care se numără cerealele, foarte sănătoase, și laptele fermentat (Fig. 1). Remarc că apele noastre minerale potabile sunt foarte populare în Kârgâzstan: conform datelor de anul trecut, ele ocupă aproximativ 63% din piața locală.
Il. 1. Producția companiei „Shoro”
Afacerea noastră este sezonieră, avem băuturi la draft, așa că pentru vara creștem personalul la circa 1200 de angajați. Dar coloana vertebrală principală este de aproximativ 300 de oameni.
- Ce puteți spune despre structura companiei?
‑ Inițial, am definit 14 utilizatori. Practic, aceștia erau directori și șefi ai acelor departamente care afectează calitatea produselor - șefi de departamente: aprovizionare, parc de vehicule și, bineînțeles, vânzări, inclusiv regionale. I-am împărțit imediat în grupuri cu o ierarhie „manager-subordonat”. Primii i-au inclus pe directorii generali adjuncți (avem doi dintre ei), precum și pe directorul financiar, printre subalternii căruia se află șeful compartimentului aprovizionare.
Il. 2. Lista angajaților din KPI-Drive, subordonare și performanță
- De ce ai ales programul KPI-Drive?
- Înainte de selecția și implementarea acestui program, aveam un anumit sistem de remunerare. Avem propria noastră producție, iar toți specialiștii în vânzări au fost legați de producția de produse pe bucată. Dar nu era foarte clar cum să evalueze exact personalul administrativ și managerial. Prin urmare, a apărut întrebarea cu privire la eficiența și eficacitatea acestor oameni. Fondul de salarii a fost pur și simplu împărțit în părți de salariu și bonus.
Înainte să auzim despre programul KPI-Drive, compania noastră avea deja propriul sistem de recompensă, care a fost odată dezvoltat pe baza notării. Am împărțit angajații în muncitori, specialiști, specialiști de frunte, manageri de linie și directori. Spre deosebire de acele categorii de angajați ale căror tarife erau legate de producția și vânzările unităților de producție, am avut întrebări în principal despre sistemul de remunerare al directorilor și managerilor de linie. Problema era în statul de plată al directorilor, pentru că munca lor a fost evaluată de directorul nostru general. Și sistemul a fost construit în așa fel încât salariul și bonusurile lor să fie corelate între ele ca 70/30, unde prima cifră este o parte fixă, iar a doua este o variabilă. Cel puțin, asta a fost evaluarea primului lider.
Dar atunci indicatorii nu au fost definiți precis. Și, desigur, CEO-ul avea întrebări de fiecare dată: „De ce ar trebui să pariez 30%? Pentru că persoana este atât de bună? Dar nu văd de lucru, nu văd rezultate! Există criterii de evaluare a performanței lor? Și au fost multe astfel de întrebări. Drept urmare, ni s-a oferit programul KPI-Drive. Apropo, în Kârgâzstan, instruirile privind sistemele KPI au devenit foarte populare.
- Această ofertă a venit de la partenerul oficial al Target Management din Kârgâzstan, Rysbek Bekembaev?
‑ Da! CEO-ul nostru căuta un sistem simplu care să aibă totul planificat, astfel încât să poată ști exact cât să plătească angajații pe baza indicatorilor de performanță. Își punea mereu această întrebare. Deși ni se potrivea perfect: pentru a nu jigni o persoană, i se dădea mereu 30% din bonus. Dar a fost incomod pentru CEO.
Kârgâzstanul este o republică mică, toată lumea de aici se cunoaște. Prin urmare, când am început să vorbim despre asta la întâlnire, Rysbek, așa cum îl numim în mod prietenos, a spus: „Există un astfel de program!”. L-am invitat în compania noastră și a făcut o prezentare tuturor liderilor noștri.
Atunci CEO-ul a remarcat: „Programul KPI-Drive este bun, mai ales că este automatizat. Dacă spunem că trebuie să fim o companie avansată, atunci să o implementăm mai întâi! De ce nu? Dacă există anumiți indicatori, distribuții de greutate, fapte, atunci cu siguranță voi ști cui și pentru ce plătesc.
Și acesta a fost primul motiv pentru care am implementat acest program (Tabelul 1).
______________________________________
Tab. 1. Alegerea produsului software KPI-DRIVE
Ne-am întrebat mereu: „Pot să câștig mai mult?”. De exemplu, există un anumit salariu minim de 30.000 de som. Și dacă partea fixă este de 70%, iar partea premium este de 30%, atunci, desigur, voi primi această sumă. Dar mulți angajați harnici puteau câștiga mai mult, dar nu mai puteau sări peste acest bar.
Și așa, atunci când ni s-a prezentat programul KPI-Drive, ochii tuturor s-au aprins din cauza faptului că, se dovedește, câștigurile pot fi mai mari. Acest program vă permite să vă evaluați contribuția la muncă în funcție de merit. Incerci? Instalați mai mult! Aceasta a devenit principala motivație pentru angajați.
- Anterior, evaluarea angajaților era părtinitoare?
‑ Da, nu obiectiv. Se pare că un angajat încearcă, iar al doilea este chiar mai mult, dar încă nu este foarte clar pe cine și cum să evalueze. Și când CEO-ul a făcut cunoștință cu tehnologia lui Alexander Lityagin, i-a plăcut că există criterii clare. Și a propus să se determine salariile prin indicatori KPI.
- Care au fost obiectivele implementării managementului KPI în compania dumneavoastră?
- În primul rând, a fost motivația angajaților: ei au văzut că pot câștiga mai mult decât se stabilise anterior. În al doilea rând, au început să înțeleagă că există anumite standarde și o persoană trebuie să-și îndeplinească sarcinile conform fișelor de post elaborate și pictate. Deși înainte de asta, din anumite motive, nu am acordat atenție unor procese de afaceri...
Apoi au apărut întrebări: cine va stabili sarcinile? Și ce anume? Desigur, aceste fișe de post ne-au venit în ajutor aici. Și imediat fiecare a început să-și înțeleagă funcțiile și responsabilitățile (Tabelul 2).
______________________________________
______________________________________
Tab. 2. Obiectivele implementării sistemului KPI-management și KPI-DRIVE
De asemenea, am vrut să facem distincția între sarcinile de zi cu zi și cele de proiect. Să presupunem că ne pregătim pentru punerea în funcțiune a unui nou centru de producție de apă minerală. În acest caz, sarcina este stabilită după cum urmează: după un anumit timp, lansăm atelierul, pentru aceasta vi se oferă cutare și cutare. Tot!
Sarcina proiectului este împărțită în câteva luni, poate fi prelungită chiar și pentru un an. Am întâlnit asta când inginerul nostru șef a stabilit sarcini. Atunci ne-am dat seama că, de exemplu, noul atelier, se pare, face ceva timp de opt luni întregi. Și, cel mai important, astfel de sarcini de proiect ar trebui stabilite!
Când un angajat descompune o sarcină de proiect pe lună, urmărește cu exactitate progresul acesteia. Ne-a ajutat foarte mult pe toți. Acele sarcini curente care apar pe parcurs trec în fundal. Dar sarcinile proiectului sunt controlate și întotdeauna îndeplinite!
- Adică prima prioritate sunt sarcinile proiectului, pentru că sunt cele mai importante?
- Da Da! Revizuim un plan de investiții în fiecare an. Compania se dezvoltă, fabrica se extinde, cu siguranță vom implementa câteva proiecte promițătoare. Nu ni se întâmplă să ne ridicăm și să nu facem nimic. Prin urmare, sarcinile de proiect îi privesc pe toată lumea - departamentul HR, directorul financiar, departamentul de marketing și inginerul șef.
Anterior, sarcinile noastre de proiect „atârnau”. Am afirmat adesea că „proiectul va fi finalizat până la sfârșitul anului”. Dar acum oamenii au început să spună asta: „De ce să așteptați până la Anul Nou? Să terminăm totul în octombrie.” Apoi împărțim sarcinile pe luni, iar implementarea lor este monitorizată de CEO. E minunat!
Astfel, principiul planificării „în aproximativ opt luni” nu mai funcționează. Când programul în sine spune că angajatul trebuie să stabilească cu precizie termene limită, să calculeze resursele suficiente pentru a finaliza această sarcină, atunci persoana începe să se gândească. Și în acest caz, sarcina specifică este mai precisă. Toată lumea a început să știe cu siguranță că acest proiect trebuia finalizat, de exemplu, exact în șapte luni. Iar sarcinile curente au început să fie legate de cele de proiect. Și asta este normal! Și faptul că am început să-i despărțim, nouă, angajaților, ne-a plăcut foarte mult.
Este foarte convenabil atât pentru CEO, cât și pentru adjuncții săi să lucreze în programul KPI-Drive: toate numerele sunt vizibile și nu la sfârșitul lunii, ci zilnic. Sistemul de management al obiectivelor este doar bun prin faptul că reduce timpul de calcul manual al salariilor (mai avem versiuni pe hârtie ale calculului său). Și, desigur, tehnologia lui Alexander Lityagin este, de asemenea, convenabilă ca formă de raportare.
- Precizați: amenzile au fost ineficiente înainte de introducerea sistemului KPI-Drive?
- Când am spus că avem penalități pentru nerealizarea unor sarcini, angajatul s-a dovedit imediat a fi demotivat: ar fi făcut ceva de lucru, dar i s-a spus totuși că este ineficient. Prin urmare, atunci când un anumit specialist decide singur ce anume ar trebui să facă și pentru ce anume va primi bani, nu se mai gândește la amenzi.
- Se dovedește că gândirea angajaților devine diferită?
- Interesant. Și cum au reacționat angajații la programul KPI-Drive la începutul implementării?
