Principios de la formación de la cultura empresarial. Capitulo dos. La cultura corporativa efectiva como factor de éxito de la empresa Formación de la cultura corporativa de la organización

La aplicación de métodos para la formación de la cultura empresarial en la práctica difiere significativamente de los cálculos teóricos de los especialistas en este campo, ya que la especificidad de cada empresa deja una u otra huella en la aplicación práctica de la teoría.

La historia enseña que en las empresas más saludables y exitosas, la estrategia y la gestión se definen y organizan con una visión más amplia que el valor para el accionista.

El principal problema señalado por los investigadores es que la cultura corporativa no se puede cambiar con órdenes desde arriba. El cambio cultural intencionado (si es que es posible) no ocurre solo porque la gerencia da tal instrucción. En este caso, ni una declaración de valores fundamentales, ni una agenda de cambio o una combinación de iniciativas ayudarán.

Por lo general, se necesita un impacto agudo, como una crisis económica o un escándalo, para que las personas de la organización se interesen en la cultura corporativa y desarrollen intencionalmente sus características positivas. En cualquier circunstancia, tratar de lograr un cambio cultural profundo es un proceso difícil y doloroso.

¿Es posible, en principio, hablar de un "proyecto para la formación y mantenimiento de la cultura empresarial"? Los expertos indican que es posible, pero con ciertas reservas.

El nivel externo de la cultura corporativa es bastante manejable: el simbolismo, la mitología, los rituales, los rituales, las ceremonias inherentes a la organización. Es posible formar y perfeccionar el nivel básico, que es bastante laborioso y complejo: los valores declarados y las normas de comportamiento expresadas en la misión, visión, código, reglamentos internos, reglamentos, disposiciones, etc. Pero también hay un nivel interno: una parte informal de la cultura corporativa, que se manifiesta en reglas no escritas de la relación de los empleados entre sí y con el mundo exterior. Precisamente por la discrepancia entre el nivel interno y el externo, la cultura puede jugar un papel desorganizador, ser improductiva. En estos casos, ayuda la práctica "inclusión" del empleado en actividades encaminadas a realizar el valor declarado para que se convierta en su valor personal.

Si reconocemos la manejabilidad de la cultura corporativa, entonces, ¿quiénes actúan como sujetos de administración, excepto los propietarios y los altos directivos? A menudo, "su nombre es legión": son divisiones de la corporación responsables del desarrollo estratégico, relaciones públicas, gestión empresarial y actividades económicas, seguridad, gestión de personal y, finalmente (y tal vez en primer lugar, pero las opciones son posibles dependiendo de la organización).

En cualquier caso, el departamento de RR.HH. en este contexto tiene su propia tarea única, que es distinguir claramente entre aquellos empleados que realmente comparten los valores culturales de la organización y los siguen en su comportamiento, y aquellos que solo manifiestan su solidaridad exterior con los valores y principios. Para lograr la identificación de los empleados con la empresa, es necesario llevar a cabo todo un complejo de medidas secuenciales, comenzando por la cuidadosa selección de los candidatos para el puesto. Se seleccionan las siguientes categorías de personal: aceptar las reglas del juego, estar listo para adoptar las reglas del juego, y quién es el portador de los valores faltantes en la empresa y puede transferirlos a otros empleados (esto aplica principalmente a gerentes en puestos clave). Los empleados que comienzan a trabajar están expuestos a diversas influencias organizativas internas, cuyo objetivo es garantizar que los recién llegados piensen en el sistema existente de valores corporativos y si podrán aceptarlos. El paso final en el proceso de aceptación de los valores y principios por parte de los empleados es el reconocimiento interno y la promoción de aquellos que pueden servir como modelos a seguir para los colegas. Al promover a dichos empleados o promoverlos al grupo de talentos, la empresa anima a otros empleados a seguir su ejemplo. Y, finalmente, no hay forma de evitar la necesidad de despedir a los trabajadores que ignoran los valores y principios corporativos.

Entonces, la cultura corporativa da a las personas un sentido de pertenencia, compromiso; promueve la comunicación, la iniciativa; crea un colectivo de trabajo eficiente y altamente productivo. Y la búsqueda constante de una ventaja duradera sobre los competidores lleva a los líderes directamente a la necesidad de abordar los problemas culturales.

La práctica rusa de trabajo de consultoría con empresas organizadas en el espacio postsoviético permite destacar las siguientes áreas importantes en las que el uso de métodos para formar una cultura corporativa tuvo el efecto más fructífero en los resultados de la empresa:

2. Superar las sospechas sobre los altos funcionarios y crear una atmósfera de confianza mutua;

3. Diagnóstico organizacional integral para identificar debilidades en la organización de actividades (la gerencia necesita una evaluación integral objetiva e independiente de la calidad de su trabajo organizacional);

4. Superar los conflictos internos entre los grupos profesionales y jerárquicos de la organización, especialmente al introducir nuevas tecnologías y métodos de trabajo, o reorganizar los existentes (fricciones entre los trabajadores de TI y de producción, entre la dirección y los empleados ordinarios, etc.);

5. Diagnóstico de diferentes actitudes hacia los negocios y la forma de hacerlo por parte de representantes de diferentes culturas nacionales (por ejemplo, rusos, bielorrusos y lituanos);

6. Diagnóstico de las diferencias en la actividad empresarial entre organizaciones grandes y pequeñas (más de 2000 personas y 30 personas, respectivamente) en su interacción entre sí y en la creación de asociaciones;

7. Identificación de competidores internos y divisiones en la organización (intentos de algunos fundadores de ganar más poder y participación en los negocios en detrimento de otros, dividir la mayor parte de la organización sobre ellos mismos, etc.);

8. Reestructurar la organización en una organización de autodesarrollo y autoaprendizaje (el mercado está dividido, hay una dura competencia, es difícil atraer recursos externos adicionales);

Conciencia de los factores que dificultan el crecimiento y desarrollo de los gerentes de la organización en todos los niveles, tanto de personas como de equipos de dirección. En el proceso de trabajar con la cultura corporativa, se neutralizan los factores que interfieren y se actualizan los factores que contribuyen al crecimiento y desarrollo; Superar crisis en las relaciones entre gerentes y crisis de desarrollo personal (por ejemplo, el deseo de los propietarios de cambiar la distribución de la participación de todos en los negocios, la necesidad de autodeterminación personal). Concluyendo el segundo capítulo de nuestro estudio, podemos sacar las siguientes conclusiones. La cultura corporativa no es solo la imagen de una empresa, sino también una herramienta eficaz para el desarrollo estratégico del negocio. Su formación siempre está asociada a innovaciones orientadas a la consecución de los objetivos empresariales y, por tanto, al aumento de la competitividad. Actualmente, hay muchos aspectos de la cultura corporativa asociados con una variedad de puntos de vista sobre este problema. Con el crecimiento de la producción, la entrada de organizaciones rusas al nivel internacional, el surgimiento de jóvenes especialistas con un alto nivel de educación, la expansión de medianas y grandes empresas, el tema de la formación y desarrollo de la cultura corporativa se vuelve cada vez más urgente, ya que está directamente relacionado con estos procesos.

La formación competente de la cultura corporativa promete el éxito de la empresa, y el trabajo estúpido y caótico en esta dirección está plagado de pérdidas de tiempo y esfuerzo. Desafortunadamente, no todos los empresarios y propietarios de una empresa saben cómo implementarla correctamente en su empresa. Te contamos ahora mismo cómo hacer que esta herramienta cumpla con su principal objetivo: reunir al equipo, aumentar la eficiencia de los empleados, influir en la imagen positiva de la marca.

Es una unión de principios y reglas fundamentales que trabajarán para unir al equipo, aumentar la eficiencia del trabajo de todos y desarrollar una marca e imagen.

El desarrollo de la cultura corporativa de una organización indudablemente tendrá un efecto positivo en la prosperidad de cualquier organización moderna.

Los siguientes factores influyen en la creación de la cultura corporativa de la empresa:

• La imagen del líder dentro de la organización es la influencia de la personalidad del propietario.
• Línea de negocio o producción.
• Atmósfera interna en el equipo.
• Requisitos del entorno interno y externo.
• La etapa de desarrollo de la organización.

Para que la mejora de la empresa se lleve a cabo al exterior, formando una marca competitiva y fuerte, el propietario debe cuidar la imagen interna y la fidelidad de los empleados a la empresa.

Etapas de creación y desarrollo:

• Análisis de la misión, principios y normas de gestión de la organización que existen en el momento.
• Con base en el análisis, se debe redactar el Código Corporativo de la empresa.
• Estandarización de formas, métodos, normas y herramientas de trabajo corporativo en una determinada organización, desarrollo de proyectos.
• La implementación por etapas de los valores corporativos, las misiones en la vida del personal, el uso de técnicas como la realización de eventos conjuntos, la felicitación a las personas que cumplen años y la creación de proyectos.
• Implementación activa de proyectos acordados.
• Recibir comentarios de los empleados de la empresa.
• Corrección de proyectos y re-implementación, luego de lo cual análisis y un plan de eventos acordado por seis meses o un año.

