أوليج ليفياكوف

أدى الإنتاج الهزيل (من اللغة الإنجليزية. النحيف - النحيف ، الخفيف) أو الخدمات اللوجستية للإنتاج "الخفيف" إلى زيادة هائلة في إنتاجية العمل وحجم الإنتاج ويظل نظام الإنتاج الرئيسي في العديد من قطاعات الاقتصاد العالمي.

Lean manufacturing اسم أمريكي نظام إنتاج تويوتا. بدأ مبتكر التصنيع الخالي من الهدر ، Taiichi Ohno ، المحاولات الأولى لتحسين الإنتاج في الخمسينيات من القرن الماضي. في أوقات ما بعد الحرب ، كانت اليابان في حالة خراب وكانت البلاد بحاجة إلى سيارات جديدة. لكن المشكلة كانت أن الطلب لم يكن قوياً بما يكفي لتبرير شراء خط إنتاج قوي ، على غرار فورد. كانت هناك حاجة إلى العديد من أنواع المركبات المختلفة (السيارات ، الشاحنات الخفيفة والمتوسطة ، إلخ) ، لكن الطلب على نوع معين من المركبات لم يكن كبيرًا. كان على اليابانيين تعلم كيفية العمل بفعالية ، وإنشاء العديد من النماذج المختلفة في مواجهة انخفاض الطلب على كل نموذج. لم يحل أحد مثل هذه المشكلة من قبلهم ، لأن الكفاءة كانت تُفهم حصريًا من حيث الإنتاج الضخم.

يتضمن الإنتاج الخالي من الهدر مشاركة كل موظف في عملية تحسين الأعمال وأقصى تركيز على المستهلك.

نقطة البداية للتصنيع الخالي من الهدر هي قيمة العميل. من وجهة نظر المستهلك النهائي ، لا يكتسب المنتج (الخدمة) قيمة حقيقية إلا في الوقت الذي تحدث فيه المعالجة المباشرة لهذه العناصر وإنتاجها. جوهر التصنيع الخالي من الهدر هو عملية التخلص من النفايات ، والتي تسمى مودا باللغة اليابانية. كلمة Muda هي إحدى الكلمات اليابانية التي تعني الهدر ، والهدر ، أي أي نشاط يستهلك الموارد ولكنه لا يخلق قيمة. على سبيل المثال ، لا يحتاج المستهلك مطلقًا إلى توفر المنتج النهائي أو أجزائه في المخزون. ومع ذلك ، في نظام الإدارة التقليدي ، يتم نقل تكاليف المستودعات ، بالإضافة إلى جميع التكاليف المرتبطة بإعادة العمل والخردة والتكاليف غير المباشرة الأخرى إلى المستهلك.

وفقًا لمفهوم lean manufacturing ، يمكن تصنيف جميع أنشطة المؤسسة على النحو التالي: العمليات والعمليات التي تضيف قيمة إلى المستهلك ، والعمليات والعمليات التي لا تضيف قيمة إلى المستهلك. لذلك ، فإن أي شيء لا يضيف قيمة للعميل ، من وجهة نظر التصنيع الخالي من الهدر ، يُصنف على أنه نفايات ويجب التخلص منه.

الأهداف الرئيسية للتصنيع الخالي من الهدر هي:

• خفض التكلفة ، بما في ذلك العمالة ؛
• تقليل شروط إنشاء المنتج ؛
• تقليل مساحة الإنتاج والتخزين ؛
• ضمان تسليم المنتجات للعميل ؛
• أقصى جودة بتكلفة معينة أو بأقل تكلفة بجودة معينة.

كما ذكر أعلاه ، بدأ تاريخ نظام LIN مع Toyota. يعتقد ساكيشي تويودا ، أحد مؤسسي Toyota ، أنه لا يوجد حد لتحسين الإنتاج ، وبغض النظر عن حالة الشركة في السوق وقدرتها التنافسية ، كان من الضروري المضي قدمًا باستمرار وتحسين جميع عمليات الإنتاج. كانت نتيجة هذه الفلسفة هي استراتيجية كايزن ، "التحسين المستمر" ، المتبعة في شركات تويوتا. دعم ساكيشي تويودا استثمارات كبيرة في البحث والتطوير للمركبات الجديدة.

عرف كيشيرو تويودا ، ابن ساكيشي ، أنه سيتعين عليه القيام بشيء غير عادي من أجل التنافس بنجاح مع عمالقة السيارات الأمريكيين (مثل فورد). بادئ ذي بدء ، قدم مفهوم "في الوقت المناسب" (توغو ووارتمان) في مؤسسته ، مما يعني أنه يجب إنشاء أي جزء من السيارة في وقت لا يتجاوز الحاجة إليه. لذلك ، لم يكن لدى اليابانيين ، على عكس الأمريكيين ، مستودعات ضخمة بها قطع غيار ، بينما وفر اليابانيون المزيد من الوقت والموارد. أصبحت أساليب "كايزن" و "توجو ووارتمان" أساس فلسفة التصنيع لعائلة تويودا.

بدأ التالي في الأسرة ، إيجي تويودا ، حياته المهنية من خلال تطوير خطة خمسية لتحسين أساليب الإنتاج. للقيام بذلك ، تمت دعوة Taichi Ohno إلى Toyota كمستشار قدم بطاقات كانبان - "تتبع حركات المخزون". قام Taichi Ohno بتدريب العمال بالتفصيل على أساليب kaizen و Togo و Wartman ، ورفع مستوى المعدات وإنشاء التسلسل الصحيح للعمليات. في حالة وجود أي مشكلة في تجميع المنتجات على الناقل ، يتوقف الناقل على الفور للعثور على أي مشاكل وإصلاحها بسرعة. تطبق تويوتا فلسفتها الصناعية في الجودة لمدة عشرين عامًا ، بما في ذلك مع مورديها.

أصبح Soichiro Toyoda رئيسًا ثم رئيسًا لمجلس إدارة شركة Toyota Motor Corporation في عام 1982. تحت قيادته ، أصبحت تويوتا شركة دولية. بدأ Soichiro عمله في تحسين الجودة في الشركة من خلال دراسة عمل خبير الجودة الأمريكي E. Deming. أصبحت إدارة الجودة في شركات تويوتا أكثر وضوحًا ، وتم تنفيذها في جميع أقسام الشركة.

لذلك ، لعدة أجيال من قادة Toyota ، تم تطوير نظام جودة فريد من نوعه ، والذي شكل أساس نظام LEAN.

أدوات وطرق اللين الأكثر شيوعًا هي:

1. رسم الخرائط تيار القيمة.
2. إنتاج السحب في الخط.
3. كانبان.
4. كايزن هو تحسين مستمر.
5. نظام 5C هو تقنية لخلق مكان عمل فعال.
6. نظام SMED - تغيير سريع للمعدات.
7. نظام TPM (الصيانة الإنتاجية الشاملة) - الصيانة العامة للمعدات.
8. نظام JIT (في الوقت المناسب - في الوقت المناسب).
9. التصور.
10. خلايا على شكل حرف U.

رسم الخرائط تيار القيمة- هذا رسم تخطيطي بسيط ومرئي إلى حد ما يصور المواد وتدفق المعلومات اللازمة لتوفير منتج أو خدمة للمستخدم النهائي. تتيح خريطة تدفق القيمة رؤية الاختناقات في التدفق على الفور ، وبناءً على تحليلها ، تحدد جميع التكاليف والعمليات غير المنتجة ، وتضع خطة تحسين. يتضمن تخطيط تدفق القيمة الخطوات التالية:

1. توثيق خريطة الحالة الحالية.
2. تحليل تدفق الإنتاج.
3. إنشاء خريطة الدولة المستقبلية.
4. تطوير خطة التحسين.