- După ce a avut loc prezentarea programului, am identificat mai întâi utilizatorii acestuia. Am spus deja că am ales directorii și câțiva șefi de departament ca atare, în total - 14 persoane. Echipa noastră este preponderent tânără, toată lumea este conștientă că în companie, în viață, ceva trebuie schimbat în bine. Nu mai avem conservatori ca în Uniunea Sovietică. Dintre „vechinii” doar noi suntem cu inginerul șef Nadezhda Vasilievna Voroshilova. Și mai ales tinerii lucrează pentru noi. Ea nu se opune și spune: „O, Doamne, nu-mi place acest program, de ce avem nevoie de asta?”. Toți au fost instruiți și au decis să lucreze în sistemul KPI-Drive.
În general, 70% dintre angajați au înțeles imediat bine tehnologia lui Alexander Lityagin și au acceptat-o. Au fost două sau trei persoane care au înțeles greșit programul KPI-Drive în termeni tehnici, în special, ce și unde să stabilească sarcinile. Prin urmare, în calitate de lider de proiect, a trebuit să le explic ce sarcini pot fi stabilite, câte ore ar trebui luate pentru a le îndeplini. Dar ei au înțeles principalul lucru și deja era bine.
- Spune-mi, pentru ce poziții au fost dezvoltate cu ușurință matricele și cu care au fost dificultăți?
- Pentru un post, de exemplu, un director de producție, a fost ușor de creat o matrice. Pentru directorul MRU au existat unele dificultăți în reflectarea indicatorilor, mai ales că nu avea astfel de indicatori ca acum.
- Ați putea vă rog să explicați ce este HRM?
- Acesta este managementul resurselor umane. Atunci când alegeți un utilizator, se dovedește că trebuie să vă uitați la importanța acestei poziții în companie: atunci când am angajat un asistent la șef, atunci au apărut unele dificultăți, ce indicator ar trebui să determine și câte ore ar trebui să stabilească.
Mai degrabă, acestea au fost dificultăți minore, deoarece ne-am întâlnit pentru prima dată. Asistent manager, cine este el? Creatorul de imagini CEO? Pe scurt, au apărut o mulțime de întrebări și am început să prescriem în general toate funcțiile unui asistent manager, ce ar trebui să facă. Deci pentru o lungă perioadă de timp nu am putut determina matricea acestei poziții particulare. Dar restul ne-am dat seama destul de repede.
- Ai vorbit odată despre un moment atât de interesant: lucrând cu sistemul KPI-Drive, ți-ai format o cultură corporativă în care angajatul însuși își „vinde” sarcinile managerilor. Spune-ne cum funcționează în compania ta?
- Inițial, când Rysbek a prezentat programul KPI-Drive, a menționat că ar fi foarte interesant pentru un angajat când el însuși dă naștere unei inițiative, creează o sarcină, o prezintă managerului și, spunând cum și ce va face, în ce termeni și care va fi rezultatul, îl „vinde”.
Ne-a interesat foarte mult acest lucru, pentru că înainte de asta, angajatul, în timp ce lucra, aștepta stabilirea unei sarcini de la șeful său. Mai devreme sau mai târziu, dar vine un moment în care liderul se sătura de toate acestea. Și începe să gândească așa: „De ce să mă gândesc dacă am angajați?”. După părerea mea, eram doar „copți” atunci. Din anumite motive, toată lumea a spus brusc că le place foarte mult să-și „vândă” sarcinile ei înșiși. Și iată ce este interesant: mai devreme, în cadrul sarcinilor funcționale, angajații aveau relativ puține sarcini. Și aici a fost invers: oamenii au început să-și pună astfel de sarcini care au dus la îmbunătățirea activităților companiei. Au început să ofere...
- Promițătoare?
- Da exact! Primele întâlniri privind implementarea sistemului KPI au avut loc în fiecare joi. Apoi toate cele 13 persoane, cu excepția administratorului, au raportat direct doar prim-directorului general adjunct. Am deschis matricea fiecărui utilizator și a vorbit despre sarcinile sale: „Săptămâna aceasta trebuie să fac asta și vreau să fac și asta și asta.” Și a fost foarte interesant! A existat concurență pentru că fiecare avea sarcina lui. De exemplu, un director comercial a devenit interesat de sarcina mea. Imediat s-a „conectat”, a început să ofere ceva. Probabil, în aceste primele două luni, cel mai interesant lucru pentru noi a fost să ne „vindem” sarcinile.
La început, am făcut totul împreună, pentru că a fost cam greu. Nu exista asa ceva ca angajatii sa-si creeze singuri sarcini, si apoi sa le prezinte, dar in acelasi timp nu mi-au acordat atentie ca lider de proiect.
Directorul nostru general adjunct este o persoană foarte interesantă. Și dacă spune că nu va accepta cutare sau cutare sarcină, atunci va fi „vândut” încă una. Am avut chiar și ceva ca un joc. Am râs adesea și am spus: „Dacă VP nu vrea să ne „cumpere” problema, atunci să venim cu următoarea”. În primele două luni, am lucrat în echipă în acest fel. Probabil, la început a făcut asta în mod deliberat (de parcă nu ar fi acceptat sarcina), inventând diverse motive pentru aceasta, astfel încât oamenii să devină interesați și să scape de rutină. A fost foarte interesant!
Apropo, mai avem această practică: în fiecare joi ne prezentăm sarcinile și le „vindem”. Adevărat, acum suntem împărțiți în două blocuri - după numărul de adjuncți ai directorului general. Fiecare dintre ei își supraveghează propria direcție. Subordonații le raportează și „vând” sarcinile lor. Deputații le acceptă, le dau aprobarea și pleacă.
- Spune-mi, ce avantaje au angajații astăzi?
- Programul le oferă posibilitatea de a câștiga mai mult decât un salariu fix. Am spus deja că avem o limită, și nu toți angajații o ating. Angajații buni, ca mine sau directorul HRM, primesc mai mult. Tot „vânzători”, desigur, dacă depășesc „plafonul”, câștigă mult mai mult.
- Și ce este „tavanul”?
- Barul a fost pus mai mult pentru ei decât pentru noi. Dacă avem 100%, atunci „vânzătorii” au 150%.
Mai există o nuanță care se referă la lucruri standard. De exemplu, pentru a primi un bonus, o persoană trebuie să facă o treabă mult mai bună, să realizeze literalmente o ispravă. Da, da, noi, râzând, numim asta o ispravă. Dar trebuie remarcat de conducere și, bineînțeles, merge pentru o taxă suplimentară. Mai mult, toată lumea știe deja: dacă faci o ispravă, primești +2. Ceea ce afectează direct nivelul salariului tău și, bineînțeles, motivează.
Și încă ceva: ei încă văd în matrice cine are ce procent de performanță. Și apoi mai este spiritul competitiv! Angajații spun: „La sfârșitul lunii, cu siguranță voi face mai mult decât tine, pot!”. Da, am avut astfel de momente și ne ajută să înțelegeți rapid unde trebuie să vă ajustați comportamentul. Sau faceți ceva pentru a obține rezultate mult mai mari decât cele planificate.
- Să ne uităm la matricele KPI ale angajaților Shoro: prima matrice este directorul general adjunct (Fig. 3).
- Această matrice constă în principal din indicatorii tuturor utilizatorilor care îi sunt subordonați - atât „vânzători”, cât și muncitori de producție. Aceștia sunt indicatori generali, pe baza rezultatelor acestora, se întocmește eficiența directorului general adjunct. Deși nu este deloc prețuit.
Il. 3. KPI-matrice a directorului general adjunct
„Deci sunt doar informații pentru el?”
‑ Da, pentru că se uită la datele doar pentru subalternii săi. Imaginea din întreaga companie este dintr-o privire.
- Să trecem la matricea KPI a CFO (Fig. 4).
Il. 4. KPI-matrice a directorului financiar
- Iată ce este interesant: înainte de a crea o matrice a tuturor utilizatorilor în general, am avut o întrebare de care trebuie mai întâi să stabilim indicatorii. Apoi a trebuit să stabilim ponderi pentru toată lumea - pe sarcini, pe indicatori, pe evaluare, apoi - suma pe care ar trebui să o alocam părților principale și bonus, precum și - numărul de ore pentru a finaliza sarcinile. Și în acest sens, am întâmpinat anumite dificultăți. Nu am putut determina imediat indicatorii, ci pur și simplu i-am stabilit pe baza fișelor postului.
Il. 5. Sarcinile directorului financiar
Dar sarcinile din matricea directorului financiar ocupă 50% din pondere (Fig. 5). Cert este că pentru directorul financiar a fost stabilită inițial o astfel de strategie, astfel încât să fie o mulțime de sarcini pe an pentru departamentul său. Prin urmare, am „cântărit” indicatorul cu 50%. Și, desigur, există un KPI standard de 20% - evaluare (autoevaluare și evaluare managerială).
- Puteți comenta aceste sarcini?
‑ Probabil, mai corect ar fi să setăm imediat ceasul, în funcție de poziție sau de specificul lucrării. Dar inițial s-a spus așa: „Să încercăm să punem o valoare medie, pentru că sunt atâtea ore într-o săptămână, atâtea ore într-o lună, o să transferăm jumătate din ele aici, în KPI-DRIVE, și restul. , vreo 40 de ore, să lăsăm ca treburile curente să se ducă la bun sfârșit. 100 de ore pentru toți cei aflați în sarcină și setați, distribuindu-le timp de o lună.
Atunci au început să apară probleme. De exemplu, acolo unde se calculează dioxidul de carbon, ea a stabilit cinci ore, dar frecvența nu a fost stabilită. Au apărut întrebări despre când și ce s-a făcut. Uneori, utilizatorii își închideau sarcinile cu întârziere...