En cuanto al análisis de la cultura corporativa existente, debe realizarse en las siguientes áreas:

• Valores prioritarios de la organización.
• Símbolos, branding.
• Tradiciones de la empresa.
• Normas de conducta en horario laboral.
• Los empleados clave de la organización son "héroes".
• Construyendo una marca y trabajando en su prosperidad.

Los métodos para formar una cultura corporativa comienzan con el desarrollo del Código Corporativo. Este documento prescribe todos los puntos clave que se convertirán en la base (esqueleto) para el desarrollo de la cultura corporativa de la empresa.

El Código Corporativo fija los puntos clave por los que se construye la cultura corporativa de la empresa en el futuro:

• Misión y valores.
• Estrategia de desarrollo.
• Direcciones específicas de desarrollo.
• Reglas y principios de la comunicación en los procesos de negocio y pasatiempo corporativo.
• Imagen de marca, simbolismo.
• Tradiciones dentro del equipo.

El objetivo y el resultado positivo del arduo trabajo para crear una cultura corporativa es, por supuesto, la lealtad y el compromiso sincero de los empleados con la marca de la empresa, la fe en su desarrollo y la motivación para trabajar en pos de este objetivo.

Desarrollar un esquema de cultura corporativa de una empresa aún no es garantía de éxito. Es muy importante mantener y "nutrir" constantemente el ambiente interno con los ingredientes necesarios. Los valores básicos y el estilo de trabajo deben rastrearse incluso en la etapa de selección de los empleados de la empresa.

Para lograr este objetivo, se utilizan los siguientes métodos:

• Branding en la empresa (papelería de marca, ropa para empleados, obsequios para empleados).
• Medios de comunicación internos corporativos.
• Estándares (uniforme, felicitaciones, comidas gratis).
• Formación de personal (formaciones, seminarios).
• Motivación no material (concursos, concursos, fomento de la iniciativa, certificados, cuadro de honor).
• Programa de fidelización para los empleados de la empresa (descuentos, bonificaciones, programas sociales, privilegios para los mejores empleados).
• Programas familiares.
• Team building (deportes, eventos culturales, solidaridad conjunta, eventos corporativos, que sin duda incide en el fortalecimiento del equipo).

Al formar una cultura corporativa en una empresa industrial o en una empresa comercial, el papel de la personalidad del líder y su participación en los programas son muy importantes. Además, se debe prestar la máxima atención al clima psicológico en el equipo y no ignorar los problemas de interacción y comunicación entre los empleados.

ENSAYO

Asunto: tecnología CO

Tema: "Formación de la cultura empresarial"

Introducción

Cualquier empresa, ya sea de reciente aparición en el mercado, o de una que lleve mucho tiempo en funcionamiento y sea conocida, está interesada en llevar información (por supuesto, positiva) sobre sí misma a sus clientes directos. Un líder competente de la organización utilizará la más mínima razón informativa para ello. Por ejemplo, en las publicaciones comerciales, junto con modelos fotográficos sonrientes, siempre se pueden encontrar varias fotos de directores ejecutivos de empresas con sus propias declaraciones.

Mientras tanto, invirtiendo mucho dinero en publicidad con imágenes, los directivos suelen olvidar que sus empleados son los mismos portadores de información sobre la empresa, y en algunos casos son ellos quienes representan a la empresa en la situación de atención al cliente. Por supuesto, una actitud tan desdeñosa hacia los consumidores, como en la época anterior a la perestroika, prácticamente no se encuentra en ninguna parte. Pero, como antes, una señora de la limpieza en un supermercado puede limpiar los zapatos de un cliente con un trapo sucio, un guardia de seguridad, mientras revisa los documentos, puede llevar a un visitante "al calor blanco" ... Se pueden continuar los ejemplos. Y parece que el personal ruso nunca olvidará cómo discutir sus problemas personales y familiares mientras trabaja en presencia de extraños.

¿Por qué nos enfrentamos constantemente a esto? ¿Cuál es el motivo de esta indiferencia hacia sus clientes potenciales? El comportamiento del personal en relación con los clientes, como en un espejo, refleja qué procedimientos se establecen en la empresa. Si el clima psicológico deja mucho que desear, existen muchas contradicciones y conflictos entre jefes y subordinados, esto afectará inevitablemente el trato a los clientes y, en consecuencia, la imagen de la empresa.

Puede haber muchas razones para tal comportamiento del personal en una organización, muchas de ellas están asociadas con la política de personal en curso y la ignorancia de los fundamentos básicos de una empresa civilizada.

El axioma del éxito es simple: el principal logro de la empresa es su personal. En todo momento intentaron inducir al empleado a trabajar mejor. En la era soviética, se utilizaron juntas de honor, viajes gratis, bonificaciones y el decimotercer salario. Hoy en día, muchos líderes están comenzando a darse cuenta nuevamente de que la mano de obra calificada es una riqueza que debe apreciarse y aumentarse.

Una de las áreas que se desarrollan activamente en las relaciones públicas son las relaciones públicas intracorporativas, la formación de la cultura corporativa.

El concepto de "cultura corporativa" comenzó a ser de uso común en los países desarrollados en los años veinte de este siglo, cuando surgió la necesidad de agilizar las relaciones dentro de las grandes empresas y corporaciones, así como la conciencia de su lugar en la infraestructura económica, comercial y económica. relaciones Industriales.

La formación de una cultura corporativa se ve facilitada por el uso de una especie de estándares de ética corporativa, que son obligatorios para todos los empleados de las normas de comportamiento.

En la actualidad, la cultura empresarial es un área de investigación interdisciplinaria, que se encuentra en la confluencia de varias áreas del conocimiento, como la gestión, el comportamiento organizacional, la sociología, la psicología y los estudios culturales.

Elegí este tema para mi ensayo para comprender con más detalle el concepto de cultura corporativa, sus componentes, el mecanismo de formación, para comprender el significado práctico y las reglas para la formación de la cultura corporativa.

1.1. El concepto de cultura corporativa y sus objetivos

El término "cultura corporativa" apareció en el siglo XIX. Fue formulado y aplicado por el mariscal de campo alemán Moltke, quien lo aplicó, caracterizando la relación en el entorno oficial. En ese momento, las relaciones estaban reguladas no solo por estatutos, cortes de honor, sino también por duelos: una cicatriz de sable era un atributo obligatorio de pertenencia a la "corporación" de un oficial. Las reglas de conducta, tanto escritas como no escritas, se formaron dentro de las comunidades profesionales, incluso en los gremios medievales, y las violaciones de estas reglas podrían llevar a la exclusión de sus miembros de las comunidades.

Hoy en día, la cultura corporativa se entiende como el ambiente o clima social en una organización. Al mismo tiempo, la formación de una cultura corporativa es una tarea compleja y multifacética. El éxito del negocio depende en gran medida de su solución (es decir, del éxito de la formación de la cultura corporativa).

Una de las tareas de las relaciones públicas internas es la formación de una cultura corporativa, un medio de gestión que aumenta la productividad de los empleados de la corporación y ayuda a crear una imagen positiva, buena reputación y respeto por la empresa a los ojos del público.

La cultura corporativa es un complejo de normas sociales, actitudes, orientaciones, estereotipos de comportamiento, creencias, costumbres, desarrolladas y reconocidas por el colectivo de la organización, que obligan a una persona, un grupo a comportarse en determinadas situaciones de determinada manera. En el nivel visible, la cultura de un grupo de personas toma la forma de rituales, símbolos, mitos, leyendas, símbolos lingüísticos y artefactos.

En las condiciones modernas, la dirección de la corporación está interesada en el hecho de que la flexibilidad y la innovación son las partes más importantes e integrales de la cultura corporativa.

La cultura corporativa actúa como un sistema que existe al menos en tres niveles: contenido, mental y actividad.

A nivel sustantivo, la cultura corporativa es un conjunto de bloques registrados en textos y documentos que constituyen la base normativa de las actividades de una organización. El contenido de estos bloques está determinado en el transcurso de la creación de la cultura corporativa de la organización por personas que trabajan en esta organización y autodeterminantes en relación con el medio ambiente en una capacidad u otra.

Sin embargo, la permanencia de la cultura corporativa fuera y además de la mentalidad de los empleados de la empresa no tiene ningún sentido. Es recomendable considerar el nivel mental de la cultura corporativa, es decir, su existencia a nivel de la conciencia humana y en sus formas, como un área de tareas mucho más complejas que el diseño, desarrollo de estrategias, tecnologías, normativas, etc. Las normas productivas, el estilo de gestión eficaz, etc. podrían empezar a "funcionar" y traer importantes resultados económicos, deben transformarse en creencias, compromiso y motivación de los directivos y el personal. El enfoque en la supervivencia y el funcionamiento debe ser reemplazado por un enfoque en el desarrollo, un avance hacia nuevos niveles de eficiencia y nuevas oportunidades, adherencia al principio de "alto nivel", valores corporativos y un enfoque en una mejor calidad de vida en general.