سحب الإنتاج(English pull production) - مخطط لتنظيم الإنتاج ، حيث يتم تحديد حجم الإنتاج في كل مرحلة من مراحل الإنتاج فقط من خلال احتياجات المراحل اللاحقة (في النهاية - حسب احتياجات العميل).

المثالي هو "تدفق قطعة واحدة" ، أي لا ينتج مورد المنبع (أو المورد الداخلي) أي شيء حتى يطلب منه المستهلك النهائي (أو المستهلك الداخلي) القيام بذلك. وبالتالي ، فإن كل عملية لاحقة "تسحب" المنتجات من العملية السابقة.

ترتبط طريقة تنظيم العمل هذه ارتباطًا وثيقًا أيضًا بموازنة الخطوط ومزامنة مؤشر الترابط.

نظام كانبانهو نظام يضمن تنظيم تدفق مستمر للمواد في حالة عدم وجود مخزون: يتم توفير مخزون الإنتاج على دفعات صغيرة ، مباشرة إلى النقاط الضرورية لعملية الإنتاج ، وتجاوز المستودع ، ويتم شحن المنتجات النهائية على الفور للعملاء. ترتيب إدارة الإنتاج هو العكس: من المرحلة الأولى إلى المرحلة (أنا - 1).

يتمثل جوهر نظام CANBAN في أن جميع وحدات الإنتاج في المؤسسة يتم تزويدها بالموارد المادية فقط بالكمية والوقت اللازمين للوفاء بالطلب. يتم إرسال طلب المنتجات النهائية إلى المرحلة الأخيرة من عملية الإنتاج ، حيث يتم حساب الحجم المطلوب للعمل الجاري ، والذي يجب أن يأتي من المرحلة قبل الأخيرة. وبالمثل ، من المرحلة قبل الأخيرة ، هناك طلب إلى المرحلة السابقة من الإنتاج لعدد معين من المنتجات شبه المصنعة. أي أن حجم الإنتاج في هذا الموقع يتم تحديده حسب احتياجات موقع الإنتاج التالي.

وبالتالي ، بين كل مرحلتين متجاورتين من عملية الإنتاج ، توجد علاقة مزدوجة:

• من المرحلة i إلى المرحلة (i - 1) ، يُطلب المقدار المطلوب من العمل الجاري ("المسحوب") ؛
• من المرحلة (1 - 1) إلى المرحلة الأولى ، يتم إرسال الموارد المادية بالكمية المطلوبة.

وسائل نقل المعلومات في نظام CANBAN هي بطاقات خاصة ("canban" ، مترجمة من اليابانية ، - بطاقة). هناك نوعان من البطاقات:

• بطاقات أوامر الإنتاج ، والتي تشير إلى عدد الأجزاء التي سيتم إنتاجها في مرحلة الإنتاج السابقة. يتم إرسال بطاقات أمر الإنتاج من المرحلة الأولى من الإنتاج إلى المرحلة (1 - 1) وهي الأساس لتشكيل برنامج الإنتاج للقسم (1 - 1) ؛
• بطاقات الاختيار ، التي تشير إلى كمية الموارد المادية (المكونات ، الأجزاء ، المنتجات شبه النهائية) التي يجب أخذها في موقع المعالجة (التجميع) السابق. تُظهر بطاقات التحديد كمية الموارد المادية التي تم استلامها بالفعل بواسطة موقع الإنتاج الأول من (i - 1) إلى.

وبالتالي ، يمكن تداول البطاقات ليس فقط داخل المؤسسة التي تستخدم نظام CANBAN ، ولكن أيضًا بينها وبين فروعها ، وكذلك بين الشركات المتعاونة.

تتلقى الشركات التي تستخدم نظام CANBAN موارد الإنتاج يوميًا أو حتى عدة مرات خلال اليوم ، لذلك يمكن تحديث مخزون المؤسسة بالكامل 100-300 مرة في السنة أو أكثر ، بينما في المؤسسة باستخدام أنظمة MRP أو MAP - 10 فقط -20 مرة في السنة. على سبيل المثال ، في شركة Toyota Motors Corporation ، تم تزويد أحد مواقع الإنتاج في عام 1976 بالموارد ثلاث مرات في اليوم ، وفي عام 1983 - كل بضع دقائق.

بالإضافة إلى ذلك ، تصبح الرغبة في تقليل المخزونات طريقة لتحديد وحل مشاكل الإنتاج. إن تراكم المخزونات وحجم الإنتاج المبالغ فيه يجعل من الممكن إخفاء الأعطال المتكررة وإغلاق المعدات وعيوب التصنيع. نظرًا لأنه ، في ظروف تقليل المخزونات ، يمكن إيقاف الإنتاج بسبب عيوب في المرحلة السابقة من العملية التكنولوجية ، فإن المطلب الرئيسي لنظام CANBAN ، بالإضافة إلى شرط "المخزون الصفري" ، هو شرط "عدم وجود عيوب ". يكاد يكون من المستحيل تطبيق نظام كانبان بدون التنفيذ المتزامن لنظام إدارة الجودة الشامل.

العناصر المهمة لنظام CANBAN هي:

• نظام معلومات لا يشمل البطاقات فحسب ، بل يشمل أيضًا جداول الإنتاج والنقل والإمداد والخرائط التكنولوجية ؛
• نظام لتنظيم الاحتياجات والتناوب المهني للموظفين ؛
• نظام رقابة عامة (TQM) وانتقائية ("Jidoka") على جودة المنتجات ؛
• نظام تسوية الإنتاج.

المزايا الرئيسية لنظام CANBAN:

• دورة إنتاج قصيرة ، معدل دوران مرتفع للأصول ، بما في ذلك المخزونات ؛
• لا توجد تكاليف أو تكاليف منخفضة للغاية لتخزين مخزون الإنتاج والسلع ؛
• منتجات عالية الجودة في جميع مراحل عملية الإنتاج.

أظهر تحليل التجربة العالمية في تطبيق نظام CANBAN أن هذا النظام يجعل من الممكن تقليل المخزونات بنسبة 50٪ ، والمخزون - بنسبة 8٪ مع تسارع كبير في معدل دوران رأس المال العامل وتحسين جودة المنتجات النهائية.

العيوب الرئيسية لنظام الوقت المناسب هي:

• صعوبة ضمان الاتساق العالي بين مراحل الإنتاج ؛
• مخاطر كبيرة لتعطيل إنتاج وبيع المنتجات.

كايزن- هذه مشتق من حرفين - "تغييرات" و "جيد" - تُترجم عادةً إلى "تغييرات للأفضل" أو "تحسين مستمر".

بالمعنى التطبيقي ، كايزن هي فلسفة وآليات إدارية تشجع الموظفين على اقتراح التحسينات وتنفيذها عبر الإنترنت.

هناك خمسة مكونات رئيسية في كايزن:

1. تفاعل؛
2. الانضباط الشخصي
3. تحسين الروح المعنوية.
4. دوائر الجودة؛
5. اقتراحات للتحسين

نظام 5C - تقنية لخلق مكان عمل فعال

تحت هذا التعيين ، يُعرف نظام استعادة النظام والنظافة وتقوية الانضباط. يتضمن نظام 5C خمسة مبادئ مترابطة لتنظيم مكان العمل. يبدأ الاسم الياباني لكل من هذه المبادئ بالحرف "C". ترجمت إلى الروسية - الفرز ، والترتيب العقلاني ، والتنظيف ، والتوحيد ، والتحسين.