Apoi am început să definim ore și sarcini de luni până sâmbătă. Când am început să stabilim sarcini pentru săptămâni, totul a devenit imediat clar și bine înțeles.
- A îmbunătățit disciplina performanței sarcinilor?
- Da! În primul rând, angajatul însuși știe deja că este „în flăcări”, ceea ce trebuie făcut urgent. În al doilea rând, există un control constant de către cap. Se uită tot timpul și spune: „Sarcina ta trebuia să se încheie pe 20 februarie, dar o ai“ atârnând. Este de asemenea bun.
- Trebuie să verificați sarcinile finalizate la sfârșitul fiecărei săptămâni?
‑ Așa începe munca noastră. Deschidem programul, iar directorul general spune: „Ați avut o astfel de sarcină. L-ai completat? Este totul bine făcut?" Dacă există un semn de exclamare, el continuă: „Deci asta este, închei sarcina”. Și apăsați imediat butonul OK chiar în fața tuturor celor care stau la întâlnirea lui. Și așa privim sarcinile în fiecare săptămână, indiferent dacă sunt finalizate sau nu. Și evaluarea capului se face și săptămânal.
Dacă vorbim despre matricea KPI a șefului departamentului de achiziții (Fig. 6), atunci acesta a avut și doi indicatori: conformitatea sută la sută a materiilor prime strategice, materialelor componente cu specificațiile companiei și îndeplinirea integrală a cererilor aprobate pentru aceasta. perioadă. Punem 15% pe fiecare dintre acești indicatori, pe sarcini - 50%, pe evaluare - 20%. Total - 100%.
Il. 6. KPI-matrice a șefului departamentului de aprovizionare
Am dezvoltat imediat un formular de raportare. O evaluare, de exemplu, a șefului departamentului de aprovizionare prin indicatori se face de către directorul de calitate, deoarece controlul tuturor materiilor prime strategice și materialelor componente trece prin laborator și este verificat de departamentul de calitate.
A doua evaluare se face de către directorul de producție, întrucât șeful departamentului de aprovizionare trebuie să-și îndeplinească toate solicitările în termenul aprobat pentru o lună. Prin urmare, evaluarea clientului intern a trecut deja aici. Am elaborat un formular de raportare atât pentru primul, cât și pentru al doilea indicator, iar sarcina lui cântărește 50%.
- Și care sunt componentele evaluării muncii șefului departamentului de aprovizionare?
- Din autoevaluarea și evaluarea liderului. Am stabilit o frecvență săptămânală în care angajații se autoevaluează. Luni, acest lucru este făcut de către conducător (Fig. 7).
Il. 7. Estimări ale șefului compartimentului aprovizionare și comentarii la deviz
Există lucruri standard, sau mai bine zis, criterii scrise. Prin urmare, de obicei, toți utilizatorii pun +1. Angajăm în mare parte oameni care se tratează corect. Și foarte rar angajații își dau +2, pentru că cred că „fac deja treaba”.
Cred că e de datoria lor?
- Ei cred că aceasta nu este o ispravă, ci pur și simplu o bună îndeplinire a sarcinilor lor.
- Explicați de ce se întâmplă ca uneori comentariile să fie lungi, dar în acest caz să fie scurte?
‑ Nu există o astfel de nevoie, pentru că totul este simplu aici. De exemplu, același șef al departamentului de aprovizionare A. Amanov scrie: „Am făcut asta, totul funcționează ca de obicei”. Și evaluarea din partea capului este făcută de directorul financiar A. Turganbayeva. Dacă ea scrie „bine”, înseamnă că totul este în regulă. Când este încântată de ceva, poate scrie „Bravo!”. Contabilitatea ei KPI este configurată în așa fel încât ea laudă imediat și scrie chiar acolo: „Întotdeauna trebuie să faci un act de reconciliere” (Fig. 7).
- Adesea, utilizatorii programului KPI-Drive fac acest lucru: dacă totul este bine, atunci pur și simplu pun +1 fără nicio explicație specială, iar dacă există deja abateri, atunci acestea sunt explicate suplimentar.
- La noi, daca pui +1 in program, trebuie neaparat sa atribui un comentariu. Unii sefi scriu mult. De exemplu, directorul nostru de marketing. Este o persoană foarte sociabilă, de aceea scrie totul în detaliu în comentarii. Dar șeful departamentului de aprovizionare nu are întotdeauna timp, este întotdeauna „în stoc”. Prin urmare, el își scrie pe scurt evaluarea.
La problema retribuției șefului compartimentului aprovizionare (ill. 8). Salariul său este format din 60% salariu și 40% bonus. Acest raport este ca cel al tuturor șefilor de departament și managerilor. Așa a fost inițial, când am creat doar matrici. Pentru comparație: directorii au un raport de părți fixe și variabile ale salariilor - 70 la 30, pentru „vânzători” - dimpotrivă, au - 20 la 80.
Il. 8. Plata șefului compartimentului aprovizionare
Am avut asta instalat inițial, așa că nu am schimbat nimic aici, spunând: „Să încercăm să lucrăm conform acestei scheme”. Și imediat formulele au fost compuse în acest fel.
Am stabilit nivelul de stima de sine pentru „vânzări” la 150%, în timp ce pentru toți ceilalți este de 120%. Odată a fost un astfel de moment încât directorul nostru comercial a făcut 133%. Putem spune că am fost cu toții în stare de șoc, ne-am bucurat pentru el că a obținut astfel de rezultate.
Oamenii pun aceeași întrebare tot timpul: „De ce am primit 120% și nu 150%?”. Dar am făcut calcule preliminare și ne-am gândit că dacă angajații noștri lucrează atât de bine încât fac 150%, atunci salariile noastre vor crește considerabil. Și atunci acționarii vor pune întrebări: „Ce ai făcut? De ce a crescut salariul atât de mult? Prin urmare, ne-am spus imediat: „Să lucrăm la 120% deocamdată”. Vânzătorii trebuie să fie motivați mai puternic, motiv pentru care am mărit partea variabilă pentru ei.
- Să trecem la următoarea matrice (Fig. 9).
‑ Pe lângă KPI-urile standard (sarcini și evaluări), matricea KPI a directorului de calitate conține doi indicatori: procentul de reclamații rezolvate și conformitatea 100% a proceselor companiei cu procedurile dezvoltate. Greutate - 15% fiecare.
Am decis că am putea avea o revizuire a indicatorilor dacă aceștia vă afectează financiar performanța. Și am avut un astfel de moment! După ceva timp, îi setăm un alt indicator directorului financiar. Anterior, suna așa: „Faptul de creanțe nu trebuie să depășească planul stabilit din punct de vedere al timpului și al sumei”.
Dar când șase luni mai târziu au început să analizeze rezultatele, directorul financiar a spus: „Acest indicator nu mă afectează direct, acestea sunt vânzări, au stabilite termene și sume. Și nici eu nu am nicio influență asupra lui. Mai bine pune-mi un alt indicator. Într-adevăr, starea creanțelor nu depinde în niciun fel de aceasta. Prin urmare, i-am stabilit un indicator diferit. Se pare că a fost o leagă din punct de vedere al calității și al timpului, ca și regizorul anterior.
Il. 9. KPI-matrice a directorului de calitate
- Se pare că colectarea regulată de statistici v-a ajutat să clarificați situația?
- Da, în același timp, fiecare a început să se gândească la propriii indicatori, cum îi poate influența sau îi poate îmbunătăți.
De exemplu, în matricea directorului de calitate, primul indicator este procentul de reclamații rezolvate. Da, o fac, și asta e în regulă. Dar este necesar să le determinăm obiectivitatea și apoi să le rezolvăm. Prin urmare, a fost stabilit un astfel de indicator.
La noi, acest specialist (adica eu) sunt reprezentant part-time al managementului calitatii. Am implementat un sistem de management al calității și am dezvoltat o mulțime de proceduri. Și este imperativ să monitorizați implementarea lor. Prin urmare, al doilea indicator pentru directorul de calitate este conformitatea 100% a proceselor companiei cu procedurile dezvoltate. Există un program, există anumite termene, iar în fiecare lună efectuez, de fapt, un audit intern al tuturor proceselor de business din companie. Am dezvoltat 140 de proceduri, atât interne, cât și obligatorii, care sunt cerute de toate reglementările de calitate.
Sarcinile mele sunt deja de 50% (au considerat că este foarte important), iar evaluarea managerului este de încă 20%. În fiecare lună, ne stabilim un plan de sarcini de 100 de ore și îl „vindem” managerului.
- Spune-mi, de obicei sunt 168 de ore într-o lună. Dar se dovedește că există 100 de sarcini eficiente. Îți petreci orele rămase pe „cifra de afaceri”?
- Am calculat inițial și am decis că sunt necesare 100 de ore pentru a îndeplini sarcini eficiente. Dar este încă necesar să se țină cont de specificul muncii fiecărei poziții.
Am stabilit orele pentru fiecare angajat în mod diferit, pentru că ne-am gândit imediat la toate detaliile. Inițial, ne-am gândit că 70 de ore ar fi normal. Dar, în practică, s-a dovedit că, de exemplu, un director de marketing are nevoie de mai mult de 100 de ore, pentru că toată munca lui este legată de sarcinile pe care le stabilește. Iar șeful departamentului de vânzări are o slujbă de rutină zilnică și nu trebuie să inventeze nimic pentru a câștiga 100 de ore.