El nivel de actividad de la cultura corporativa es el nivel de acciones prácticas de las personas que tienen como objetivo lograr la misión y estrategia, la implementación del concepto, la filosofía de la empresa, los valores y normas corporativas, el estilo de gestión adecuado, las tradiciones, los programas. y proyectos, etc. Las personas actúan de acuerdo con sus orientaciones y objetivos, así como con sus ideas sobre la situación y el mundo en su conjunto. Cuál es el contenido y la calidad de la cultura corporativa, cuál es la profundidad y grado de su aceptación por parte de los empleados de la organización a nivel mental, tales serán las acciones de los empleados y la efectividad de estas acciones.

1.2 Formas de formar una cultura corporativa

La cultura corporativa está directamente relacionada con el espíritu corporativo, la lealtad de los empleados a la organización. Una de las tareas más importantes del departamento de relaciones públicas de la corporación es mantener tanto al empleado individual como al colectivo de trabajo del espíritu del corporativismo, unir a los empleados con intereses comunes y comprensión de los objetivos comunes de la empresa.

Para formar una cultura corporativa que se adecue a los requerimientos modernos de la economía y los negocios, es necesario transformar los valores de las personas formadas bajo la influencia de métodos de gestión de mando-administración y tomar un rumbo hacia la introducción en la conciencia de todas las categorías de empleados los elementos que componen la estructura básica de la cultura empresarial del tipo de mercado. Uno de los indicadores más importantes de dicha cultura es la orientación no solo para asegurar un ambiente favorable, relaciones normales en el equipo, sino también para lograr los objetivos y resultados previstos de las actividades de la corporación.

La cultura corporativa puede crearse intencionalmente desde arriba, pero también puede formarse espontáneamente desde abajo, a partir de varios elementos de diferentes estructuras introducidas por las relaciones humanas entre empleados, gerentes y subordinados, diferentes personas que se han convertido en empleados de la Corporación.

Al desarrollar una nueva estrategia para la organización, introduciendo cambios en la estrategia, la estructura y otros elementos del sistema de gestión, los jefes y gerentes de relaciones públicas corporativas internas deben evaluar el grado de su viabilidad dentro de la cultura corporativa existente y, si es necesario, tomar medidas para cambiarlo. Debe tenerse en cuenta que la cultura corporativa es inherentemente más inerte que otros elementos del sistema de gestión. Por lo tanto, las acciones para cambiarlo en la corporación deben adelantarse a todas las demás transformaciones, dándose cuenta de que los resultados no serán visibles de inmediato.

1.3 Los principales componentes de la cultura corporativa

Los valores son un elemento fundamental de la cultura empresarial. A través de las acciones concretas de los gerentes de relaciones públicas, se manifiestan en toda la organización y se reflejan en sus metas y políticas. Los valores recogen las principales actitudes e ideas ideológicas adoptadas en la empresa.

Los valores le dan a cada empleado la confirmación de que lo que hace responde a sus propios intereses y necesidades, así como a los intereses y necesidades del colectivo de trabajo y de la unidad específica en la que trabaja, de toda la corporación y de la sociedad en su conjunto.

Los lemas y lemas, que en forma lacónica enfatizan los hitos y objetivos importantes de la corporación, tienen un significado normativo en la cultura corporativa. (Existe una necesidad obvia de una conexión entre los lemas y eslóganes, por un lado, y la visión y misión de la corporación, por el otro).

Un papel importante en la empresa también lo juegan los mitos y leyendas, que pueden ser formados tanto por el esfuerzo consciente de sus líderes y del departamento de relaciones públicas, como de forma espontánea desde abajo. Existen, por regla general, en forma de historias metafóricas, anécdotas que se transmiten de generación en generación de trabajadores y empleados. Están conectados con la historia del surgimiento de la empresa, su desarrollo posterior, la vida y las actividades de los "padres fundadores" y están llamados a transmitir los valores corporativos a los empleados de una forma visual, figurativa y viva.

Las características de la cultura empresarial suelen estar determinadas por el campo de actividad. Por ejemplo, en el sector financiero es más definido, estricto, el comportamiento de los empleados está claramente definido y el estilo de comunicación es más formal. La cultura empresarial en la esfera comercial suele ser muy diversa y distintiva; por regla general, es menos definido, permite más variaciones en el comportamiento, la comunicación, el estilo de comunicación es menos formal, más democrático; vigor, sociabilidad, sociabilidad son bienvenidos.

De acuerdo con la cultura corporativa de la organización, los empleados se adhieren a las reglas y normas de comportamiento. El conjunto de reglas y normas de conducta, estándares de relaciones entre empleados, así como entre ellos y gerentes o gerencia de equipos, divisiones de la corporación, se expresa en documentos oficiales, códigos de honor, códigos de conducta corporativa, etc.

El Código Comercial contiene, por regla general, tres grupos de reglas:

Prohibir reglas (que indiquen lo que no se debe hacer en una organización determinada, por ejemplo, una prohibición de la infracción de secretos comerciales, una prohibición de llamar por teléfono),

Reglas prescriptivas (que informan sobre lo que se debe hacer en una organización determinada, por ejemplo, cumplimiento estricto de los acuerdos, cumplimiento de los procedimientos de gestión),

· Recomendable (por ejemplo, se recomienda ser creativo, estar comprometido con la organización). Si se adopta a nivel mental y se implementa en los niveles de actividad de la cultura corporativa, el código de negocio comienza a actuar como un mecanismo impersonal para regular las relaciones y acciones de los empleados de la organización, lo que facilita enormemente el trabajo de los gerentes y aumenta la eficiencia de los personal en su conjunto.

En el futuro, en mi ensayo, me extenderé con más detalle sobre los elementos anteriores de la cultura corporativa.

1.4 La importancia de la cultura empresarial

La actividad de la empresa se basa en una filosofía corporativa: una declaración completa, detallada y detallada de normas, principios y credo morales y éticos y comerciales, que son guiados por los empleados de la empresa. La filosofía empresarial cumple la función de un principio organizativo interno, formalizado por un contrato social.

En muchos credos, conceptos como "calidad", confianza, "excelencia", "orgullo", "cuidado", "atención" son claves. Sin embargo, sean cuales sean los principios, no se aplicarán por sí solos; se debe crear una atmósfera de compromiso con ellos. Los empleados deben aprender sobre ellos, comprenderlos, apreciarlos y apoyarlos, solo así la gente seguirá estos principios. Un PR-man debería ayudarles en esto, quien combinará las posiciones indicadas en un solo todo y planificará su implementación.

Uno de los medios importantes de dicha conexión son las capacitaciones corporativas, que implican la capacitación continua de los empleados para comprender mejor los principios y su posterior uso en la práctica, así como la capacidad de adaptarse fácil y sin dolor a los cambios. También debe tenerse en cuenta que las reglas y leyes corporativas no deben contradecir las leyes y regulaciones gubernamentales existentes, aunque con frecuencia la filosofía corporativa ordena a los empleados que cumplan con requisitos que son más estrictos que los previstos en el código de leyes.

La importancia de la cultura corporativa para el desarrollo de cualquier organización está determinada por una serie de circunstancias.

Primero, les da a los empleados una identidad organizacional, define una visión intragrupal de la empresa y es una fuente importante de estabilidad y continuidad en la organización. Esto crea en los empleados un sentido de confiabilidad de la propia organización y de su posición en ella, contribuye a la formación de un sentido de seguridad social.

En segundo lugar, el conocimiento de los fundamentos de la cultura organizacional de su empresa ayuda a los nuevos empleados a interpretar correctamente los eventos que tienen lugar en la organización, definiendo todo lo más importante y esencial en ellos.

En tercer lugar, la cultura intraorganizacional, más que nada, estimula la autoconciencia y la alta responsabilidad del empleado que realiza las tareas que se le asignan. Al reconocer y recompensar a estas personas, la cultura organizacional las identifica como modelos a seguir (modelos a seguir).

Todas las organizaciones existentes son únicas. Cada uno tiene su propia historia, estructura organizacional, tipos de comunicaciones, sistemas y procedimientos para establecer tareas, dentro de los rituales y mitos organizacionales, que juntos forman una cultura corporativa única. La mayoría de las culturas organizacionales históricamente han sido de naturaleza más implícita, pero más recientemente ha prevalecido una tendencia a reconocer su influencia y rol.

1.5 La influencia de la cultura corporativa en la vida organizacional externa e interna

En la actualidad, la cultura corporativa se considera como el principal mecanismo que proporciona un aumento práctico en la eficiencia de la organización. Es importante para cualquier organización porque puede afectar:

· Motivación de los empleados;

· El atractivo de la empresa como empleador, que se refleja en la rotación de personal;

· La moralidad de cada empleado, su reputación comercial;

· Productividad y eficiencia de la actividad laboral;

· Calidad del trabajo de los empleados;

· La naturaleza de las relaciones personales e industriales en la organización;

· La actitud de los empleados hacia el trabajo;

· Creatividad de empleados.

La cultura en su conjunto es esquiva. Suele producirse en el transcurso de la actividad humana y, a su vez, la afecta.