1. الفرز: افصل العناصر الضرورية - الأدوات والأجزاء والمواد والمستندات - عن العناصر غير الضرورية من أجل إزالة الأخير.
2. الموقع المنطقي: رتّب بعقلانية ما تبقى ، ضع كل عنصر في مكانه.
3. التنظيف: حافظ على النظافة والنظام.
4. التوحيد القياسي: كن دقيقًا عن طريق إجراء الحلول الثلاث الأولى بانتظام.
5. التحسين: جعل الإجراءات المعمول بها عادة وتحسينها.

تغيير سريع (SMED - تبادل دقيقة واحدة للقالب)تُرجم حرفياً إلى "تغيير الطابع في دقيقة واحدة". تم تطوير هذا المفهوم من قبل المؤلف الياباني Shigeo Shingo وأحدث ثورة في نهج التغيير وإعادة التجهيز. نتيجة لإدخال نظام SMED ، يمكن إجراء أي تغيير أو تغيير للأداة في غضون دقائق قليلة أو حتى ثوانٍ ، "بلمسة واحدة" (مفهوم "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

نتيجة للعديد من الدراسات الإحصائية ، تبين أن وقت تنفيذ العمليات المختلفة في عملية التحول يتوزع على النحو التالي:

• تحضير المواد والطوابع والتركيبات ، إلخ. - ثلاثون في المائة ؛
• تحديد وإزالة الطوابع والأدوات - 5٪ ؛
• تمركز الأداة ووضعها - 15٪ ؛
• المعالجة والتعديل التجريبي - 50٪.

نتيجة لذلك ، تمت صياغة المبادئ التالية ، والتي تجعل من الممكن تقليل وقت التغيير بعشرات بل ومئات المرات:

• فصل عمليات الإعداد الداخلية والخارجية ،
• تحويل الإجراءات الداخلية إلى خارجية ،
• استخدام المشابك الوظيفية أو الإزالة الكاملة للمثبتات ،
• استخدام أجهزة إضافية.

نظام TPM (الصيانة الإنتاجية الشاملة) - العناية الكاملة بالمعداتيعمل بشكل أساسي على تحسين جودة المعدات ، مع التركيز على الاستخدام الأكثر كفاءة من خلال نظام الصيانة الوقائية الشامل. ينصب التركيز في هذا النظام على الوقاية والكشف المبكر عن عيوب المعدات التي يمكن أن تؤدي إلى مشاكل أكثر خطورة.

يشمل TPM المشغلين والمصلحين الذين يوفرون معًا موثوقية محسّنة للمعدات. أساس TPM هو جدولة الصيانة الوقائية والتشحيم والتنظيف والفحص العام. يوفر هذا زيادة في مؤشر مثل الكفاءة الإجمالية للمعدات.

نظام JIT (في الوقت المناسب - في الوقت المناسب) - نظام إدارة المواد في الإنتاج، حيث يتم تسليم المكونات من عملية سابقة (أو من موفر خارجي) بالضبط عند الحاجة إليها ، ولكن ليس قبل ذلك. يؤدي هذا النظام إلى انخفاض حاد في حجم العمل الجاري والمواد والمنتجات النهائية في المستودعات.

يتضمن نظام JIT نهجًا محددًا لاختيار وتقييم الموردين ، بناءً على العمل مع دائرة ضيقة من الموردين المختارين لقدرتهم على ضمان تسليم مكونات عالية الجودة في الوقت المناسب. في الوقت نفسه ، يتم تقليل عدد الموردين مرتين أو أكثر ، ويتم إنشاء علاقات اقتصادية طويلة الأجل مع الموردين المتبقين.

التصورأي وسيلة للإبلاغ عن كيفية القيام بالعمل. هذا هو مثل هذا الترتيب للأدوات والأجزاء والحاويات وغيرها من مؤشرات حالة الإنتاج ، حيث يمكن للجميع في لمحة فهم حالة النظام - القاعدة أو الانحراف.

طرق التصوير الأكثر شيوعًا هي:

1. الخطوط العريضة.
2. وسم اللون.
3. طريقة علامة الطريق.
4. علامات الطلاء.
5. "كان" - "أصبح".
6. تعليمات العمل الرسومية.

خلايا يو- ترتيب المعدات على شكل الحرف اللاتيني "U". في الخلية على شكل حرف U ، يتم ترتيب الآلات على شكل حدوة حصان ، وفقًا لتسلسل العمليات. مع هذا الترتيب للمعدات ، تتم المرحلة الأخيرة من المعالجة على مقربة شديدة من المرحلة الأولية ، لذلك لا يتعين على المشغل أن يذهب بعيدًا لبدء تشغيل الإنتاج التالي.

في فترة المنافسة الشديدة والأزمة المتصاعدة ، ليس أمام الشركات في جميع أنحاء العالم طريقة أخرى سوى استخدام أفضل تقنيات الإدارة العالمية لإنشاء منتجات وخدمات تزيد من رضا العملاء من حيث الجودة والسعر.

تعتبر الخسائر في أي عملية إنتاج مشكلة حتمية للعديد من المؤسسات ، سواء في تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات. النفايات هي حالة ، بعبارة ملطفة ، لا تضيف قيمة إلى منتج أو خدمة. من أجل اكتشاف الخسائر ، عليك أولاً التعرف عليها. هناك ثمانية أنواع من الخسائر بسبب فقدان ما يصل إلى 85٪ من موارد المؤسسة:

1. فقدان الإبداع. عندما يتم التعامل مع موظف على أنه ترس في آلية يمكن التخلص منها أو استبدالها في أي وقت بأخرى ، عندما يتم تقليص العلاقات إلى مخطط "العمل بيديك واتباع تعليمات رئيسك بدقة" ، فإن مصلحة الموظفين في العمل يتناقص باطراد. يعتقد الخبراء أن هذا الترتيب للأشياء عفا عليه الزمن ، فهو يسحب الشركة مرة أخرى ، ولن يكون بطيئًا في التأثير على أرباح الشركة. في نفس اليابان ، في العديد من الشركات ، تظهر "دوائر الجودة" ، حيث يحق لأي شخص التعبير عن اقتراحاته لتحسين جودة العمليات. يعتقد المحللون أنه في القرن الحادي والعشرين ، ستنجح تلك الشركات التي يمكنها خلق إحساس بالمشاركة في تحسين الإنتاج في القرن الحادي والعشرين.
2. الإفراط في الإنتاج ، والذي يتم التعبير عنه في حقيقة أنه يتم إنتاج المزيد من السلع أكثر من المطلوب ، أو في وقت أبكر مما يطلبه العميل. ونتيجة لذلك ، فإن تلك الموارد التي يمكن إنفاقها على تحسين الجودة تنفق على زيادة الكمية.
3. التأخير. عندما يكون العمال عاطلين عن انتظار المواد والأدوات والمعدات والمعلومات ، يكون ذلك دائمًا نتيجة سوء التخطيط أو العلاقات غير الراسخة مع الموردين ، والتقلبات غير المتوقعة في الطلب.
4. النقل غير الضروري ، عندما يتم نقل المواد أو المنتجات بشكل متكرر أكثر مما هو ضروري لعملية مستمرة. من المهم تسليم كل ما تحتاجه في الوقت المناسب وفي المكان المناسب ، ولهذا ، يجب تنفيذ خطط لوجستية جيدة في المؤسسة.
5. زيادة المخزون ، أو تخزين المزيد من المنتجات عما يتم بيعه والمزيد من المواد عما هو مطلوب للعملية.
6. الإفراط في المعالجة. يجب أن تخرج المنتجات من إنتاج بجودة عالية بحيث يجب ، إن أمكن ، استبعاد التعديلات والتحسينات ، ويجب أن تكون مراقبة الجودة سريعة وفعالة.
7. العيوب التي يجب تجنبها بأي ثمن ، لأنه يتم إنفاق أموال إضافية على حل شكاوى العملاء: إذا كان المنتج المعيب بحاجة إلى التصحيح ، يتم إنفاق المزيد من الوقت والجهد والمال.
8. حركات غير منتظمة ، أو عملية غير مهمة لتسليم الأدوات والمواد داخل المؤسسة نفسها ، حركة غير ضرورية للموظفين حول المبنى.