- Da, directorul îmi spune: „De unde să mai iau atâtea ore? De ce ar trebui să fac asta? Practic, aceștia sunt liderii care fac aceeași muncă în fiecare zi. Desigur, ulterior am început să reglementăm aceste procese, sau mai bine zis, să setăm ceasurile, ținând cont de munca depusă.
- Vă rugăm să ne spuneți despre sarcinile din matricea dvs.
— Așa arată lista sarcinilor mele și descrierea lor (Fig. 10).
Il. 10. Sarcinile Directorului Calitate
Il. 11. Un exemplu de sarcină „Ziua calității” în matricea KPI-DRIVE
- De exemplu, sarcina „Ziua calității” - avem astfel de zile în zilele de vineri (Fig. 11). Ținem ședințe în care discutăm câte și ce produse au fost lansate în cursul săptămânii, ce discrepanțe am avut, dacă au fost reclamații, le analizăm, stabilim motivele, stabilim sarcini pentru oameni, înregistrăm aceste procese. Iar luni, la ședința de planificare, mă raportez la directorul general. Apoi pune întrebări despre ce se face și ce nu, cine face și cum și așa mai departe. Într-un cuvânt, lucrul operațional obișnuit. Ziua Calității se înscrie în cadrul sistemului de management al calității pe care l-am implementat.
După cum puteți vedea, scriu comentarii pe măsură ce sarcina progresează: „Au fost discutate probleme despre 19 litri de apă”. Apoi am discutat despre problema returnării sticlelor defecte și despre cum să o rezolvăm, iar acest lucru necesită ceva timp suplimentar. Se calculează și se adaugă acolo unde am stabilit sarcina.
- Și iată sarcina dezvăluită în matricea dvs.: „Continuarea lucrului cu flota” (Fig. 12). Comentariile dumneavoastră?
‑ Aceasta este o provocare săptămânală. Ne întâlnim cu fiecare manager timp de patru ore, dezvoltăm fișele posturilor și procesele. Avem o parcare foarte mare. Au apărut momente diferite, structura s-a schimbat, au venit oameni noi, de exemplu, un mecanic de control și un inginer rutier - acestea sunt posturile care au apărut. Desigur, acele funcții care au fost îndeplinite anterior de alte persoane, au fost transferate către nou-veniți. Prin urmare, a fost necesar să se elaboreze noi fișe de post și procese specifice pentru acești angajați.
Am împărțit sarcina în câteva săptămâni, așa că am scris-o în matricea mea. De asemenea, am continuat să lucrez la procesele de reparații și întreținere. Am setat-o la 20 de ore, desigur, pentru că sunt aproximativ patru ore cinci zile pe săptămână.
Il. 12. Un exemplu de sarcină „Continuarea lucrului cu flota” în matricea KPI-DRIVE
- Și cum vă evaluează directorul munca?
- Avem diferite formate de raportare, inclusiv protocol. Prin urmare, atunci când ne închidem sarcinile și indicatorii, atașăm un fișier (Fig. 13).
Il. 13. Evaluări ale directorului calitate și comentarii
- Să trecem la matricea inginerului șef.
- Indicatorul principal este planul de producție, pondere - 10%. Deoarece ea este pe deplin responsabilă pentru echipamentul nostru, la matrice a fost adăugat și „Numărul de ore de nefuncționare” cu o pondere de 20%. În consecință, sarcina și evaluarea - 50% și 20%, total - 100%.
Pentru inginer-șef, indicatorii sunt legați în principal de calitatea echipamentului. I-am acordat 30 de ore pe lună pentru asta. Și asta este bine la noi: fie echipamentul funcționează corect, fie Nadezhda Vasilievna lucrează atât de mult pentru noi. În tot acest timp, timpul ei de nefuncţionare nu a depăşit un anumit coeficient (Fig. 14).
Il. 14. KPI-matrice a inginerului șef
Al doilea indicator din matricea inginerului șef este planul de producție. Exprimat în unități. Este interesată să îndeplinească planul de producție și să elibereze cât mai multe copii ale produsului.
Și ea are aceleași sarcini legate în mod specific de echipament. De exemplu, pentru a accepta o parte din echipamentul parcului, pregătiți un loc și descărcați.
‑ Dar sarcina actuală este „Căutarea unui furnizor”. Furnizorul a fost găsit, sticlele și rădăcinile i-au fost trimise spre studiu, semnarea contractului este planificată după Anul Nou (Fig. 15).
Il. 15. Un exemplu de sarcină a inginerului șef în matricea KPI-DRIVE
De ce a durat 16 ore pentru a finaliza sarcina?
- Potrivit ei, a trebuit să caute un furnizor pe internet. Apoi vorbiți cu el, întâlniți-vă... Și ea trebuie să compare și sticlele sau capacele cu cele care ni se furnizează deja. Așa că a durat 10 ore pentru a găsi un furnizor și încă șase ore pentru a compara produsele.
- Când un angajat „vinde” o sarcină unui manager, ar trebui să explice unde și-a petrecut timpul, de ce a decis să facă acest lucru, cu alte cuvinte, să justifice?
- Da! Și am avut astfel de momente, de exemplu, cineva va paria până la 35 de ore pe un turneu de piață.
- Pentru ce?
- Așa că am pus aceeași întrebare: „Mergi într-un turneu de piață, câte puncte vei verifica? Cincizeci în două zile? Îți va lua doar patru ore, două pe zi. Și de ce setați 35 de ore? Desigur, atunci acel angajat a reparat ceasul, s-a așezat și s-a gândit ce alte sarcini să facă pentru a investi în aceste ore.
- Ce poți spune despre matricea KPI a asistentului?
- Mărturisesc, nimic interesant (fig. 16). Se pare că atunci când definiți utilizatorii programului, mai trebuie să țineți cont de importanța postului și de ce beneficii aduce companiei. Asistentul managerului este unul dintre acei oameni „de birou” care nu trebuie să fie legați de acest program. Desigur, s-a putut înlocui ulterior acest utilizator cu altul, de exemplu, șeful departamentului de service, ar fi mai multă cerere de la el. Și poate stabili sarcini pe care le poate rezolva. Prin urmare, nu pot spune nimic special despre matricea asistentului. Da, chiar tu ai citit aceste sarcini - „Plătește-l lui Aziz Khasanov”, „Felicită toți partenerii pentru Anul Nou” ...
Il. 16. Matricea KPI a asistentului
Asistentul este nevoie doar personal de lider. Și el însuși trebuie să-i controleze munca, relatează ea verbal, pentru că se văd în fiecare zi. Și așa este clar că sarcina „Organizați o întâlnire cu conducerea” înseamnă a suna și a spune. De exemplu, sarcina „Cumpărați bilete la Clubul Rotary”. Desigur, ea le va dobândi și le va transmite mai departe. Pentru cei care vor implementa programul KPI-Drive, o sa spun imediat ca mai trebuie sa tineti cont de importanta postului in companie.
- Avem un client care lucrează cu KPI-DRIVE de mult timp (), spune asta: „Până și portarul poate influența performanța companiei”. Te-ai gândit să adaugi niște indicatori globali (de exemplu, profit) la matricea asistentului?
„Ni s-a întâmplat mai târziu. Am spus deja că la formarea programului am introdus indicatori în matrice pur și simplu din fișa postului. Ulterior, când am fost din nou instruiți în tehnologia KPI la Centrul de Training și Consultanță, am înțeles relația KPI atât cu obiectivele strategice, cât și cu departamentele individuale, cât și cu scopul și cu o anumită poziție. Și abia atunci au început să înțeleagă că, se pare, orice angajat al companiei - de la portar până la directorul general - trebuie să fie legat de obiective. Și apoi, pe baza lor, deja stabiliți indicatori.
- Cu alte cuvinte, ar trebui să plecați nu din fișa postului, ci din ceea ce are nevoie compania?
- Da Da! Atunci am început să construim matrici încrucișate. De exemplu, avem un obiectiv de marketing - atingerea unei anumite valori. Și ce legătură are recepția cu asta? Cum poate afecta marketingul, producția, departamentul tehnic? Atunci am făcut astfel de influențe încrucișate unul asupra celuilalt, apoi, desigur, toate obiectivele noastre au ieșit la suprafață. Ce trebuie să faci pentru ca departamentul de marketing să realizeze ceva? După aceea, au început să înțeleagă că sistemul în sine trebuia configurat în acest fel de la bun început.
- Vă rugăm să comentați matricea șefului departamentului de vânzări.
Are trei scoruri. Prima, cu o pondere de 15%, este returnarea produselor expirate, asta se intampla la noi. A doua este rata de rotație a creanțelor, pe care acestea nu ar trebui să o depășească. Asta înseamnă încă 10%. Al treilea indicator este cel principal, deoarece este vorba despre vânzări. Prin urmare, pun mai multă greutate - 35%. Și au alocat 20% sarcinilor, sarcina lui principală este să vândă (Fig. 17). De exemplu, trebuie să verifice și conturile, munca agenților de vânzări și toate astea. Prin urmare, i-au pus mai puțină greutate și au spus că vânzările au în continuare o influență mai mare. Celelalte sarcini ale sale sunt analiza pieței, bugetul departamentului, noua structură și așa mai departe.
Il. 17. KPI-matrice a șefului departamentului de vânzări
- Sarcinile șefului departamentului de vânzări sunt mai mult legate de managementul departamentului?
- Da, el întocmește un buget, se uită la planul de vânzări pentru produse noi (Fig. 18). De exemplu, în 2013 am început să producem biscuiți. Un alt program este HoReCa. Cineva a trimis o propunere comercială, iar el studiază piața HoReCa și îi prezintă raportul lui Shabdan, directorul nostru general adjunct.