Hay dos formas en que la cultura corporativa influye en la vida organizacional. Primero, la cultura y el comportamiento se influyen mutuamente. En segundo lugar, la cultura influye no solo en lo que hace la gente, sino también en cómo lo hace. Existen diferentes enfoques para identificar el conjunto de variables a través de las cuales se monitorea la influencia de la cultura en una organización. Normalmente, estas variables son la base de cuestionarios y cuestionarios que se utilizan para describir la cultura de una organización.

Considere el enfoque más práctico, en relación con la eficacia de la organización, de la cultura corporativa. Desde el punto de vista del propietario de una empresa, el valor de la cultura corporativa está determinado por su contribución al logro del propósito fundamental de la empresa: maximizar la riqueza de los accionistas y el valor de la empresa. En consecuencia, el objetivo fundamental de cualquier negocio es crear riqueza para sus propietarios. Todo lo demás, incluida la cultura organizacional, es solo un medio para lograr este objetivo. En consecuencia, el objetivo fundamental de administrar y aplicar una cultura corporativa es maximizar el valor creado como resultado de la introducción y desarrollo de una cultura corporativa.

¿Por qué una cultura corporativa sólida y eficaz es tan importante desde el punto de vista del propietario de la empresa? Esto se debe al hecho de que el entorno empresarial está cambiando tan rápidamente que incluso los ejecutivos ordinarios tienen que tomar decisiones constantemente. no hay tiempo para familiarizarse con la situación, tomar decisiones y comunicarlas a los ejecutores. Los planes, procedimientos y estándares corporativos se vuelven obsoletos con demasiada rapidez. Servir de instructivo eficaz “para todas las ocasiones”. Por tanto, el único soporte firme e invariable para la toma de decisiones de la empresa en todos los niveles de gestión es precisamente la cultura corporativa, es decir. el sistema de valores y metas más generales y estables, principios y reglas de comportamiento. Por lo tanto, la presencia de una cultura corporativa fuerte y estable, pero también flexible, adecuada a un entorno rápidamente cambiante, es uno de los factores más importantes para la supervivencia y el éxito de las empresas rusas en el próximo siglo, así como uno de los más importantes. importantes ventajas competitivas. En consecuencia, la formación y fortalecimiento de la cultura corporativa debe convertirse en parte integral de la gestión estratégica y operativa del negocio y estar permanentemente en el campo de visión de la alta dirección de la empresa.

Capítulo 2. Clasificación de tipos y estructura de la cultura empresarial

2.1 Clasificación de tipos de cultura empresarial

En Rusia, ante la ausencia de grandes inversiones en la industria y la feroz competencia con las empresas occidentales, las posibilidades de aumentar la eficiencia están asociadas a la búsqueda de nuevos recursos dentro de la empresa. Las transformaciones que se están produciendo en Rusia hoy no son tanto una transformación de la economía como una transformación del tipo de cultura que existe en la sociedad. La urgencia de este problema es obvia en las condiciones rusas modernas del funcionamiento de las organizaciones. Sin cambiar la cultura corporativa existente en empresas con valores antiguos, como la disciplina, la obediencia, la jerarquía y el poder, a menudo es imposible crear un nuevo sistema de gestión con valores diferentes: participación, revelación personal y un enfoque individual de la personalidad del empleado. , pensamiento creativo, en una palabra, cuya posesión se considera un requisito fundamental para las organizaciones del siglo XXI. En Rusia, un concepto como cultura corporativa apareció solo a fines del siglo XX y, desafortunadamente, muchos gerentes tienen muy poca idea de la esencia de un componente tan importante de cualquier organización.

El concepto mismo de "cultura corporativa", como muchos otros términos de disciplinas organizativas y legales, no tiene una interpretación única, no existe un estándar único en el enfoque de la clasificación de tipos de cultura empresarial.

En mi resumen, daré la clasificación propuesta por S.G. Abramova e I.A. Kostenchuk, a través del cual distinguen los siguientes tipos de cultura corporativa:

1) Según el grado de adecuación mutua de la jerarquía de valores dominante y las formas predominantes de implementación, se distinguen culturas estables (alto grado de adecuación) e inestables (bajo grado de adecuación). Una cultura estable se caracteriza por normas de comportamiento y tradiciones bien definidas. Inestable: falta de ideas claras sobre el comportamiento óptimo, aceptable e inaceptable, así como las fluctuaciones en el estado social y psicológico de los trabajadores.

2) Según el grado de correspondencia entre la jerarquía de valores personales de cada empleado y el sistema jerárquico de valores intragrupales, se distinguen culturas integradoras (alto grado de conformidad) y desintegradoras (bajo grado de conformidad). Una cultura integradora se caracteriza por la unidad de la opinión pública y la cohesión intragrupal. Desintegrativo: falta de opinión pública común, desunión y conflicto.

3) Según el contenido de los valores imperantes en la organización, se distinguen las culturas orientadas a la personalidad y las orientadas a las funciones. La cultura orientada a la personalidad fija los valores de autorrealización y autodesarrollo de la personalidad del empleado en el proceso y a través de la implementación de sus actividades profesionales y laborales. Una cultura orientada funcionalmente respalda el valor de implementar algoritmos funcionalmente especificados para la implementación de actividades profesionales y laborales y modelos de comportamiento determinados por el estado del empleado.

4) Dependiendo de la naturaleza de la influencia de la cultura corporativa en el desempeño general de la empresa, se distingue la cultura corporativa positiva y negativa.

2.2 Estructura de la cultura corporativa

Al estudiar el tipo de cultura empresarial, así como en la formación y mantenimiento de un determinado tipo de cultura, se debe tener en cuenta que cada cultura tiene su propia estructura.

Considere la cultura corporativa en tres niveles, en la metáfora del "árbol"

El primer nivel de cultivo superficial y más obvio es la "corona", los llamados artefactos. En este nivel, una persona se enfrenta a las manifestaciones físicas de la cultura, como el interior de la oficina, los "patrones" observados de comportamiento de los empleados, el "lenguaje" de la organización, sus tradiciones, ceremonias y rituales. En otras palabras, el nivel "externo" de cultura le da a una persona la oportunidad de sentir, ver y escuchar qué condiciones en la organización se crean para sus empleados, y cómo las personas en esta organización trabajan e interactúan entre sí. Todo lo que ocurre en la organización a este nivel es el resultado visible de la formación, el cultivo y el desarrollo conscientes.

El siguiente nivel, más profundo, de la cultura corporativa es el "tronco", es decir valores proclamados. Este es el nivel, cuyo estudio deja claro por qué la organización tiene tales condiciones de trabajo, descanso de empleados y atención al cliente, por qué las personas de esta organización demuestran tales patrones de comportamiento. En otras palabras, se trata de valores y normas, principios y reglas, estrategias y metas que determinan la vida interna y en parte externa de la organización y cuya formación es prerrogativa de los altos directivos. Pueden estar fijos en instrucciones y documentos, o sueltos. Lo principal es que son realmente aceptadas y compartidas por los trabajadores.

El nivel más profundo de la cultura organizacional son las "raíces", es decir el nivel de representaciones básicas. Se trata de lo que una persona acepta en un nivel subconsciente: este es un cierto marco de percepción de una persona de la realidad circundante y la existencia en él, cómo esta persona ve, entiende lo que está sucediendo a su alrededor, cómo considera que es correcto actuar en diversas situaciones. Aquí estamos hablando principalmente de los supuestos (valores) básicos de los gerentes. Porque son ellos quienes, con sus acciones reales, forman valores, normas y reglas organizacionales.

Capítulo 3. Los principales elementos de la cultura empresarial

La cultura corporativa tiene un contenido determinado, que incluye elementos subjetivos y objetivos. Los primeros incluyen creencias, valores, rituales, tabúes, imágenes y mitos asociados con la historia de la organización y las vidas de sus miembros famosos, y normas de comunicación aceptadas. Son la base de una cultura de gestión caracterizada por estilos de liderazgo, técnicas de resolución de problemas y comportamiento de liderazgo. Los elementos objetivos reflejan el lado material de la vida de la organización. Estos son, por ejemplo, símbolos, colores, conveniencia y diseño de interiores, apariencia de edificios, equipos, muebles, etc.

La cultura de una corporación es como dos niveles organizacionales. En el nivel superior, se presentan factores visibles como ropa, símbolos, ceremonias organizativas, ambiente de trabajo. El nivel superior representa elementos de la cultura que tienen una representación visible externamente. En un nivel más profundo se encuentran los valores y normas que determinan y regulan el comportamiento de los empleados en la empresa. Los valores del segundo nivel están estrechamente relacionados con patrones visuales (lemas, ceremonias, estilo de ropa de negocios, etc.), parecen seguirlos y denotar su filosofía interior. Estos valores son apoyados y desarrollados por los empleados de la organización, cada empleado de la empresa debe compartirlos o al menos mostrar su lealtad a los valores corporativos aceptados.