وفقًا لدراسة أجراها معهد الدراسات الإستراتيجية الشاملة (IKSI) حول انتشار التصنيع الخالي من الهدر في روسيا في مارس-أبريل 2006 ، من بين 735 مؤسسة صناعية روسية شملها الاستطلاع ، استخدمت 32٪ التجربة اليابانية. في مارس - أبريل 2008 ، تم إجراء مسح ثان. تطبيق التصنيع الخالي من الهدر في المؤسسات الصناعية في روسيا في 2006-2008 " في المنتدى الروسي الهزيل الثالث "روسيا النحيلة". الشركات التي كانت أول من طبقت طرق التصنيع الخالية من الهدر: Gorky Automobile Plant (GAZ Group) ، RUSAL ، EvrazHolding ، Eurochem ، VSMPO-AVISMA ، KUMZ OJSC ، Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC) ، Sollers OJSC "(" UAZ "، "ZMZ") و KAMAZ و NefAZ و Sberbank of Russia OJSC ، إلخ.

UDC 65.014.1

مشاكل تنفيذ نظام رعاية المعدات العامة (TMC) في الإنتاج

S.V Naninets ، طالب ماجستير في السنة الثانية ، جامعة ولاية كالينينغراد التقنية

المقال مخصص لتنفيذ نظام الصيانة الإنتاجية الشاملة (TPM) ، الذي نشأ من شركة Toyota اليابانية. استنادًا إلى البيانات المتعلقة بالخسائر المادية لشركة معينة بسبب تشغيل نظام الإدارة القديم ، يقترح المؤلف توصيات لتحسين كفاءة تنفيذ مفهوم TPM. تحدد المقالة وتحلل المشكلات الرئيسية التي تنشأ عند تنفيذ نظام TPM في شركة تصنيع روسية. بناءً على تحليل كل منهم ، تم اقتراح بعض الخيارات لحلها.

نظام TPM ، إجراءات العمل ، الصيانة ، الخسائر المادية ، مشاكل التنفيذ

مجموعة شركات Sodruzhestvo هي شركة دولية كبيرة في مجال معالجة فول الصويا وبذور اللفت وإنتاج الأعلاف والمضافات الغذائية والزيوت النباتية. تأسست الشركة منذ عام 2007 وشهدت خلال هذا الوقت عدة مراحل من تطوير نظام الصيانة. لكن نظام الإدارة الحالي لا يواكب نمو الشركة ويعيق تطورها ، مما يؤدي إلى تكبد الشركة خسائر مادية تصل إلى 0.5 مليون دولار في السنة. لذلك ، قررت الإدارة العليا إشراك كبار المديرين الذين يمتلكون أداة مثل نظام TPM ولديهم خبرة في تنفيذها.

في النظام الحالي للصيانة وعمل أفراد الإنتاج ، من المقبول عمومًا التقسيم إلى مجموعتين: الإنتاج والفنية. يؤدي كل قسم وظائفه بدقة ، حيث يشارك موظفو الإنتاج بشكل مباشر في إطلاق العملية التكنولوجية والتحكم فيها ، وتنظيف المعدات ، بينما تشارك الخدمات الفنية في الصيانة والإصلاح.

حتى مع الفترات المخططة للإصلاحات التي تحددها المعايير ، بالإضافة إلى تدابير العمل الوقائي المخطط له ، في هذا النظام يمكن للمرء أيضًا ملاحظة العيوب ، والتي غالبًا لا تعتمد على جودة الإجراءات المذكورة أعلاه. أود أن أولي اهتمامًا خاصًا لعمليات "الصيانة" و "الصيانة غير المجدولة". هذه العمليات ليست مثالية في النظام الحالي وتحتاج إلى تحسين ، وبفضل ذلك يمكن للشركة تقليل مخاطر الأعطال غير المخطط لها بسبب أعطال المعدات وإصلاحها. أيضا أحد العيوب الرئيسية هو فصل الواجبات. أي أن كل مجموعة من مجموعات الموظفين لا تظهر مبادرة في عمل بعضها البعض. نتيجة لذلك ، هناك نقص في التعاون في القضاء على مشاكل الإنتاج ، مما لا يسمح بالتعويض عن نقص مؤهلات الموظفين الأفراد. وأيضًا ، في كثير من الأحيان ، نقل المسؤولية في حالة حدوث مشاكل من موظف إلى آخر. تؤدي هذه الأفعال مجتمعة إلى الإهمال. كل هذا يتعارض بشكل خطير مع تطبيع عملية الصيانة ، مما يؤدي إلى خسائر مادية للشركات.

سيوضح جدول الخسائر المادية بشكل أوضح الحاجة إلى تغيير النظام الحالي (الجدول 1).

الجدول 1 - الخسائر الناتجة عن تعطل الإنتاج للربع الثاني من العام المالي 2015/2016

الإنتاج إيقاف الإنتاج غير المجدول ، خسائر في المبلغ

تشرين الأول (أكتوبر) تشرين الثاني (نوفمبر) كانون الأول (ديسمبر) 1 ساعة تعطل ، خسائر حقيقية بالدولار ، دولار

مستخلص الزيت-

إنتاج عقلاني

الإدارة 1 4 8 12 1856 00 44540 00

مستخلص الزيت-

إنتاج عقلاني

الإدارة 2 0 18 12 1782 00 53460 00

مستخلص الزيت-

إنتاج عقلاني

إدارة 3 6 16 0 2837 00 62414 00

إنتاج بروتين الصويا

المركزات 12 12 6 1475 00 44250 00

المبلغ 34 46 22 1 987 50204668 00

في الجدول. 1 ، هذه ليست سوى خسائر ناتجة عن نقص المعروض من المنتج. في الوقت نفسه ، لا تشمل هذه الحسابات التكاليف الإضافية للإصلاحات ، واستخدام قطع الغيار ، والاستخدام غير الفعال لموارد المرافق ، فضلاً عن الالتزامات تجاه العملاء. وبالتالي ، فإن مشاكل التنظيم الأمثل لعملية صيانة المعدات في إنتاج يعمل بشكل مستمر لها أهمية حاسمة لكفاءة الشركة ككل. الحل المحتمل هو نظام TPM.

TPM (الصيانة الإنتاجية الإجمالية ، TPM) هو مفهوم لإدارة معدات الإنتاج يهدف إلى تحسين كفاءة الصيانة. تم بناء طريقة Total Equipment Care على أساس الاستقرار والتحسين المستمر لعمليات الصيانة ، ونظام الصيانة الوقائية ، والتشغيل بدون عيب ، والقضاء المنهجي على جميع مصادر النفايات.