Il. 18. Sarcinile șefului de vânzări
- Spune-mi, dacă subalternii lui au vânzări scăzute, asta îi va afecta rezultatul?
- Da, da.
- Următoarea este matricea directorului HR, aici sarcinile iau foarte multă greutate (Fig. 19). De ce?
- Directorul nostru de resurse umane lucrează la politica de personal și cultura corporativă. Și, în general, ar trebui să stabilim un fel de obiectiv strategic extins în ceea ce privește personalul. Am crezut că acestea sunt lucruri de design. Prin urmare, în 2012, am pus în mod special multă greutate pe sarcini.
Il. 19. KPI-matrice a directorului HR
Judecați singuri: „Proiect privind reduceri pentru angajații companiei”, „Instruire pentru agenții de vânzări”, „Pregătirea structurii organizatorice pentru anul 2013”, „Plan de lucru...”, „Plan de pregătire a angajaților...” (Fig. 20). ).
Il. 20. Sarcinile directorului HR
Avem multe sarcini legate de pregătirea specialiștilor, pregătirea se aplică tuturor posturilor (posturilor). Imaginează-ți câte posturi avem, deci planul de pregătire este atât de mare. Trebuie dezvoltat, agreat, aprobat. Toate acestea reprezintă multă muncă pentru HR. Vedeți, înainte de Anul Nou, câte sarcini au fost stabilite: un program de spectacol festiv, lupte cu bulgări de zăpadă, livrare și distribuire de cadouri (Fig. 21).
Il. 21. Un exemplu de sarcina unui director de resurse umane este organizarea unui brad de Crăciun
- Să revenim însă la indicatorii directorului HR (Fig. 19). Printre acestea se numără „Procentul de aplicații închise la timp”. Multe companii o au. Vă rugăm să comentați.
‑ Aplicarea pentru recrutare. Pentru fiecare post vacant, am dezvoltat cerințe și am stabilit termene limită, de obicei de la două săptămâni până la o lună. Trimitem cereri pentru unele dintre cele mai importante posturi cu o lună înainte pentru a selecta un candidat mai mult sau mai puțin potrivit care să îndeplinească cerințele noastre. O astfel de cerere a fost primită - totul, într-o perioadă de la două săptămâni până la o lună, trebuie să o închidă. Aici am stabilit un astfel de indicator. Dar la timp este un lucru, iar selecția se face și din punct de vedere al calității.
Candidatul trebuie să îndeplinească toate cerințele noastre. Seful de departament care a depus el insusi cererea trebuie sa scrie ce fel de angajat are nevoie. Efectuarea interviurilor primare și secundare...
A doua măsurătoare este performanța HR. Acum avem următoarele statistici pentru fiecare angajat: vânzările (veniturile) sunt împărțite la numărul mediu de angajați într-o anumită lună. Acolo, iese un anumit număr, iar noi spunem că productivitatea unui angajat este atât de mult.
Deci, aceasta este media?
- Da. Dar deocamdată sunt doar statistici. Poate atunci vom stabili un anumit număr. Și atunci vom spune că performanța unui angajat, de exemplu, este așa și cutare.
- Vă rugăm să ne spuneți cum este configurată matricea directorului de PR?
- Am avut un punct controversat: „vânzătorii” au spus că performanța lui ar trebui să fie legată în continuare de vânzarea produselor. Și la început am setat un astfel de indicator. Dar apoi, când au început să se consulte pe partea, și avem propriii noștri guru în marketing, ni s-a spus că nu trebuie să legăm indicatorii unui director de PR de vânzări. S-a considerat că oamenii de PR nu realizează direct vânzări (Fig. 22).
Il. 22. KPI-matrice a directorului de PR
- Totuși, dacă privești din punctul de vedere al șefului, atunci marketerul este angajat, de fapt, pentru a crește vânzările?
- Da! Aceasta a fost prima matrice pe care am creat-o pentru el. Apoi l-am schimbat și l-am făcut un indicator. Am spus deja că ne-am așezat și am început să ne uităm la obiectivul strategic, apoi am căutat golurile diviziilor, golurile posturilor, golurile posturilor. Atunci am venit cu un indicator pentru el! Vânzările noastre sunt împărțite pe teritoriu: oraș și regiuni Bishkek. Dar pentru el am făcut astfel încât acum indicatorul său să sune ca „Îndeplinirea planului de venituri pentru Kârgâzstan”.
Da, înainte să-i dăm o mulțime de sarcini. Și apoi am stabilit termene pentru o lună, de exemplu, și acum - pentru săptămâni. Și acest lucru este în general bun!
Pentru că este ușor de controlat?
Vedeți cum este descrisă în detaliu sarcina directorului PR: „... în primul rând, munca începe cu pregătirea etichetelor ...” (Fig. 23). Se întâmplă, este normal. Unii dintre noi vorbesc mult, în timp ce alții spun mai puțin...
Il. 23. Un exemplu de sarcină pentru un director de PR (1)
- Probabil că acest specialist trebuie să pună totul pe rafturi pentru a face o treabă bună. Vedeți, chiar are un program pentru următoarea sarcină (Fig. 24). Marketerul își apără sarcina și în fața managerului?
- Știți, pentru a nu întârzia pe alții, toți utilizatorii noștri sunt împărțiți pe timp, fiecare având 15 minute. Fiecare, începând cu directorul general adjunct, intră pe rând și își „vând” sarcina. Tot ce au și ce vor face săptămâna viitoare. Liderul pune imediat o evaluare și spune că ești bine făcut, bine sau rău. 15 minute - nu mai mult!
Il. 24. Un exemplu de sarcină pentru un director de PR (2)
- Și iată o evaluare foarte detaliată (Fig. 25).
- Acesta este exact același PR manager care vorbește mult. Ne-a luat timpul. Îi reamintim constant: „Timp, timp, timp, timp!”. Dar se întâmplă să facă lucruri foarte bune. Apoi își dă un scor de +2.
Il. 25. Autoevaluarea directorului PR cu comentarii detaliate și evaluarea șefului
- Și de multe ori sunt momente controversate cu capul?
- La rata? Nu!
Dar sarcinile?
- Doar că există o mulțime de probleme controversate în ceea ce privește sarcinile. De exemplu, dacă nu este foarte important, atunci de ce ai setat atâtea ore? Cea mai mare parte a discuțiilor se învârte în timp.
- A existat un caz când i s-a dat cuiva -2?
- Nimănui nu i s-a dat vreodată o notă atât de proastă, dar odată i s-a dat un angajat — 1. În primul rând, atunci raportarea nu a fost transmisă la timp. În al doilea rând, sarcinile sunt „vândute” în afara timpului. Și, în al treilea rând, au fost atribuite prea multe ore de lucru în departament. Pe scurt, cu siguranță -1 a fost. Desigur, acest angajat a fost indignat: „De ce? Dacă acest lucru s-a întâmplat pentru prima dată, atunci nu pune imediat -1. Și o astfel de evaluare, desigur, a afectat salariul.
- Și cum a afectat o astfel de evaluare angajatul?
- Comentariul a fost foarte bine scris, totul a fost foarte clar. Desigur, există indignare la început... Desigur, angajații pun imediat o întrebare managerului sau mă sună pe mine, liderul de proiect: „Gulmira Sambekovna, de ce m-au pus așa, am un fel de recesiune”. Desigur, înțeleg că programul este nou, că oamenii ar trebui să se obișnuiască cu el, că nu este necesar să se creeze o atitudine negativă față de el pentru ca acest sistem să trăiască cu adevărat. De aceea încerc să explic: „S-a întâmplat, pentru că trebuie să citești cu atenție documentul. De asemenea, poți oricând să-l suni pe directorul general adjunct și să-l întrebi de ce s-a întâmplat asta.” Toate acestea sunt un factor uman normal, fără el - nimic.
- Există și doi indicatori în matricea KPI a șefului parcului auto?
- Da, greutatea lor este de 20% și 30%. Primul indicator este avariile pe traseu. Sunt fixate, iar apoi logisticianul trimite datele la departamentul de calitate. Iar al doilea indicator este asigurarea transportului. Pentru a evita problemele de transport, fiecare zi contează ca un punct. Pretențiile provin în mare parte de la clienți interni. Ei, departamentele de vânzări și telecomandă, sunt cei care evaluează chiar acest al doilea indicator (Fig. 26).
Il. 26. KPI-matrice a șefului flotei
- Angajații departamentului de vânzări sunt un client intern al șefului flotei?
- Da, se repara neintrerupt, asigurare 100% transport. Astfel, pentru șeful flotei, principalul indicator este în continuare asigurarea transportului. Nu ne-a dezamăgit niciodată în acest sens, pentru că a pus lucrurile bine la punct, iar schema logistică chiar funcționează.
Cât despre primul indicator legat de avaria unui autoturism pe traseu, pot spune că au fost probleme la întreținere, la reparații, nu au avut timp să respecte programul. Prin urmare, șeful flotei auto a avut, de asemenea, așa că nu a primit întotdeauna 100% tocmai pentru acest indicator.
- Dupa implementare, salariul angajatilor in general a crescut, a scazut sau a ramas la acelasi nivel?
- Înainte de introducere, au primit cât ar fi trebuit. Și aici, dacă există o suprasolicitare, atunci angajații calculează chiar și manual cât vor primi la sfârșitul lunii. Au deja un interes: poți câștiga mai mult decât ar trebui. În medie, salariile au crescut ușor. Acum nu pot spune exact cât, de fapt am numărat la sfârșitul anului. Dar nu a fost o sumă foarte mare.
- Adică a fost o ușoară creștere a salariilor cu o creștere notabilă a productivității?