Arroz. Niveles de cultura corporativa

3.2 Valores corporativos

Los valores de la organización son el núcleo de la cultura organizacional, sobre cuya base se desarrollan las normas y formas de comportamiento en la organización. Son los valores compartidos y declarados por los fundadores y los miembros más autorizados de la organización los que a menudo se convierten en el eslabón clave del que depende la cohesión de los empleados, se forma la unidad de puntos de vista y acciones y, por lo tanto, el logro de los objetivos de la organización están asegurados.

Los valores y normas corporativos, desde la perspectiva de los consultores de gestión y cultura organizacional, pueden incluir, por ejemplo, los siguientes:

El propósito de la organización y su "rostro" (alto nivel de tecnología; alta calidad; liderazgo en su industria; dedicación al espíritu de la profesión; innovación y otros);

Antigüedad y poder (poderes inherentes a un cargo o persona; respeto a la antigüedad y al poder; la antigüedad como criterio de poder, etc.);

La importancia de varias posiciones y funciones de liderazgo (importancia de las posiciones de liderazgo, roles y poderes de los departamentos y servicios);

Tratar a las personas (cuidar a las personas y sus necesidades; equidad y favoritismo; privilegios; respeto por los derechos individuales; oportunidades de formación y desarrollo profesional; carrera; salario justo; motivación de las personas);

Criterios de selección para puestos de liderazgo y supervisión (antigüedad o desempeño; prioridades en la elección interna; influencia de las relaciones y grupos informales, etc.);

Organización del trabajo y disciplina (disciplina voluntaria u obligatoria; flexibilidad en el cambio de roles; uso de nuevas formas de organización del trabajo, etc.);

Procesos de toma de decisiones (quién toma la decisión, a quién se consulta; toma de decisiones individual o colectiva; necesidad de consentimiento, posibilidad de compromisos, etc.);

Difusión e intercambio de información (sensibilización de los empleados; facilidad para el intercambio de información);

La naturaleza de los contactos (preferencia por el contacto personal o escrito; rigidez o flexibilidad en el uso de los canales establecidos de comunicación oficial; la importancia que se otorga a los aspectos formales; la posibilidad de contacto con la alta dirección; el uso de reuniones; a quién se invita y a qué reuniones; normas de conducta durante las reuniones);

La naturaleza de la socialización (quién se comunica con quién durante y después del trabajo; barreras existentes; condiciones especiales de comunicación);

Formas de resolver conflictos (deseo de evitar conflictos y compromisos; preferencia por utilizar formas formales o informales; participación de la alta dirección en la resolución de situaciones de conflicto, etc.);

Evaluación del desempeño (real o formal; oculta o abierta; por quién; cómo se utilizan los resultados).

Difícilmente es posible dar una lista generalizada de valores corporativos, ya que la cultura organizacional es casi siempre una mezcla original de valores, actitudes, normas, hábitos, tradiciones, formas de comportamiento y rituales inherentes solo a una organización dada. La búsqueda de valores compartidos puede unir a las personas en grupos, creando una fuerza poderosa para lograr los objetivos. Este aspecto de los valores es muy utilizado en la cultura organizacional, ya que permite orientar la actividad de las personas para lograr los objetivos marcados.

La investigación ha demostrado que el trabajador altamente calificado de hoy quiere más de una organización que solo un salario. El surgimiento e impacto de una serie de factores sociales ha propiciado la formación de un estrato significativo de la fuerza de trabajo moderna, cuyas expectativas son muy diferentes a las que prevalecían entre la generación anterior de trabajadores. Los trabajadores modernos esperan no solo tener éxito financiero, sino que también prefieren sentirse psicológicamente cómodos en una organización cuyos valores culturales se corresponden con sus orientaciones de valores personales.

Cada organización desarrolla sus actividades de acuerdo con los valores que son esenciales para sus empleados. Al crear culturas organizacionales, es necesario tener en cuenta los ideales sociales y las tradiciones culturales del país. Además, para una comprensión y asimilación más completa de los valores por parte de los empleados de la organización, es importante asegurar las diferentes manifestaciones de los valores corporativos dentro de la organización. La aceptación paulatina de estos valores por parte de los miembros de la organización permitirá lograr estabilidad y gran éxito en el desarrollo de la organización.

Sin embargo, no todos los valores corporativos, realizados e incluso aceptados por el empleado como tales, se convierten realmente en sus valores personales. La conciencia de este o aquel valor y una actitud positiva hacia él claramente no es suficiente. Además, ni siquiera siempre es necesario. Una condición realmente necesaria para esta transformación es la inclusión práctica del empleado en las actividades de la organización destinadas a realizar este valor. Solo actuando de acuerdo con los valores corporativos en el día a día, observando las normas y reglas de conducta establecidas, un empleado puede convertirse en un representante de la empresa que cumpla con las expectativas y requisitos sociales intragrupo.

La identificación completa de un empleado con la empresa significa que no solo se da cuenta de los ideales de la empresa, se adhiere estrictamente a las reglas y normas de comportamiento en la organización, sino que también acepta internamente los valores corporativos. En este caso, los valores culturales de la organización se convierten en los valores individuales del empleado, ocupando un lugar firme en la estructura motivacional de su comportamiento. Con el tiempo, el empleado continúa compartiendo estos valores, independientemente de si se encuentra en el marco de esta organización o trabaja en otro lugar. Además, dicho empleado se convierte en una poderosa fuente de estos valores e ideales, tanto en el marco de la organización que lo formó, como en cualquier otra empresa, despacho, etc.

Los valores fundamentales de las empresas modernas se perciben a través de una encarnación visible en forma de símbolos, historias, héroes, lemas y ceremonias. La cultura de cualquier empresa se puede explicar utilizando estos factores.

3.3 Lemas corporativos, lemas, símbolos

Los valores y creencias básicos se expresan no solo en documentos de políticas, códigos de leyes, códigos de honor, libros sobre normas comerciales internas, sino también en lemas y consignas. Como uno de los elementos de la cultura corporativa, enfatizan de forma concisa y concisa los aspectos más fuertes y significativos de una empresa en particular:

"IBM significa servicio";

General Electric - “Nuestro producto crítico - Progreso”;

Samsung - "Bien donde estamos"

Electrolux - "Hecho con la mente";

L'Oreal - "¡Te lo mereces!"

Además, el elemento más importante de la cultura corporativa son sus símbolos. De alguna manera están conectados con el sistema de valores corporativos.

Por ejemplo, Samsung ha elegido hinoki y pinos como símbolos para expresar su concepto filosófico. El majestuoso hinoki piramidal crece 25 centímetros al año y alcanza una altura de 30 metros en 120 años. Durante este tiempo, la madera de hinoki adquiere la más alta calidad y sirve como un excelente material para muebles exquisitos. Una simple tabla hinoki puede costar $ 30,000. Samsung ha tomado hinoki como un símbolo en la planificación de un desarrollo a largo plazo de gran importancia. No hay prisa aquí. Pero la empresa no siempre puede permitirse esperar mucho. Por eso, otro símbolo del desarrollo de Samsung es el pino, que crece más rápido, no requiere cuidados especiales y no requiere altos costos. “Mientras los hinoki crecen, los pinos dan ingresos”: así, de forma simbólica, se entiende el desarrollo en Oriente.

El símbolo social de Samsung es una estrella de cinco puntas formada por personas tomadas de la mano. Expresa cinco programas: seguridad social, cultura y arte, actividad científica y educación, conservación de la naturaleza y actividades sociales voluntarias de los empleados.

Otro ejemplo de un símbolo que expresaba preocupación por el bienestar y los intereses de los clientes y enfatizaba la hospitalidad y la disposición amistosa hacia ellos, el interés en la cooperación a largo plazo, existía en la famosa compañía de publicidad estadounidense Leo Barnett. “Se colocó un cuenco de manzanas rojas sobre la mesa en el área de recepción. El propósito de esto es decirle a los visitantes: nos alegra que haya venido, mientras espera, coma una manzana o llévesela cuando se vaya y vuelva antes ".

Todo el mundo está familiarizado con la estrella Mercedes de tres puntas en el ring, pero poca gente sabe que los fundadores de la empresa Daimler Benz, que ahora produce automóviles, la interpretaron como "la posición dominante en el aire, el agua y la tierra".

Así, queda patente la gran importancia de los lemas y símbolos para la mayoría de las empresas, tanto para su gestión como para los empleados ordinarios. La práctica comercial rusa se caracteriza por casos de eslóganes "vacíos" elegidos incorrectamente que no expresan ninguna marca. Da la impresión de que el papel de estos elementos de la cultura empresarial está muy subestimado en nuestro país. Según el autor, el signo conceptual y el lema, expresando de forma clara y sencilla la filosofía de la empresa, son los elementos más fuertes sobre los que se construye la cultura corporativa.

3.4 Mitología corporativa

La parte más importante de la cultura corporativa de cualquier organización es, curiosamente, su mitología. ¿De qué se trata? Las culturas corporativas desarrolladas producen una mitología bastante diversa. La mitología de las empresas existe en forma de historias metafóricas, anécdotas que circulan constantemente en la empresa. Por lo general, están asociados con el fundador de la empresa y están llamados a transmitir los valores de la empresa a los empleados de una forma visual, viva y figurativa.