TPM تعني ، بشكل فضفاض ، "إجمالي الصيانة الفعالة". و "الإجمالي" لا يشير فقط إلى الصيانة الإنتاجية والفعالة من حيث التكلفة ، ولكن إلى النظام الكامل للصيانة الفعالة للمعدات خلال فترة خدمتها ، وكذلك إلى تضمين كل موظف على حدة والإدارات المختلفة في العملية من خلال المشاركة المشغلين الفرديين في الصيانة. علاوة على ذلك ، يتطلب تطبيق TPM التزامات معينة من إدارة المؤسسة.

الهدف من TPM هو إنشاء نظام إدارة يسعى باستمرار لتحقيق زيادة نهائية وشاملة في كفاءة نظام الإنتاج. مبادئ TPM:

صفر خسائر بسبب الأعطال!

صفر تعطل المعدات!

صفر خسائر بسبب الإيقاف!

لا توجد خسائر بسبب المعدات المعيبة!

عادة ما يتم نشر نظام TPM في ثمانية اتجاهات. أربعة منهم مرتبطون مباشرة بقطاع التصنيع:

I التوجيه - تحسين المعدات ، وتنفيذ التحسينات الفردية التي تهدف إلى زيادة كفاءة صيانتها ؛

الاتجاه الثاني هو الاتجاه المركزي في TRM ، "العمود الذهبي" للنظام بأكمله - تنظيم الصيانة المستقلة للمعدات بواسطة المشغلين. إنها مبنية على الرفض

مبدأ "يستخدم المشغل المعدات ويحتفظ بها الأخصائي" ، ويتكون من الانتقال إلى الصيانة الحالية للمعدات من قبل المشغل نفسه.

الاتجاه الثالث - تطوير الصيانة المخططة للمعدات بواسطة خدمات كبير الميكانيكيين. معناه الجمع بين أنواع مختلفة من الصيانة بأفضل طريقة ممكنة (بشكل أساسي الصيانة الوقائية والتشخيص) ، لتهيئة الظروف للتشغيل الأكثر كفاءة للمعدات بأقل تكلفة.

التوجيه الرابع - ضمان النمو المستمر لمؤهلات ومهارات الموظفين ، والتي بدونها لا يمكن ببساطة تحقيق أهداف TPM.

من المهم بشكل أساسي هنا التغلب على التحيز ، والذي يتمثل في حقيقة أن المعدات الآلية نفسها تنتج منتجات ، ويراقب الشخص عملها فقط ويضمن تدفق المواد ، أي يؤدي أبسط العمليات التي لا تتطلب تدريبًا خاصًا.

تتعلق المجالات الأربعة التالية لنشر TPM بالوحدات غير الإنتاجية للمؤسسة.

أولهما والخامس على التوالي هو تشكيل نظام تحكم للمعدات في المرحلة الأولى من تشغيلها ونظام لتطوير منتجات جديدة. يتيح ذلك تطوير منتجات سهلة الصنع ومعدات سهلة الاستخدام لمزامنتها ، مما يقلل بشكل كبير من الوقت الذي تستغرقه خطوط الإنتاج الجديدة للوصول إلى السعة الكاملة والوقت اللازم لتسويق المنتجات الجديدة.

الاتجاه السادس - إنشاء نظام خدمة يركز على ضمان جودة المنتجات ، يشمل تصنيع هذه المعدات والحفاظ على ظروف التشغيل التي تستبعد إطلاق المنتجات المعيبة.

الاتجاه السابع لنشر TPM - تحسين كفاءة أداء أقسام التصميم ، والتجارية ، والإدارة وغيرها من الأقسام غير الإنتاجية - يشمل أيضًا مساعدة أقسام الإنتاج في زيادة كفاءة عملها.

الاتجاه الثامن هو بناء نظام للحفاظ على بيئة مواتية وظروف عمل آمنة.

ومع ذلك ، فإن هذه العملية المختصة والجميلة ، للوهلة الأولى ، ليست سهلة التنفيذ في شركة متوسطة أو كبيرة. الخطوات الأولى نحو تنفيذ المفهوم صعبة بشكل خاص. دعنا نسلط الضوء على المشاكل الرئيسية:

عدم وجود مديري TPM. لسوء الحظ ، قد تدرك العديد من الشركات التي ترغب في التحول إلى نظام Lean في هذه العملية أن موظفي إدارتها لن يتمتعوا بالخبرة الكافية. لذلك ، في البداية ، يجب أن تجتذب الإدارة العليا بعض المتخصصين ذوي الخبرة الكافية في تنفيذ النظام. يمكن أن يكون إما شخصًا واحدًا أو فرقًا كاملة. وستكون المهام المنوطة بهم تطوير الخطط وإجراء التدريبات للقادة المحليين والموظفين العاديين بشكل مباشر وتنسيق العملية ككل. هناك شركات كاملة تقدم خدمات في هذا المجال. هناك خيار آخر يتمثل في تحسين مهارات فريق الإدارة الحالي عن طريق إرسالهم في رحلات عمل لتبادل الخبرات مع الشركات الناجحة الأخرى. ولكن لا يزال هذا الخيار لا يعطي ضمانات بنسبة 100٪ للتطبيق الناجح للمعرفة المكتسبة في شركتك الخاصة.

التحدي التالي في تنفيذ TPM هو التوقيت. لسوء الحظ ، لا تحدث مثل هذه التغييرات في عمل الإنتاج على الفور ويمكن أن تستغرق هذه العملية وقتًا طويلاً. هذا يؤثر بشكل كبير على رد فعل كل من الموظفين العاديين والإدارة العليا ، لأن الجميع ينتظر نتائج معينة. في هذه الحالة ، من الضروري تسجيل النتائج وإظهارها باستمرار ، والمقارنة المستمرة بين ما كان وما أصبح. أولاً ، هذا هو التحليل ، الذي يتم على أساسه إنشاء إحصاءات الأعطال أو فترات التعطل أو التحسينات الإيجابية والاحتفاظ بها. ثانيًا ، إصلاح في شكل صور التحسينات المرئية للشركة ، أي التغييرات في أماكن العمل ، واجهات ورش العمل ،

جلب كل شيء إلى شكل قياسي ومنظم. بعد ذلك سيرى الناس أن العملية تتحرك وتؤدي حقًا إلى نتائج.

النقطة السلبية التالية ، للوهلة الأولى ، هي استثمار تكاليف المواد الإضافية. ومع ذلك ، فإن القائد المختص الذي يقرر إجراء تغييرات في شركته يجب أن يكون دائمًا جاهزًا لاستثمارات إضافية. سيتم إرجاع هذه الاستثمارات في نهاية المطاف في شكل زيادة كفاءة الإنتاج ، بالإضافة إلى انخفاض في تكاليف المواد للإصلاحات وشراء قطع الغيار. لا ينبغي السماح بأن تكون الاحتياطيات المادية المتاحة كافية لجزء فقط من المشروع ، ومن ثم يمكن استخدام هذه الأموال دون جدوى.