‑ Da! Apropo, despre productivitate. Specialiștii noștri HR colectează acum statistici proaspete și pot spune că, în general, avem o performanță bună.
- Mulți manageri se confruntă cu dificultăți în implementarea KPI-motivației. Știu că nu ai avut obstacole serioase. Totuși, spune-ne ce probleme ai avut și ce ai făcut în privința asta?
- În prima lună de la introducerea sistemului, nu au existat dificultăți deosebite. Adevărat, au existat câteva probleme tehnice, ceva de genul: „Cum intru într-o sarcină? Cum pot seta ceasul? Din anumite motive, am pus datele în locul greșit, puteți să le remediați? Unde este?". Da, a fost. Dar să spun că am avut niște dificultăți, nu pot. Apropo, suportul tehnic a fost foarte bun.
- Mulțumiri!
‑ Cred că dacă stai și te gândești cu atenție, atunci totul poate fi găsit în program. Dar am sunat mereu la asistența tehnică și au descris acțiunile pas cu pas în detaliu. Probabil că s-au gândit: „Managerul de proiect este o fată atât de mare încât nu va înțelege în niciun fel...”. Dar este chiar bine că Tech Support a explicat totul în detaliu: urmați instrucțiunile și vă amintiți doar mai multe.
În plus, uneori a trebuit să petrec ore întregi explicând unor angajați caracteristicile programului. Oamenii sunt diferiți. Unul înțelege rapid, iar al doilea - pentru o lungă perioadă de timp. Și iată ce este interesant: când îmi explici, el cam dă din cap, dar s-a dus în camera lui, a făcut ceva greșit din nou, mă sună din nou și îmi spune: „Explică din nou”.
Deși personalul a fost instruit la sol, eu personal m-am așezat cu fiecare și i-am explicat cum să introduceți toate aceste date. Fiecare utilizator trebuia tratat separat. Pentru că inițial am fost instruit să fac exact asta. Dar pentru mine, acest caz a fost și nou! Am scos notițe, ne-am uitat prin ele împreună, am vorbit cu angajații. Apoi am dezvoltat proceduri întregi: mai întâi, introducerea datelor, cine și cum ar trebui să le introducă în program, apoi un raport zilnic. Toate aceste formule au fost cam greu de introdus. Dar încă nu au fost probleme mari.
Apropo, a mai fost un astfel de moment. Oamenii au început să plece în vacanță și mai aveau 100 de ore. Apoi au spus: „Îmi pare rău, lucrez 168 de ore pe lună...”. Cert este că la noi oamenii pleacă în vacanță 14 zile. Ne-am gândit ce să facem dacă o persoană îndeplinește sarcini mai mult de 100 de ore pe parcursul unei luni? Dacă pleacă în vacanță pentru 15 zile, cum ar trebui făcut asta? Ei spun: „Voi face 100 de ore în 15 zile și mă vei închide complet, dar vor fi mai puține plăți, adică ore de lucru”. În general, asistența tehnică ne-a ajutat din nou. Ei au spus: „Setați performanța la 50% în momentul în care o persoană pleacă în vacanță. Asta face toată lumea”. Dar, din nou, nu au fost probleme serioase.
- Cea mai interesantă întrebare este despre rezultate (Tabelele 3-4). Ce realizări aveți în managementul obiectivelor și sarcinilor?
- Încă de la început, am înțeles că indicatorul cheie a fost eficiența. Acest lucru ne-a ajutat apoi să realizăm că trebuie să stabilim obiective strategice în primul rând! Și pentru a le atinge, fiecare unitate trebuie să-și stabilească anumite obiective. Deci, am definit un obiectiv strategic. Apoi ne-am stabilit un obiectiv în fiecare dintre domenii, de exemplu, aveam obiective de resurse umane, financiare, de marketing și de producție. Și, pornind de la ele, am stabilit obiectivele finale pentru divizii. După aceea, devine clar ce obiectiv specific ar trebui să-și stabilească șeful fiecărei unități. În același timp, scopul fiecărei postări este, de asemenea, imediat clar!
Am făcut puncte de crossover, avem chiar și un tabel cu același nume de care ne trebuia pentru a ne atinge obiectivul de marketing. Și, de asemenea, pentru a ajunge la o înțelegere a modului în care acesta din urmă se corelează cu scopul de producție. Desigur, am identificat și factorii cheie de succes. Ulterior, obiectivele companiei au putut fi corectate (Tabelul 3).
______________________________________
| Rezultate în managementul obiectivelor (KPI) și obiective |
|
______________________________________
Tab. 3. Rezultate în managementul scopurilor și obiectivelor
Am vorbit deja despre sarcinile pe care ți le stabilești și apoi le „vinzi” o dată pe săptămână. Faptul că execuția sarcinilor este monitorizată, iar acest lucru îi disciplinează foarte mult pe angajați, îi menține mereu în formă – de asemenea. Dacă managerul vede că subordonatul reușește să ducă la bun sfârșit această sarcină sau nu respectă termenul limită, atunci poate stabili imediat unde este un angajat bun și unde nu. Liderul este o persoană atât de loială încât nu va spune niciodată că acest angajat este rău. De regulă, el spune: „Acesta nu este un angajat foarte bun”. Și, așa cum am spus, cu ajutorul programului KPI-Drive, am învățat să determinăm evaluarea sarcinilor, să le evidențiem pe cele importante și actuale dintre ele, am început să ne reparăm orele (și acesta este managementul timpului) și să știm exact ce ai va avea timp să completeze în acest timp.
La început, când ne-am stabilit sarcini pentru o lună, acest timp a fost estompat. Un angajat ar putea merge, de exemplu, o jumătate de lună și să nu facă această sarcină. În același timp, știa că în ultimele două-trei zile va face totul. Acest lucru, desigur, nu a fost bun. Dar când au început să stabilească sarcini pentru implementare, atunci autodisciplina sa îmbunătățit cu adevărat. O motivație suplimentară imperceptibilă a funcționat.
- Ce puteți spune despre rezultatele în managementul standardelor?
- Inițial, în timpul antrenamentului, am fost imediat împărțiți în standarde și sarcini, deși înainte de asta oamenii credeau că toate acestea sunt una și aceeași. Apoi am început să spunem că standardele sunt reglementări interne. Și ne-am împărțit toate procedurile în cadrul companiei.
Am vorbit deja despre auditul intern. Avem șapte oameni care lucrează în această direcție. Ei analizează toate procesele de afaceri. La noi se mai intampla ca aceasta sau alta procedura sa devina irelevanta, pentru ca am selectat un astfel de angajat care extinde domeniul de activitate.
Și invers: vine un moment în care angajații refuză brusc să efectueze toți algoritmii unei anumite proceduri. Apoi scriem protocoale, instrucțiuni corective și așa mai departe. Și apoi se efectuează o re-verificare a acestui proces de afaceri.
Pe problema stimei de sine. Angajații au început să se evalueze obiectiv. Evaluările încrucișate sunt efectuate de clienții interni ai companiei. De exemplu, șefii departamentelor de vânzări, inclusiv cele regionale, evaluează șeful parcului de vehicule (Tabelul 4).
______________________________________
______________________________________
Tab. 4. Rezultate în managementul standardelor (evaluări)
- Povestește-ne despre faptul că ai citit notele cu voce tare. Cum îi afectează acest lucru pe colegi?
- Avem momente atât de emoționante. De exemplu, atunci când liderul pune o evaluare și în același timp spune: „Ce om bun ești, că ai făcut-o. Mulțumesc pentru munca ta!” Mi se pare că astfel de cuvinte sunt uneori mai importante pentru angajații noștri decât bonusurile materiale. În momente ca acestea, vrei să faci mai mult și mai bine. Este o mare motivație!
Cuvintele bune sunt foarte importante pentru angajați. Mai mult, toate acestea formează un fel de spirit corporatist, apare un fel de complicitate, înțelegi că meriti ceva în această companie. Acesta este, de asemenea, un rezultat foarte important. Și, de asemenea, un îndemn la acțiune...
- Foarte interesant! Și ce rezultate s-au obținut în managementul plății și motivarea materială?
- Nu pot decât să repet: angajații au început să spună că „acum putem câștiga mai mult și obținem ceea ce merităm”. De fapt, ai anumiți indicatori, îți stabilești sarcini și le „vând” managerului. Desigur, vei primi și un salariu mai mare. De acord, aceasta este o motivație bună când le spui tuturor că poți câștiga mai mult și citești ca exemplu pe cel mai bun angajat, de exemplu, inginerul șef: „Are un salariu așa, salariu plus bonusuri, dar luna aceasta a primit asta. mult. Și tu și eu vom putea câștiga mai mult.”
În ceea ce privește fondul de salarii, vreau să repet și că acesta, desigur, a crescut, dar cred că nu a crescut atât de mult față de modul în care a crescut productivitatea și eficiența angajaților.
- Și cum ai simțit-o? Care este creșterea acestei productivități a muncii?
- Angajații au claritate și claritate de gândire, atunci când știu exact care este indicatorul lor, iar prin îndeplinirea acestuia, vor atinge un anumit scop. Prin urmare, sarcinile pe care ți le stabilesc angajații sunt îndeplinite la timp și cu înaltă calitate. Și toate acestea sunt controlate și verificate. Și o persoană știe că este mulțumit de munca lui. Prin urmare, controlul îmbunătățește și productivitatea.
Statisticile precise pentru o lună pentru toate sarcinile, numerele, cuvintele și sumele măresc foarte mult productivitatea. De exemplu, chiar și acasă am început să stabilesc sarcini copiilor mei: „În acest timp, trebuie să faci asta. Cum vei realiza asta? Hai, planifică!”