Un lugar destacado en la mitología de la empresa se le da a los "héroes": los "héroes natos" tienen un impacto en las actividades de la empresa durante mucho tiempo. Estos son los “padres fundadores” de la empresa, así como los gerentes y empleados que le dieron más éxito. Los "héroes de la situación" son los empleados que han logrado el mayor éxito en un momento u otro. Estos "héroes" proporcionan posibles patrones de comportamiento, determinan el tipo, la tasa de logro.

Los héroes pueden ser gerentes exitosos, los empleados que han traído a la empresa el mayor éxito, los "héroes de la situación" son empleados que han logrado resultados impresionantes en un momento u otro en su trabajo. En la mitología de la empresa, puede haber leyendas sobre "héroes experimentadores", "héroes innovadores", "héroes que dan compañía todo el tiempo". Los mitos, leyendas e historias sobre héroes están diseñados para transmitir los valores corporativos a los empleados de una forma visual, figurativa y viva. Al tener un fuerte impacto emocional en los empleados, brindan las pautas necesarias para las acciones, patrones éticos de comportamiento, tipos y normas de logro. Los héroes legendarios que resuenan en los corazones de los empleados sirven como modelos a seguir. Los mitos y leyendas están diseñados para demostrar que la diligencia, el trabajo, la iniciativa y el ingenio pueden llevar a un empleado común a convertirse en líder de equipo; que en situaciones críticas y extremas el “héroe” no se pierde, muestra coraje, decisión, dedicación y, lo más importante, conserva la lealtad a la empresa y sus valores; que el líder es también una persona y que "nada humano le es ajeno". Las leyendas sobre la historia de la empresa y sus héroes nos permiten preservar y fortalecer los valores culturales, hacerlos parte de la motivación personal de los colaboradores, convirtiéndolos en aliados interesados ​​y dedicados a una causa común.

3.5 Rituales corporativos

Las manifestaciones visibles de la cultura corporativa son los rituales. Un ritual es una secuencia repetitiva de actividades que expresa los valores centrales de cualquier organización respondiendo las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los objetivos más importantes establecidos? ¿Qué personas son las más caras para la organización y cuáles recién comienzan a ganar peso?

Los rituales sirven como un medio para demostrar visualmente las orientaciones de valor de la empresa, están diseñados para recordar a los empleados los estándares de comportamiento, normas de relaciones en el equipo que la empresa espera de ellos.

Los "rituales de recompensa" están diseñados para mostrar la aprobación de la empresa por el logro de alguien o un cierto estilo de comportamiento que se ajusta al marco de los valores culturales corporativos.

"Rituales de censura": señalan la desaprobación de una persona que no se comporta de acuerdo con las normas de esta cultura corporativa. Los rituales oficiales de censura son el despido, la degradación, la reducción de ingresos. Un ritual menos formal de este tipo puede ser no ser invitado a un evento regular donde se reúne todo el equipo. Los rituales de censura ayudan a mantener la integridad de la empresa. Cuando las personas se dan cuenta de que las consecuencias de ciertos comportamientos no deseados son las mismas para cualquier miembro del equipo y que el castigo se aplica de manera justa, comienzan a respetar a la organización en su conjunto.

Los "rituales de integración" son aquellas acciones de la dirección que unen a los empleados de la empresa y les ayudan a darse cuenta de lo que tienen en común. En el contexto del trabajo, se trata de conferencias, seminarios, juegos empresariales, etc. Se trata de varios eventos sociales, fiestas, viajes conjuntos, deportes.

En la vida cotidiana de una empresa, los rituales pueden desempeñar un doble papel: por un lado, pueden fortalecer la estructura de la empresa y, por otro lado, si se oscurece el verdadero significado de las acciones realizadas, pueden debilitarlo. . En los casos positivos, los rituales son representaciones teatrales de obras de decisiva importancia; simbolizan creencias que juegan un papel esencial en la vida de la empresa. Los rituales le permiten ver la imagen general de la empresa y su orientación al valor.

Los rituales que se realizan al unirse al colectivo se denominan rituales de iniciación. Deben demostrar claramente al nuevo empleado lo que realmente se valora en la empresa.

En los casos negativos, se pierde la conexión entre los rituales y las orientaciones de valores. Entonces los rituales se convierten en una formalidad primitiva e innecesaria, con la ayuda de la cual intentan “matar” el tiempo, evadir la toma de decisiones, evitar conflictos y enfrentamientos.

El abuso regular de los rituales comienza cuando se utilizan para ocultar el estado real de las cosas (por ejemplo, reuniones con una amplia gama de invitados, inicialmente necesarias para encontrar soluciones juntos). La discusión resulta ser una expresión de aprobación, a nadie le interesan las objeciones, ya que la decisión se tomó hace mucho tiempo. Se intenta convencer a los presentes de que participaron en la toma de la decisión.

En conclusión, se puede decir que los rituales ocupan un lugar importante dentro de la cultura de la empresa. Sin embargo, es necesario comprobar constantemente si realmente transmiten orientaciones de valor relevantes para la realidad cotidiana.

Capítulo 4. Características de la formación de la cultura empresarial.

4.1 Cultura corporativa y las principales direcciones de su formación

La formación de la cultura corporativa, por regla general, proviene de líderes formales (administración de la empresa) o, más raramente, informales. Por lo tanto, es importante que un gerente que quiera formar una cultura corporativa se formule (en primer lugar) los valores básicos de su organización o de su unidad.

Según diversas fuentes, las empresas con una cultura corporativa marcada y establecida son mucho más eficientes en el uso de RR.HH. (recursos humanos). La cultura corporativa es uno de los medios más eficaces para atraer y motivar a los empleados. En cuanto una persona satisface las necesidades del primer nivel ("puramente material"), tiene necesidades de un plan diferente: en un puesto digno en el equipo, reconocimiento, autorrealización, etc. Y aquí pasa a primer plano la cultura corporativa, una de cuyas funciones importantes es apoyar a cada miembro del equipo, para revelar su individualidad y talentos.

Antes de emprender la formación o cambio de cultura empresarial, es necesario estudiar la cultura ya “disponible”, identificando sus ventajas y desventajas y responder a dos preguntas:

1) ¿Qué es la cultura organizacional actual?

2) ¿Cuál debe ser la cultura organizacional para que apoye la estrategia de desarrollo organizacional desarrollada?

Hay varios métodos para estudiar una cultura existente. Estos incluyen entrevistas, métodos indirectos, una encuesta por cuestionario, el estudio del folclore oral, el análisis de documentos, el estudio de las reglas y tradiciones imperantes en la organización, así como el estudio de las prácticas de gestión. En cualquier caso, antes de romper algo antiguo e introducir nuevas ideas en la vida, es necesario comprender la estructura de lo que ya existía, seleccionar lo mejor de él y aprovecharlo al máximo para crear sistemas más progresivos y que respondan al tiempo.

Hay dos direcciones principales de la metodología de formación de la cultura corporativa:

1 - Buscar los valores de una cultura organizacional exitosa que mejor se adapte a los siguientes factores: tecnología organizacional, las capacidades y limitaciones del entorno externo de la organización, el nivel de profesionalismo del personal y las peculiaridades de la mentalidad nacional;

2 - Consolidación de los valores identificados de la cultura organizacional a nivel del personal de la organización.

En este caso, si la primera dirección de la formación de la cultura de la organización pertenece al ámbito de los desarrollos estratégicos, durante el cual se identifican los valores organizacionales, en la máxima medida correspondiente a las metas del desarrollo organizacional y las características del personal de la organización. Luego, el segundo bloque de tareas se refiere a la gestión táctica, que desarrolla un sistema de medidas y procedimientos específicos para fortalecer los valores identificados en la primera etapa.

Ambas etapas están interrelacionadas y son interdependientes: la profundidad del compromiso con ellas, respaldado por las medidas de la segunda etapa, dependerá de cuán correctamente se definan y formulen los valores organizacionales en la primera etapa. Por el contrario, la exactitud, la coherencia y la naturaleza sistemática de las medidas específicas para mantener una cultura organizacional determinarán en última instancia su fortaleza (amplitud de cobertura).

Las medidas para la implementación de las tareas del primer bloque incluyen las siguientes: estudio de las peculiaridades de la mentalidad nacional desde el punto de vista de ciertos principios de gestión de la organización; identificación de las capacidades y limitaciones del personal; Determinación de las principales capacidades tecnológicas y capacidades del entorno externo.

Los valores culturales buscados, identificados por el gerente en la primera etapa, se convierten en el objetivo principal de la segunda etapa de su formación en la organización. El segundo bloque de tareas se implementa destacando las figuras clave o creadores de la cultura organizacional, quienes están llamados a formar los valores organizacionales necesarios de la cultura.

4.2 Etapas de la formación de la cultura corporativa

El proceso de formación de valores organizacionales está ligado al ciclo de vida de la organización.