حسنًا ، المشكلة الأكثر أهمية في رأيي هي صعوبة تغيير موقف العمال من عملهم وإنتاجهم ومعداتهم. في هذا السياق ، هناك حقيقة عادية تمامًا. عندما يعمل موظف في مؤسسة في شركة منذ سنوات قليلة ، يعتاد على نظام العمل والصيانة والإدارة الحالي. ومن الطبيعي تمامًا أن يدرك هؤلاء الأشخاص بشكل سلبي أي تغييرات. وكلما تقدمت مجموعة الموظفين في الإنتاج ، زادت صعوبة إجراء أي تغييرات في وعيهم.

في هذه الحالة ، عليك أن تتصرف بقسوة شديدة. أولاً ، يجب إصدار أي قرارات تُجري تغييرات على سير العمل العادي بأمر ، وإلا ستكون هذه العملية غير فعالة. ثانيًا ، من الضروري التواصل باستمرار مع الإدارة العليا / المتوسطة مع المؤدين والموظفين من المستوى الأدنى من أجل شرح عواقب هذه التغييرات لهم ، وأيضًا حتى تكون هناك ملاحظات ، أي يمكن للموظفين التحدث إلى الإدارة وتقديم الاقتراحات وكن واثقًا من أنه يتم سماعها. حسنًا ، مع أولئك الذين مع ذلك ، تحت أي ذريعة ، يرفضون قبول الابتكارات ، للأسف ، ستضطر الشركة إلى الانفصال.

تم تلخيص جميع المشاكل المذكورة أعلاه في الجدول. 2. وأيضًا ، استنادًا إلى دراسة استقصائية للمديرين المتوسطين لكل من الموظفين الفنيين والإنتاجيين ، تم تقييم كل مشكلة على مقياس من عشر نقاط ، حيث يمكننا أن نرى أي المشاكل تتطلب أكبر قدر من الاهتمام.

الجدول 2 - المشكلات الأكثر شيوعًا في تنفيذ مفهوم TPM

تحديد المشكلة خطورة / خطورة السبب العلاج

عدم وجود كبار المديرين المؤهلين. التدريب المتقدم للموظفين الإداريين الحاليين

الوقت (طويل الأجل) 5 سوء التخطيط / الافتقار إلى التحكم في التنفيذ التخطيط الدقيق. رؤية النتائج الوسيطة

يضيف. تكاليف المواد. 6 نقص المواد الاحتياطية ابحث عن المزيد. محميات

موقف الموظفين 10 الافتقار إلى تطوير الموظفين / عدم كفاية الوعي بالمشروع / الافتقار إلى رؤية النتائج حوار مستمر مع طاقم التشغيل. الطلب / التحكم. رؤية النتائج الوسيطة

تقارن هذه المقالة بين نظامي إدارة الإنتاج. على أساس البيانات الإحصائية ، تم إثبات ضرورة إدخال نظام جديد للصيانة العامة لأجهزة TPM. كما تم النظر في المشاكل الرئيسية في تنفيذ المفهوم الجديد. وبعد تحليل هذه المشكلات ، يتم اقتراح بعض الخيارات لحلها ، مثل: جذب كبار المديرين من الخارج ، والبحث عن موارد مادية إضافية ، وكذلك طرق تغيير ثقافة الشركة وموقف فناني الأداء من العمل.

فهرس

1. أنظمة التحكم الأفقية: إمكانات نمذجة العمليات التجارية / أ. - كالينينغراد: دار النشر FGBOU VPO "KSTU" 2013. - 208 ص.

2. Chase، R. إدارة الإنتاج والتشغيل / R. Chase. - الطبعة الثامنة: Per. من الانجليزية. - موسكو: دار النشر "ويليام" 2004. - 704 ص.

مشاكل تنفيذ الصيانة الإنتاجية الإجمالية

نظام (TPM) في موقع الإنتاج

S. Naninets ، طالب ، جامعة ولاية كالينينغراد التقنية

تتناول المقالة قضايا تنفيذ نظام الصيانة الإنتاجية الشاملة (TPM) ، والتي نشأت من شركة Toyota اليابانية. استنادًا إلى بيانات الخسائر المادية لشركة معينة بسبب نظام الإدارة القديم ، قدم المؤلف توصيات بشأن زيادة كفاءة تنفيذ مفهوم TPM. بناءً على تحليل كل منهم ، هناك بعض الحلول المقترحة.

نظام TPM والعملية التجارية والصيانة والخسائر المادية ومشاكل التنفيذ

نظام TPM (الصيانة الإنتاجية الشاملة) - العناية الكاملة بالمعدات

الهدف من تنفيذ TPM هو تحقيق الكفاءة النهائية والشاملة لنظام الإنتاج. بمعنى آخر ، احصل على أفضل نتيجة ممكنة من حيث حجم الإنتاج (الإنتاج - P) وجودة المنتج (الجودة - Q) والتكلفة (التكلفة - C) ووقت التسليم (التسليم - D) وسلامة مكان العمل (الأمان - S) وأفراد المبادرة (الأخلاقي - م) مع الحد الأدنى من استخدام الموارد البشرية والمادية والمالية.

يتمثل جوهر TPM في إشراك العامل في تحسين كفاءة صيانة المعدات. ليس فقط تعال واعمل. وأيضًا خدم ، وحسن ، وخلق ظروفًا للعمل الفعال. أولئك. تعامل معها وكأنها سيارتك الخاصة. ومن أجل القيام بذلك ، يقوم اليابانيون بتوسيع وظائف الموظفين ، وتفويض المسؤولية لهم ، والاستثمار بكثافة في التدريب المتقدم وتنمية المهارات ، وتحسين نظام التحفيز.

ينصب التركيز في هذا النظام على الوقاية والكشف المبكر عن عيوب المعدات التي يمكن أن تؤدي إلى مشاكل أكثر خطورة.

يشمل TPM المشغلين والمصلحين الذين يوفرون معًا موثوقية محسّنة للمعدات. أساس TPM هو جدولة الصيانة الوقائية والتشحيم والتنظيف والفحص العام. هذا يضمن زيادة في مثل هذا المؤشر مثل الكفاءة العامة للمعدات (من الإنجليزية "فعالية المعدات الشاملة" - OEE).

الميزة المميزة لـ TPM هي النشر التدريجي لنظام الصيانة الذاتية للمشغل (OSMS) ، والذي يتضمن 7 خطوات:

الخطوة الأولى. التنظيف والتنظيف مع الفحص.

أثناء التنظيف الشامل للغبار والأوساخ وما إلى ذلك من الأسطح الداخلية وتنظيف كل ركن من أركان الجهاز ، يتم الكشف عن العيوب الخفية وتصحيحها ، مما يتطلب ترميم الأجزاء البالية والتشحيم وشد الوصلات ، والتي بدورها تساعد على منع الأعطال المحتملة للجهاز.

تتمثل الأهداف الرئيسية لهذه المرحلة في السعي لإزالة الغبار والبقع المتراكمة تمامًا عن طريق التنظيف الشامل لجميع مكونات المعدات ، وكذلك اكتشاف العيوب الخفية في المعدات ، مثل مصادر التلوث التي يصعب الوصول إليها والتي يصعب الوصول إليها. الأماكن النظيفة ، والتعرف على الانحرافات عن الحالة المثالية التي يمكن أن تؤدي إلى حوادث أو عيوب ، واتخاذ المسار الصحيح في حل المشكلات الموجودة.

الخطوة الثانية. اتخاذ إجراءات بشأن مصادر التلوث والأماكن المعقدة والتي يصعب الوصول إليها.