- Crezi că este posibil să organizezi un astfel de management KPI fără program? Cât de realist este asta?
- Probabil real. Știi, acum, în KPI, managementul KPI a devenit foarte popular. Sunt multe antrenamente. Apropo, avem doi operatori majori de telefonie mobilă care au început să implementeze managementul KPI. Ce am văzut la una dintre aceste companii? Au o masă complexă. Sunt puține poziții, dar din anumite motive au făcut matricea foarte complicată. Desigur, nu mi-a plăcut deloc.
Din fericire, avem un astfel de program automatizat, totul este simplu și clar în el. Și se întâmplă ca oamenii să scrie toate acestea manual, să le pună într-un tabel, să stabilească obiective, să noteze procesele de afaceri. Pentru cei care nu au configurat managementul KPI, este foarte dificil. Am fost doar norocoși, procesele noastre de afaceri erau deja înregistrate, le-am luat și le-am impus sistemul KPI-Drive.
Poate că există și alte companii care vor alege, de exemplu, nu tehnologia lui Alexander Lityagin, poate că au altă metodă. Dar acum există o mulțime de training-uri în rândul oamenilor de afaceri și cred că liderii de afaceri vor fi interesați de programul KPI-Drive. Remarc că am fost invitat și să desfășuresc training cu „vânzători”. Mi-au cerut imediat să o fac practic, astfel încât să pot spune povestea implementării motivației KPI în compania noastră.
Sunt interesați de ideea managementului KPI?
- Da! Dar atunci nu eram încă pregătit. Ca lider de proiect, știam și simțeam deja că sistemul KPI este construit tocmai din obiective. Și numai după ce am făcut până acum în compania noastră, când totul a devenit clar și clar, acum le pot spune și altora în siguranță. Și atunci m-am îndoit și am refuzat să fac antrenamente, răspunzând: „Sunt puțin crud în acest sens”. Și acum, bineînțeles, deja am înțeles că este necesar să începem cu definirea obiectivelor companiei.
Spuneți-ne ce greșeli ați făcut în timpul implementării? Si ce sfaturi le puteti da celor care abia incep sa implementeze un sistem de management prin obiective?
‑ Tuturor celor care vor implementa programul KPI-Drive, vreau să arăt greșelile pe care le-am făcut înainte. Nu le repeta si nu pierde prea mult timp.
Prima greșeală: nu am identificat imediat factorii cheie și obiectivele companiei.
A doua greșeală: nu le-am explicat angajaților cum să atingă obiectivele, așa că primii indicatori au fost puțin neclari. Am vorbit deja despre faptul că am stabilit mai întâi niște indicatori, apoi i-am schimbat. Și toate acestea afectează performanța angajaților. Ei se gândesc: „Fac bine sau greșit?” Indicatorii KPI nu trebuie preluați din fișele postului, așa cum am făcut la început, ci să pornească de la obiectivele companiei!
Poate că mulți își vor pune întrebarea: „Cum să stabilești obiectivele companiei?”. Există o mulțime de tehnici, de fapt, este simplu și ușor.
Și vă spun imediat. Îți amintești, am spus deja că am dat tuturor aceleași 100 de ore fiecare? Nu trebuie să faci asta! Este necesar să se țină cont de specificul fiecărei poziții și să se stabilească scopul poziției în sine. Vedeți dacă are sens pentru întreprindere?
Și trebuie să determinați liderul proiectului, ținând cont de poziția sa în companie. Totuși, el trebuie să aibă o astfel de poziție încât să-i poată influența pe alți angajați. El trebuie să cunoască toate procesele de afaceri din companie și, bineînțeles, să influențeze luarea deciziilor (Tabelul 5).
______________________________________
| Greșeli în timpul implementării și recomandări către colegi |
|
______________________________________
- Permiteți-mi să adaug pe cont propriu: pentru a avea succes, directorul trebuie să susțină și acest program. Fără el - doar nicăieri. Sunteți de acord cu această teză?
- Am avut doar dificultăți în implementarea unui sistem de management al calității, pentru că autoritățile nu prea au înțeles esența acestuia. Mi-au spus: „Să facem fără ea”. A trebuit să petrec mulți ani explicând: dacă conducerea nu înțelege astfel de lucruri, de ce este nevoie de acest sistem, atunci acest lucru este foarte rău. Prin urmare, este de dorit ca CEO-ul, conducerea superioară, acționarii companiei să înțeleagă importanța fiecărui sistem, inclusiv KPI-Drive.
- Dacă v-ați crea propria companie, ați implementa managementul KPI de la bun început?
- Da! Mi-a plăcut foarte mult acest sistem. Voi spune asta: dacă, de exemplu, aș avea propria mea firmă, aș lua imediat acest program automatizat. De ce? Se dovedește că este mai ușor să te descurci în ea, să ții constant la curent cu evenimentele, chiar și atunci când te afli undeva într-o călătorie de afaceri. Puteți vedea toate sarcinile, puteți urmări cum sunt efectuate, cine are ce rezultate, cine nu are timp...
- Și acum ai programul KPI-Drive doar la birou, nu este pe internet? Angajații pot introduce date doar la locul de muncă?
Tocmai ne gândeam la acest subiect. Probabil, este necesar să treceți deja la Internet. Dar până atunci nu suntem „copți”. Ne bucurăm că avem acest program și funcționează!
Și dacă creezi o companie cu aproximativ 50 de angajați, atunci mi se pare că programul KPI-Drive va monitoriza și gestiona toate procesele de afaceri în general. Știu sigur că acest program va funcționa pentru tine! Și veți elibera timp pentru dezvoltarea strategică.
Mira, mulțumesc foarte mult pentru timpul acordat. Vă doresc un simț al scopului, este ușor să atingeți obiectivele cu ajutorul managementului KPI. Cred că povestea ta a fost foarte utilă cititorilor noștri.
‑ Multumesc Marina si toate cele bune si tie!
Intervievat de Marina Vetvinskaya.
- Ce KPI-uri pot fi setate pentru inginerii care lucrează cu baze de date și documentație
- Cum se evaluează performanța angajaților care lucrează în posturi similare și primesc același salariu, dar îndeplinesc funcții diferite
- Care sunt indicatorii de performanță pentru managerul de șantier
Sistem KPIpentru ingineri este alaturi de compania noastra din 2008. Planurile sunt actualizate lunar, indicatorii se pot schimba din când în când. Angajații se familiarizează din timp cu sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească în perioada următoare, pentru ca toată lumea să înțeleagă cât, pentru ce și când va primi în plus față de salariu. Nu stabilim mai mult de cinci sau șase sarcini pe lună. Performanța indicatorilor este evaluată și semnată de două persoane: supervizorul imediat și Directorul General al companiei-unitate. Facem acest lucru după finalizarea sarcinii.
Dacă procesul este lung (de exemplu, proiectarea unui obiect), atunci evaluăm punctele cheie trecute în perioada de raportare. De exemplu, dacă KPI-ul pentru ingineri se numește „Calculul volumelor conform documentației de proiectare pentru licitație, încheiere de contracte”, atunci aceasta înseamnă că angajatul trebuia să calculeze cât beton, piloți, cărămizi și sticlă sunt necesare pentru a construi o instalație. cu o suprafață de 20.000 de metri pătrați... m. După aceea, angajatul anunță o licitație pentru antreprenori și furnizori, unde selectează firme care pot executa lucrări contractuale în condiții favorabile și semnează contracte.
În tabel. 1–3 sunt prezentate KPI-uri pentru ingineri, conform căruia am evaluat eficiența angajaților de diferite specializări în luna noiembrie.
Valoarea planificată în ruble este valoarea absolută. În cazul neîndeplinirii sau îndeplinirii parțiale a indicatorilor, coeficientul scade. De exemplu, un angajat a ratat volumul atunci când a calculat estimarea. Rezultatul va fi un deficit de finanțare de la client, deoarece în deviz el nu vede necesitatea acestor lucrări. Managerul poate pedepsi angajatul prin stabilirea coeficientului de performanță într-o astfel de situație nu la 0,3, ci la 0,2. În consecință, angajatul va primi o remunerație mai mică decât era planificată.
KPI pentru inginerul departamentului de producție și tehnic (specializare - lucru cu antreprenori)
| Indicator | Greutate indicator | Valoarea planificată (frecare) |
| Intocmirea actelor pentru lucrari ascunse pe obiectul N, intocmirea documentatiei executive si completarea acesteia | 0,2 | 6 000 |
| Compilare de tabele de informații pentru a urmări domeniul de activitate | 0,2 | 6 000 |
| Coordonarea si semnarea documentatiei executive cu clientul | 0,2 | 6 000 |
| Calculul volumelor pentru obiectul N, întocmirea fișelor rezumative pentru departamentul deviz (KS-2, KS-3) | 0,2 | 6 000 |
| Interacțiunea cu departamentele aferente, clienții, designerii | 0,1 | 3 000 |
| Efectuarea disciplinei | 0,1 | 3 000 |
| Total | 1 | 30 000 |
KPI pentru un inginer pentru autorizațiile inițiale
| Indicator | Greutate indicator | Valoarea planificată (frecare) |
| Obținerea justificărilor pentru punctele de deversare a apelor uzate, pregătirea materialelor pentru obținerea încheierii Rospotrebnadzor privind punctele de deversare, permisiunea de deversare a apelor tratate și pluviale în râul X | 0,3 | 9 000 |
| Pregătirea materialelor pentru evaluarea impactului deciziilor de proiectare asupra caracteristicilor piscicole ale cursurilor de apă, calculul daunelor, măsurile de compensare | 0,3 | 9 000 |
| Intocmirea scrisorilor catre furnizorul de structuri din lemn Z, rezolvarea problemelor curente legate de livrare, transferuri, plata | 0,3 | 9 000 |
| Efectuarea disciplinei | 0,1 | 3 000 |
| Total | 1 | 30 000 |
Atenția șefilor întreprinderilor care operează echipamente complexe și scumpe se concentrează (mai ales în timpul crizei) asupra tehnologiilor de gestionare a întreținerii și reparației acestora. Aceste tehnologii se bazează pe cunoștințe metodologice și experiență în gestionarea sistemelor organizaționale și tehnice. Cu o investiție financiară relativ modestă, acestea oferă o rentabilitate semnificativă.