En la primera etapa de creación de una organización: la organización se encuentra en la etapa de formación, se está formando el ciclo de vida del producto. En esta etapa, toda la moral, las costumbres, el estilo principal de actividad, así como el éxito o el fracaso de la organización, posteriormente adoptados en la organización, son establecidos por sus fundadores. Ven la misión de la organización y qué tipo de organización debería ser idealmente. En sus actividades, se guían por la experiencia previa de creación de una organización y sus valores culturales.

El tamaño inicialmente pequeño, generalmente característico de una nueva organización, permite a los fundadores imponer sus puntos de vista a sus miembros. Al proponer una nueva idea, los fundadores se guían por ciertos prejuicios personales sobre su implementación práctica. Así, la cultura organizacional es el resultado de la interacción, por un lado, de los supuestos y prejuicios personales de sus fundadores, y por otro, de la experiencia de los primeros empleados de la organización.

Una vez establecida, en las etapas de crecimiento y desaceleración, la cultura se apoya en las costumbres y procedimientos existentes en la organización que dan forma a la experiencia del personal. Muchos procedimientos de recursos humanos refuerzan la cultura organizacional. Estos incluyen: proceso de selección, criterios de evaluación del desempeño, sistema de recompensas, capacitación y gestión de carrera, promoción. Todos estos procedimientos están dirigidos a mantener a quienes se ajustan a una determinada cultura organizacional, y castigar a quienes no se ajustan a ella, hasta e incluyendo el despido.

La formación de una cultura empresarial es un proceso largo y difícil. Los principales (primeros) pasos de este proceso deberían ser: definir la misión de la organización; determinación de valores básicos básicos. Y ya partiendo de los valores básicos, se formulan normas de conducta para los miembros de la organización, tradiciones y símbolos. Así, la formación de la cultura corporativa se divide en las siguientes cuatro etapas:

1. Definición de la misión de la organización, valores básicos;

2. Formulación de estándares de conducta para miembros de la organización;

3. Formación de tradiciones de la organización;

4. Desarrollo de símbolos.

Todos estos pasos y sus resultados son muy convenientes y apropiados de describir en un documento como gobierno corporativo. Este documento es especialmente útil en situaciones de contratación e incorporación de nuevos empleados y permite comprender casi de inmediato cómo un empleado potencial comparte los valores de la organización.

En cada etapa de la formación de la cultura corporativa, el organizador encuentra ciertas dificultades; me detendré brevemente en algunas de ellas.

Etapa 1. Según los gerentes, la creación de un sistema de valores corporativos es la respuesta a las preguntas:

¿Que estamos haciendo?

¿Para qué somos buenos?

¿De qué somos capaces?

¿Cuáles son nuestras actitudes en la vida?

Cual es nuestro plan

¿Qué interés tiene nuestro negocio para los clientes, los empleados de la empresa, nuestros socios?

¿Dónde está mi lugar personal en el plan general de desarrollo?

Los valores deben satisfacer las necesidades de las personas para reafirmar que el negocio que están haciendo tiene un valor que va más allá de un negocio específico, un trabajo específico, compañeros de trabajo específicos y un salario específico.

En otras palabras, la fortaleza de la cultura organizacional está determinada por al menos dos factores importantes: el grado en que los miembros de la organización aceptan los valores fundamentales de la empresa y el grado de compromiso con estos valores.

Etapa 2. La dificultad de mantener el nivel requerido de cultura organizacional radica en el hecho de que los empleados recién contratados traen consigo no solo nuevas ideas y enfoques individuales para resolver problemas profesionales, sino también sus propios valores, puntos de vista y creencias. Los valores personales individuales de los empleados pueden alterar significativamente los valores culturales establecidos dentro de la organización. Para mantener el sistema existente de valores culturales de la organización, es necesario influir constantemente en la formación de orientaciones valorativas de los empleados para acercarlos a los valores de la propia organización.

Como se señaló anteriormente, la intensidad de la participación de una persona en un grupo puede ser diferente: desde una afiliación puramente formal y una orientación formal hasta la aceptación total y la adhesión consciente a la filosofía y los ideales de la organización, los valores, las normas del grupo y los rituales aceptados en ella. . La tarea de los funcionarios responsables de mantener la cultura organizacional debería ser, en mi opinión, distinguir claramente entre aquellos empleados que solo manifiestan su solidaridad exteriormente con los valores culturales de la organización y aquellos que internamente comparten profundamente y siguen claramente estos valores en su comportamiento ...

Y un punto más importante, que, en ningún caso, conviene olvidar. Luego de tomar una decisión sobre la contratación de una persona, surge la pregunta de definir su lugar “único” en el equipo, es decir, crear tal situación para organizar el trabajo de un empleado determinado, en el que sus cualidades se revelen con el máximo beneficio para el organización. El uso profesional del potencial de la cultura organizacional en una empresa o firma se puede ver incluso cuando el gerente de recursos humanos dedica mucho tiempo a hablar sobre lo que se acepta en la empresa y lo que no. Esto puede hacer la vida mucho más fácil para una persona, hacerle sentir los beneficios de lo que significa ser un "jugador de este equipo". Continuando ayudando a los nuevos empleados en algunas empresas "avanzadas" en términos de desarrollo de la cultura corporativa, generalmente se les asigna a alguien del personal experimentado, que se convierte, durante las dos primeras semanas, en un "hermano mayor" del recién llegado. El primer día de trabajo en la empresa comienza con el conocido tradicional, cuando el “hermano mayor” o “hermana” familiariza al nuevo empleado con todos los empleados de la empresa, con las reglas formales e informales de vida en la empresa. Es en esta etapa que comienza la formación intencionada de las actitudes de una persona, su inmersión en la cultura de la actividad profesional en una organización determinada.

Etapa 3. Una parte importante de la formación de la cultura corporativa es la creación y el apoyo de las tradiciones de la organización. Daré algunos ejemplos de tradiciones, signos externos mediante los cuales se puede juzgar la cultura corporativa de las organizaciones:

Todos los empleados van a trabajar con ropa de oficina;

No hay negociaciones programadas para el viernes, porque tradicionalmente en este día todos se visten “a gusto”;

Todos tienen los mismos y costosos bolígrafos de una conocida empresa;

- "Si trabaja para llevar un estilo de vida saludable, no fume";

El día de la formación de la empresa es un día festivo tormentoso con un viaje fuera de la ciudad;

Si los empleados llegan tarde a las horas extraordinarias, a expensas de la empresa, se les invita a comer pizza con cerveza;

Se paga una cierta bonificación por cada año trabajado;

Todos se comunican contigo y por tu nombre (este es el escenario);

No hay recepciones: la puerta del presidente está abierta, puede entrar y hacer su pregunta;

Es imperativo utilizar (al menos en público) los productos (cosméticos, fotos, complementos) que comercializa tu empresa.

Etapa 4. A pesar de la aparente formalidad, el desarrollo de símbolos es una etapa importante en la formación de la cultura corporativa. Incluso la preferencia más simple en la decoración interior de las instalaciones y la apariencia de los empleados del color "principal" de la empresa juega un papel importante en la formación de la unidad del equipo. El uso de la simbología es un proceso bidireccional. Por un lado, forma la imagen externa de la organización, permitiendo que los socios y consumidores reconozcan fácilmente el símbolo correspondiente en una serie de muchos, y por otro lado, el simbolismo permite que los propios empleados sientan la idea interna de la organización.

4.4 El principio básico de la formación de la cultura empresarial

Resumiendo el capítulo, cabe señalar lo siguiente: el principio fundamental de la formación de la cultura corporativa debe ser el cumplimiento de todos los elementos del sistema de gestión:

Por ejemplo, en muchas empresas industriales rusas, la orientación de los empleados hacia las relaciones y el hábito de trabajar toda su vida en una empresa permitió a la empresa sobrevivir en años difíciles y retener a la mayoría de sus especialistas. Sin embargo, lo que ha jugado un papel positivo en el pasado no se corresponde con la situación actual y dificulta el desarrollo de la empresa en la actualidad. Esto significa que se necesitan cambios.

En la práctica, este principio significa que al desarrollar o implementar cambios en la estrategia, estructura y otros elementos del sistema de gestión, los gerentes deben evaluar el grado de viabilidad dentro de la cultura existente y, si es necesario, tomar medidas para cambiarla. Debe tenerse en cuenta que la cultura es inherentemente más inerte que otros elementos del sistema de gestión. Por tanto, las acciones encaminadas a cambiarlo deben adelantarse a todas las demás transformaciones, teniendo en cuenta que los resultados no serán visibles de forma inmediata.

Conclusión

Hace unos años, la frase "cultura corporativa" era poco conocida, aunque de hecho, por supuesto, siempre ha existido, y elementos de la cultura corporativa de muchas empresas occidentales con ricas tradiciones tenían sus contrapartes en la URSS: juntas de trabajo. líderes, insignias, certificados de honor, etc. son una expresión clásica de la cultura corporativa.