من الضروري التخلص من مصادر الغبار والأوساخ ، وبالتالي منع المزيد من انتشار التلوث ، وكذلك تسهيل الوصول إلى الأماكن التي يصعب الوصول إليها والتي يصعب تنظيفها ، وتشحيمها ، وشد الوصلات والتحقق منها ، ومحاولة تقليل الوقت لهذه الأعمال.

الخطوة الثالثة. إعداد معايير مؤقتة للتنظيف والتشحيم والتفتيش.

الغرض من هذه الخطوة هو تطوير معايير عمل مؤقتة تكون إلزامية لكل موظف بحيث يمكن ضمان اكتمال التنظيف والتشحيم وشد الوصلات والفحص في وقت قصير.

الخطوة الرابعة. التفتيش العام.

المهمة الرئيسية في هذه المرحلة هي تحقيق أقصى قدر من الكفاءة في استخدام المعدات. للقيام بذلك ، يحتاج المشغل إلى فهم هيكل ووظائف ومبادئ تشغيل الجهاز ، وفحص جميع مكوناته دون استثناء من خلال عيون "المشغل القادر على تشغيل المعدات وصيانتها بمهارة" ، ليكون قادرًا على اكتشاف العيوب الخفية وإحضار المعدات إلى الحالة المطلوبة.

الخطوة الخامسة. توقعات شخصية.

استنادًا إلى المعايير المؤقتة المحددة في الخطوتين 3 و 4 ، يتم تطوير معايير صيانة ذاتية جديدة من شأنها تحسين فعالية عمليات التفتيش ومنع الأخطاء وصيانة المعدات في حالة مناسبة.

يعتمد العمل الذي تم تنفيذه في الخطوة الخامسة من نشر الخدمة الذاتية على الخبرة المكتسبة في الخطوات السابقة ، ويتضمن مراجعة المشغلين لمعايير التنظيف والتشحيم والتفتيش العامة المحددة مسبقًا من حيث:

1) ضمان عدم وجود عيوب في المنتجات المصنعة ؛

2) تحسين كفاءة عمليات التفتيش ؛

3) نسبة متوازنة من التحقق والعمل الأساسي ؛

4) استخدام أوسع للتحكم البصري.

الخطوة السادسة. التوحيد.

في أماكن العمل (مواقع الإنتاج) ، يتم وضع النظام فيما يتعلق بالمواد والمعدات والأدوات وأدوات القياس وأجهزة التنظيف والفحص ووسائل النقل. يتم أيضًا تضمين المعايير والسجلات الحالية. من الضروري تطبيعها (توحيدها) وتكرارها وبذل قصارى جهدها للحصول على خسائر صفرية.

في هذه المرحلة ، تتم مراجعة وتنظيم الأنواع المختلفة من الصيانة والتحكم في الأدوات ، مثل التوزيع المادي للأسعار ، والبيانات الخاصة بالسجلات ، والمرافق ، والمعدلات ، إلخ.

الخطوة السابعة. إدارة الذات وتحقيق الذات.

في هذه المرحلة ، وبسبب بعض اليقين ، بناءً على النتائج التي حققتها التغييرات في تشغيل المعدات والأفراد ، نفذ بعناية إدارة مستقلة ، أي إجراءات لمنع الأعطال وتحسين المعدات من قبل كل مشغل بشكل مستقل.

مصدر: Prostoev.netيوري ستريزين (الرئيس التنفيذي) وفيتالي سوكولوف (الشريك الإداري) مجموعة PRAKTIKA LLC

أصبح تنفيذ مناهج TPM ، مثل الصيانة المستقلة ، شائعًا بشكل متزايد لدى الشركات الروسية. هناك الكثير من المؤلفات والمقالات التي تصف فوائد هذا النهج ، لكن هذه كلها نظرية. في هذه المقالة ، سوف نشارك خبرتنا العملية في تنفيذ TPM: ما هي الصعوبات التي ستواجهها وطرق التغلب عليها.

تعد TPM (الصيانة الإنتاجية الإجمالية) إحدى أدوات التصنيع الخالي من الهدر ، حيث يتيح لك استخدامها تقليل الخسائر المرتبطة بوقت تعطل المعدات بسبب الأعطال.

كقاعدة عامة ، يأتي قرار تنفيذ أدوات معينة من الإدارة ، والأهم هنا هو إنشاء الدعم المعلوماتي الضروري على جميع المستويات من خلال جميع القنوات الممكنة ، مثل:

• الصحف وموارد الإنترنت للمؤسسة ،
• لوحات معلومات الشركة ،
• اجتماعات الإدارة مع الفريق
• اجتماعات أسبوعية ويومية ،
• إغلاق / فتح المناوبات ،

يتم من خلالها نقل المعلومات حول التغييرات القادمة بلغة بسيطة ومفهومة ، مع وصف مراحل تنفيذ التغييرات ، مع الإشارة إلى الإدارات التي ستتأثر بالتغييرات ودورها ، وكذلك الفوائد التي تعود على موظفي الإدارات ذات الصلة و الشركة ككل. يجب أن يكون الهدف النهائي لدعم المعلومات هو فهم الموظفين بأن التغييرات ضرورية وحتمية ، وأن هذه التغييرات ستجعل الأمور أفضل للجميع.

في مرحلة الدعم المعلوماتي ، نصف الوضع الحالي ومراحل التحول ، ويتم وضع جدول زمني لتنفيذ المشروع.

ربما يكون أصعب شيء هو تغيير موقف الخدمات من عملية صيانة وإصلاح المعدات ، للقضاء على الخلاف القديم بين الإنتاج والخدمات الفنية. لخلق ترادف من الأطراف "المتعارضة" لحل المشاكل المشتركة من أجل تحقيق الأهداف المشتركة.

للقيام بذلك ، من الضروري تحديد مجالات مسؤولية الإدارات ، لتحديد أدوار كل مشارك. منذ بداية تنفيذ مشروع TRM ، من الضروري إشراك موظفي الإدارات ذات الصلة قدر الإمكان ، وتشكيل فرق متعددة الوظائف منهم لوضع معايير لفحص وتجاوز المعدات ، ولوائح للتفاعل بين الخدمات ، إلخ. كقاعدة عامة ، يشمل الفريق متعدد الوظائف مدير مشروع TRM في دور الوسيط ورئيس عمال الموقع وأفضل مشغل وميكانيكي وصانع أقفال وتقني ، إذا لزم الأمر ، يشارك أيضًا كهربائي ومهندس إلكترونيات ومتخصصون ضروريون آخرون. في هذه المرحلة ، تحتاج إلى تقديم تكلفة إضافية صغيرة لجميع المشاركين في هذه الفرق ، باستثناء مدير مشروع TPM (هذه وظيفته على أي حال). بإشراك العمال في التغيير ، نقتل عدة طيور بحجر واحد. أولاً ، نمنح أعضاء الفريق القليل من المال - سيكون ذلك ممتعًا لهم وسيكون بمثابة حافز جيد. ثانيًا ، من خلال إشراك موظفين من إدارات مختلفة في أنشطة مشتركة ، فإننا نؤسس تفاعلًا بنّاءً بين الإدارات على مستوى أساسي. ثالثًا ، الوثائق التي يطورها أعضاء الفريق ، ثم سيقومون بتنفيذها بأنفسهم ، وهذا من شأنه أن يبسط إلى حد كبير عملية التنفيذ الإضافية.