Metodologie
Managementul întreprinderii este de obicei concentrat pe atingerea unor obiective definite cantitativ. Pentru a face acest lucru, se efectuează un proces, funcție, operație (vezi diagrama 1). Indicatorii sunt selectați pentru a determina măsura în care obiectivele au fost atinse. Pentru fiecare, este stabilit un criteriu - o valoare de prag, al cărei exces indică faptul că obiectivul a fost atins. Indicatorii gradului de realizare a obiectivelor sunt numiți indicatori cheie de performanță (KPI, Key Performance Indicators).
Orice sistem de management are o structură ierarhică, fiecare nivel având propriile sale obiective și au indicatori ai gradului în care sunt atinse:
- corporate - folosit pentru a evalua performanța afacerii;
- financiar - calculat pentru centrele de responsabilitate financiară;
- eficacitate și productivitate - caracterizează gradul de succes în implementarea proceselor individuale;
- tactic - vă permit să judecați eficacitatea funcțiilor individuale sau a procedurilor tehnologice;
- funcţional - se evaluează eficienţa utilizării sau întreţinerii unor echipamente specifice.
KPI-uri de management al proceselor TOPO
Eficienţă- creșterea maximă posibilă a timpului petrecut în stare bună (factor de disponibilitate a echipamentelor) cu un buget fix de întreținere, sau scăderea maximă posibilă a bugetului cu o creștere dată a timpului de funcționare.
Eficienţă- reducerea ponderii lucrărilor de urgență, reducerea timpului de pregătire a lucrărilor de urgență, reducerea numărului de defecte și defecțiuni apărute, creșterea duratei de viață a echipamentelor etc.
economie- reducerea normelor de urgență și stoc ireductibil, reducerea costului capitalului de lucru „înghețat în stoc”, reducerea costului de achiziție al materialelor și serviciilor, reducerea costurilor cu personalul etc.
KPI-urile sunt, de asemenea, clasificate în indicatori financiari și non-financiari. Primul poate fi calculat pe baza datelor primare documentate. Acestea din urmă sunt evaluate folosind scale de măsurare calitative.
Fiecare proces bine organizat are propriul său „proprietar”, care este responsabil pentru „ieșirea” acestuia. Pentru a evalua eficacitatea activităților sale, are nevoie de indicatori care să caracterizeze eficiența internă a procesului. În același timp, orice proces este construit într-un sistem de nivel superior: scopurile brigăzii sunt subordonate obiectivelor șantierului, scopurile acestuia din urmă sunt subordonate scopurilor atelierului etc. Astfel, alături de indicatorii de eficiență internă, sunt necesari indicatori care să permită evaluarea „ieșirii” procesului din punctul de vedere al „clientului” acestuia – indicatori de eficiență externă.
Obiectivele definesc planurile, iar planurile definesc resursele care trebuie atrase, adică „inputurile” procesului. Atragerea resurselor este și un proces care se desfășoară în anumite condiții și care este influențat de diverși factori.
În cazul general, dacă procesul de întreținere și reparare a echipamentelor (TORO) primește la „input” resurse de calitate adecvată la prețurile medii ale pieței și aceste resurse acoperă exact nevoile planificate și sunt atrase fără a încălca legea, atunci putem vorbim despre economia procesului. Adică, conceptul de economie oferă o evaluare a eficienței atragerii resurselor.
Ca urmare a transformării „input-ului” în cadrul procesului, se obține o „ieșire”, care poate fi considerată atât din punct de vedere al eficienței sale interne, cât și extern. Ieșirea în termeni de eficiență internă, de regulă, este multi-vector și determină rezultatele procesului. Ele sunt comparate cu obiectivele procesului pentru a permite evaluarea. performanţă– eficiența procesului în sine.
Principala „ieșire”, în comparație cu „intrare”, vă permite să judecați eficacitatea din punctul de vedere al „clientului” procesului. Acest indicator este un indicator al eficacității procesului în sensul restrâns al cuvântului.
Atunci când gestionați un proces, este important să luați în considerare atât economia, eficiența, cât și eficiența. Cu toate acestea, indicatorii de performanță ar trebui să li se acorde prioritate, deoarece un proces poate fi condiționat și justificat într-o organizație doar dacă produce un rezultat util fie pentru un client intern, fie pentru un client extern.
Un proces eficient trebuie să fie atât eficient, cât și economic. Un proces eficient poate să nu fie economic și eficient. Economia este mai mult o condiție prealabilă pentru eficiență decât eficiență.
Indicatorii de eficiență și eficiență sunt utilizați în principal de managementul mediu, indicatorii de performanță - la nivelul superior al managementului. Indicatorii cost-eficacitate sunt calculați pe baza datelor care caracterizează „inputul”, în timp ce indicatorii de performanță și eficiență sunt calculați pe baza datelor care caracterizează „ieșirea” procesului (vezi Figura 2).
Practică
Aplicarea metodologiei KPI pentru managementul întreținerii necesită răspunsuri la următoarele întrebări:
- Cum se clasifică indicatorii?
- Cum se potrivește organic utilizarea indicatorilor în mecanismul de management al procesului de întreținere?
- Care este mai exact beneficiul utilizării indicatorilor pentru angajații implicați în managementul întreținerii.
Pe de o parte, acesta este un proces auxiliar de afaceri care servește producției și este adesea finanțat pe bază reziduală. Pe de altă parte, ponderea costurilor de întreținere în structura costului de producție al industriilor individuale intensive în capital poate ajunge până la 60–70%.
Se dovedește că, deși procesul joacă un rol subordonat, dar din cauza necesității unor costuri materiale semnificative, ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite a managerilor.
În plus, trebuie avut în vedere faptul că curba de dependență a pierderilor de producție față de valoarea costurilor de întreținere are un optim. Adică, creșterea costului de menținere a echipamentului în stare bună este eficientă doar până la o anumită limită. Daca este depasita, o crestere semnificativa a costurilor de intretinere da o foarte usoara crestere a timpului in care echipamentul este in stare buna.
Managementul procesului de întreținere este capabil să ofere profit maxim dacă partea de rutină a lucrării este atribuită unui sistem automat de management al informațiilor (AMS TORO).
În primul rând, sistemul permite monitorizarea în timp real a tuturor indicatorilor necesari pentru o funcționare eficientă. Managerii au ocazia de a influența procesul și „inputul” acestuia atunci când o tendință nefavorabilă poate fi eliminată cu un efort mic.
În al doilea rând, sistemul face posibilă realizarea unei planificări detaliate multivariate mai precise, rezonabile și în timp util. Dacă aveți un plan, știți ce lucru trebuie făcut și în ce interval de timp și ce rezultat ar trebui să vă așteptați.
În al treilea rând, ACS TORO vă permite să implementați un control ierarhic în mai multe etape al procesului: pornind de la controlul pieselor de schimb și materialelor primite pentru conformitatea cu nevoile planificate și prețurile de achiziție dorite și terminând cu controlul costului real-plan pe baza rezultatelor muncă.
Ierarhia procedurilor de control constă în faptul că sistemul permite managerilor de la toate nivelurile - de la maistru de service până la inginer-șef - să monitorizeze și să compare cu planul valorile acelor indicatori pentru a căror realizare sunt personal. responsabil.
De exemplu, prin acumularea de statistici cu privire la caracteristicile de calitate ale pieselor de schimb provenite de la furnizori anumiți și monitorizarea ulterior a fiabilității muncii acestora pe toată durata de viață a echipamentului, sistemul vă permite să determinați cei mai de încredere furnizori.
Datorită faptului că toate echipamentele din sistem sunt clasificate cu atenție, iar atunci când se înregistrează un defect, acesta este identificat printr-o gamă întreagă de caracteristici, managerii responsabili vor putea identifica cele mai frecvente defecțiuni ale aceluiași tip de echipament pentru pentru a-și ajusta apoi ciclurile de reparație și amploarea lucrărilor necesare.
Conducerea serviciului de reparații are întotdeauna posibilitatea de a compara programul de reparații al întreprinderii și bugetul alocat acestuia în diverse secțiuni, de a utiliza planurile de lucru generate de sistem pentru a justifica costurile de întreținere în următoarele perioade de planificare. De asemenea, devine posibilă analizarea costurilor pe tipuri de muncă, centre de apariție și articole de cost. Informațiile obținute contribuie la formarea planurilor în care măsurile preventive, efectuate inclusiv pe baza stării efective a echipamentului, vor avea cea mai mare prioritate.
Recomandăm și noi
Stans. Laminoare. Rezumat: Laminoare la rece Laminor la rece pentru tablă
Sudor electric și gaz - profesie preferențială Cerințe pentru înregistrarea sudorilor în Belarus
KPI în managementul reparațiilor Sistem de motivare pentru un inginer
Cine are dreptul de acces la centrala termica
Manager sau specialist: cum să determinați ce să scrieți într-un CV
Cum să lucrați în mod legal fără a înregistra o întreprindere unică sau SRL și să primiți venituri Aveți nevoie de o întreprindere unică pentru
Se încarcă...