أثناء تنفيذ أي تغييرات ، هناك مجموعة من الموظفين المطالبين بالتغييرات ، وهناك مجموعة تعارض التغييرات ، وهذه المجموعات متساوية تقريبًا وتشكل إجمالاً حوالي 15-20٪ ، أما الـ 80٪ المتبقية فهي الذين يذهبون حيث تهب الريح. من خلال جذب أفضل المشغلين ، وهم قادة غير رسميين ، إلى التطوير ، فإننا بذلك نجذب معظم الـ 80٪ إلى جانب المجموعة التي هي من أجل التغيير.

نتيجة عمل الفرق متعددة الوظائف هو نظام مطور ومنسق للتشخيص المستمر للمعدات ، والذي يتضمن خوارزمية للتفاعل بين الخدمات ، ومعيار لفحص المعدات من قبل المشغل ، ومعيار لتجاوز المعدات بواسطة صانع الأقفال ، و دعم مرئي على شكل لوحة تجاوز.

ليس من غير المألوف أن يتم تثبيت وحساب وقت التوقف في المؤسسات بشكل حر ، "من يعرف كيف" ، دون تصنيف واضح. في عملنا ، التقينا بالمؤسسات التي سجل فيها عمال الإنتاج بزيهم العسكري وقت توقف ، والخدمة الفنية في زيهم ، وفي نهاية الشهر ، كانت الخدمة متداخلة مع بعضها البعض لساعات من التوقف ، وتحميل اللوم على كل منهم آخر. لا أحد يفكر حتى في تحليل فترات التعطل والبحث عن أسبابها الجذرية. ماذا يمكنني أن أقول ، كانت هناك مؤسسات لم يسجل فيها أي شخص توقفًا على الإطلاق. هناك شركات لا يُنظر فيها إلا إلى فترات التوقف عن العمل والتي تؤثر على تنفيذ خطة الإنتاج ، حيث يكون التوقف هو إيقاف الإنتاج ليوم واحد. لماذا كل هذا؟ من أجل التأثير على شيء ما ، يجب أن يكون لديك نظام واضح وموثوق لقياس هذا الشيء. يجب أن يكون نظام محاسبة أوقات التعطل مع التفاصيل الضرورية ، وبسيطة ومفهومة ، بحيث يسمح في المستقبل بالتحليل والبحث عن الأسباب الجذرية للتعطل.

من الأفضل أن نبدأ مرحلة تطوير وتنفيذ نظام محاسبة أوقات التعطل بالتوازي مع تطوير الوثائق التنظيمية اللازمة ، والتي كتبنا عنها أعلاه.

قد يشمل نظام محاسبة التعطل:

• استمارة تسجيل وقت التوقف عن العمل ، حيث يتم تسجيل وقت الإغلاق والإصلاح ، ويتم تحديد مجموعة وقت التوقف عن العمل ويشار إلى سبب وقت التوقف عن العمل والإجراءات اللازمة لإزالته ؛
• سلسلة من المكالمات - الإبلاغ المتسق عن انهيار ، وتصعيد مشكلة في إطار زمني محدد بوضوح ؛
• تعيين الخط - مستند يسمح لك بتحديد أولوية التقسيم والتنسيق الصحيح للموظفين الفنيين.

يعمل نظام محاسبة وقت التعطل أيضًا على بناء مؤشرات موثوقية المعدات ، والتي تعد بدورها مؤشر أداء رئيسي (KPI) لخدمة الإصلاح.

تعد أوامر الصيانة الوقائية المجدولة (PPR) واحدة من أطول المراحل وأكثرها كثافة في العمالة. بادئ ذي بدء ، يتم تطوير أوامر PPR للمعدات التي تشكل عنق الزجاجة من حيث الأداء. يشير طلب PPR إلى المؤدي ورقم بطاقة PPR والمعدات والوحدة واسم العمل والوقت لإكمال كل عمل.

غالبًا ما تتلخص إدارة قطع الغيار في المؤسسات في تقديم طلب إلى قسم التوريد لشراء وحدة فاشلة. عادة ما يتم تخزين المواد الاستهلاكية في المستودع ، لكن ورش الأشغال المعدنية عبارة عن مخزن ، ولكن عادة ما يكون من الصعب العثور على قطع الغيار اللازمة هناك بسبب عدم وجود نظام تخزين. يُنصح بشدة بإدخال أداة 5C في متاجر الأقفال. في إحدى الشركات ، فشلت الأسطوانة الهوائية ، مما أدى إلى توقف عملية الإنتاج بأكملها ؛ تم البحث على وجه السرعة في جميع متاجر الأقفال ومستودع قطع الغيار ، ولكن تعذر العثور على الأسطوانة. سافر أحد الموردين على وجه السرعة إلى الشركة المصنعة للمعدات ، التي تعطلت أسطواناتها ، وأحضر قطع الغيار اللازمة في حقيبة ، بينما توقف الإنتاج لمدة ثلاثة أيام تقريبًا. عندما أدخلوا 5C في متجر الأقفال ، وجدوا ما يصل إلى أسطوانتين تعملان بالهواء المضغوط.

تعتبر مرحلة بناء نظام إدارة قطع الغيار هي الأغلى ثمناً ، ولكنها مهمة للغاية ، حيث يتم تحديد المستوى المطلوب من مخزون قطع الغيار ، ويتم تطوير المصطلحات والقواعد لإدارة قطع الغيار.

من المهم أن نفهم أن محاسبة أوقات التعطل وحدها لن تؤدي إلى تقليلها ، لذا فإن المرحلة التالية هي نظام للتحليل والبحث عن الأسباب الجذرية للتوقف.

يجب إيلاء اهتمام خاص في هذه المرحلة لتدريب العمال الهندسيين والفنيين (ITR):

• طرق التخطيط على المدى القصير والمتوسط ​​،
• طرق تحليل وقت التعطل واستكشاف الأخطاء وإصلاحها.

عند تنفيذ مشروع TPM ، يتغير الهيكل التنظيمي للخدمة الفنية. يكمن جوهر التغييرات في تخصيص وحدة هندسية وتشكيل خدمة واجب تتكون من صانع أقفال وكهربائي ومهندس إلكترونيات ورئيس. تتمثل وظيفة الكتلة الهندسية في التحليل الأسبوعي لمؤشرات موثوقية المعدات ، وتحليل فترات التعطل على المدى الطويل ، وتعديل الخرائط وخطة أعمال الصيانة ، ومراقبة جودة تنفيذ أعمال الصيانة ، والمشاركة في التخلص من الأعطال المعقدة ، والتطوير الإجراءات التصحيحية وتتبع واستكمال المستودع لقطع الغيار. تتمثل وظيفة خدمة الخدمة في إجراء الإصلاحات الروتينية والقضاء على فترات التوقف غير المجدولة.

يمكن أيضًا ربط التغيير في الهيكل التنظيمي بتغيير في نظام التحفيز للعاملين في الخدمة الفنية. تحدد مؤشرات الأداء الرئيسية للخدمة الفنية مؤشرات موثوقية المعدات.

في الختام ، أود أن أقول إن نجاح تنفيذ مشروع TPM ، وكذلك أي تغييرات في المؤسسة ، يعتمد على أمرين رئيسيين:

1. اهتمام الإدارة العليا بالمشاركة الفعالة في عملية تنفيذ المشروع ، حيث يقولون "الأقوال تبنى ، والأفعال تقود"!
2. السيطرة الكاملة على الامتثال للإجراءات في مرحلة التنفيذ ، لذلك يتم وضع جدول رقابة لجميع المستويات ، بما في ذلك الإدارة العليا.

نتمنى لكم التوفيق على طريق التحول والتحسين!