El fenómeno de la cultura corporativa / organizacional siempre ha existido, independientemente de que sus transportistas lo supieran o no. La característica más importante de la gestión de una empresa moderna como sistema social es la búsqueda continua de un compromiso productivo entre los intereses de la empresa y los intereses de una persona. La formación de reglamentos o reglas comerciales debe complementarse con la formación de la voluntad del personal para aceptarlos e implementarlos. Esto está objetivamente relacionado con los procesos que tienen lugar en una sociedad civilizada.

La cultura corporativa existe en cualquier organización; si no se forma conscientemente, crece espontáneamente, como la maleza en un jardín abandonado. A menudo, una cultura corporativa espontánea y no reconocida es un obstáculo para lograr los objetivos estratégicos de la empresa: si no administras la cultura corporativa, esta comienza a controlarte. Pero si la cultura corporativa se crea de acuerdo con la estrategia y misión de la empresa, se convierte en un medio universal de desarrollo y consecución de los objetivos marcados.

La cultura corporativa de una empresa no es sinónimo del concepto de "clima de equipo". Ella misma presupone el clima, los valores, el estilo, las relaciones en una organización determinada. Su concepto incluye: algunas características constantemente recurrentes del comportamiento humano, por ejemplo: rituales, formas de reverencia, comportamiento, normas de los grupos de producción; la filosofía que define la política de la organización hacia los empleados o clientes; Las "reglas del juego" que se deben seguir para tener éxito en una organización.

La cultura corporativa es un complejo de normas sociales, actitudes, orientaciones, estereotipos de comportamiento, creencias, costumbres, desarrolladas y reconocidas por el colectivo de la organización, que obligan a una persona, un grupo a comportarse en determinadas situaciones de determinada manera. Al mismo tiempo, a nivel visible, la cultura de un grupo de personas toma la forma de rituales, símbolos, mitos, leyendas, símbolos lingüísticos y artefactos.

En la actualidad, la cultura corporativa se considera como el principal mecanismo que proporciona un aumento práctico en la eficiencia de la organización.

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La cultura corporativa es la experiencia colectiva adquirida por una organización a lo largo de toda la historia de su desarrollo. La cultura corporativa es inherente a cualquier organización y se manifiesta en signos, símbolos, mitos, historias, tabúes, estructura, formas de organizar el trabajo y mucho más, lo que distingue a una organización de otra. Aparece junto con la organización cuando, consciente o más a menudo inconscientemente, se establecen normas corporativas, valores y patrones típicos de comportamiento específicos.

Fuerte cultura corporativa:

proporciona a los empleados pautas claras;

hace posible una comunicación eficaz;

promueve la toma de decisiones efectiva;

reduce los costos de control;

motiva a los empleados;

aumenta la lealtad del personal;

contribuye a la estabilidad de la organización.

Cuando la cultura corporativa es una barrera para los objetivos estratégicos de la empresa, necesita cambio y desarrollo.

Cambiar la cultura corporativa de una empresa es un proceso largo y laborioso. No se pueden introducir nuevos valores y normas por orden. Deben presentarse de tal manera que todos los empleados alcancen el mismo entendimiento, puedan aceptarlos y se den cuenta de que su observancia contribuye al trabajo eficaz de E.A. Chernykh. Cultura organizacional de la empresa en el sistema de gestión de personal: tesis doctoral. norte. - Universidad Estatal de Moscú: 2006 ..

Todos los empleados de la empresa, y ciertamente los líderes informales, deben participar en la configuración de la cultura. Después de todo, la mayoría se guía por ellos. Por tanto, tan bajos resultados los arroja el desarrollo del Código Corporativo llave en mano (sin la participación del personal de la empresa), que es practicado por algunas consultoras, especialmente occidentales. Con este enfoque, la empresa paga su dinero por un documento muerto, que luego es guardado por el gerente, sin afectar la realidad fuera de las paredes de su oficina. Cambiar la cultura corporativa requiere un enfoque integrado. Dugina O. Cultura corporativa y cambios organizacionales // Gestión de personal. 2006. - No. 12.

Tiene sentido desarrollar una cultura corporativa desde el mismo momento en que se crea una empresa. Después de todo, como suele decirse, es más fácil criar a un niño cuando "se recuesta en el banco". Pero si tu empresa ya tiene muchos años, la cultura también se puede cambiar, aunque será más difícil.

Lo único que es importante hacer antes del desarrollo de la cultura es determinar los parámetros clave del negocio para sus dueños, es decir. formular la visión y misión de la empresa, establecer metas y prescribir una estrategia. Porque en un banco y en una discoteca, la cultura es muy diferente.

El enfoque más utilizado por las organizaciones incluye:

Investigar utilizando una variedad de métodos para evaluar el estado "real" de la cultura corporativa de la organización. La tarea de la organización en esta etapa es identificar aquellos rasgos culturales que corresponden a los objetivos estratégicos de la empresa y aquellos que son barreras para su consecución.

Formular, junto con los gerentes y empleados de la empresa, nuevos valores y normas de comportamiento que correspondan a la nueva visión de la empresa y su estrategia.

Desarrollo de diversas herramientas que permitan consolidar nuevos valores y normas, incluida la creación del Código Corporativo de la empresa.

Planificación e implementación de acciones encaminadas a desarrollar una nueva cultura corporativa y realización de eventos (conferencias, capacitaciones) que brinden a los empleados la oportunidad de aprender a trabajar de una manera nueva.

Se utilizan los siguientes métodos de desarrollo de la cultura corporativa:

diagnóstico y solución de problemas de un departamento u organización en su conjunto mediante cuestionarios, capacitaciones, etc.;

divulgar las habilidades de los empleados, ayudándolos a identificar formas de autorrealización;

creando una atmósfera cálida y creativa en el equipo;

diagnósticos de candidatos para el cumplimiento de los requisitos de la cultura corporativa;

adaptación de los nuevos empleados a las normas, reglas y tradiciones de la empresa;

el trabajo del sistema "Centro anónimo de alta tecnología".

Cada empleado de la organización sabe claramente qué normas y principios de comportamiento debe guiar, el cumplimiento de las normas corporativas es una tradición arraigada en nuestro país. La previsibilidad, el orden y la coherencia de las actividades de los empleados están garantizadas debido a un alto grado de formalización o (como en nuestra empresa), debido a la participación del empleado en el "entorno cultural" de la organización. Además, este resultado se logra con un volumen mínimo de flujo de trabajo. Además, la tradición del trabajo concienzudo es más eficaz que cualquier control formal. Apoyar estas tradiciones es responsabilidad directa de los altos directivos, pero todas las políticas y procedimientos en el campo de la gestión de personal, incluidos los métodos de selección, adaptación y formación de los recién llegados, también contribuyen a la participación de las personas en una causa común, desarrollan un sentido de orgullo de su compañía.

Una de las tareas más importantes a la hora de contratar personal para una empresa con una cultura corporativa ya establecida es encontrar personas que no solo tengan los conocimientos y habilidades necesarios para realizar el trabajo, sino que también compartan sus valores fundamentales. La elección final del candidato se basa en la valoración subjetiva del responsable de la toma de decisiones, lo que significa que está predeterminada por la cultura corporativa de la organización. Spivak V.A. Cultura empresarial: teoría y práctica. - M.: Peter, 2005.

Una cultura corporativa positiva aumenta la lealtad de los empleados, para quienes el trabajo es un valor vital.

Los empleados leales a su empresa son “económicamente beneficiosos” para ella: trabajan de forma consciente, independiente, con gran dedicación, sin exigir inmediatamente una remuneración adicional, mientras que los empleados desleales necesitan un control constante, necesitan ser estimulados, motivados, etc.

Entonces, de todo lo anterior, debe tenerse en cuenta:

El desarrollo de la cultura corporativa aporta a la empresa una serie de ventajas:

• 1. Disminuye el conflicto, mejoran las relaciones comerciales.
• 2. Se reduce la pérdida de tiempo improductivo.
• 3. Las empresas y los trabajadores individuales son cada vez más adecuados.
• 4. La eficiencia económica del negocio está creciendo.

Introducción ……………………………………………………………………………………. 3

Capítulo 1. Conceptos generales y esencia de la cultura empresarial …………………………… .4

1.1 El concepto de cultura corporativa …………………………………………………… .4

1.2 Formas de formar una cultura corporativa ………………………………………… .4

Capítulo 2. Tipos, clasificación y estructura de la cultura empresarial …………………… 6

2.1 Tipos de cultura empresarial y su clasificación …………………………………… 6

2.2 La estructura de la cultura corporativa ………………………………………………… ..7

Capítulo 3. Elementos básicos de la cultura empresarial …………………………………… 9

3.2. Valores corporativos, lemas, símbolos, mitos y leyendas ……………………… 10

Capítulo 4. Características de la formación de la cultura empresarial ………………………… .11

4.2 Etapas de la formación de la cultura corporativa ……………………………………… .12

Capítulo 5. El valor y las funciones de la cultura corporativa en la organización ...................... 14

5.1 Significado y funciones de la cultura corporativa ………………………………………… 14

5.2 Influencia de la cultura corporativa en la vida organizacional ……………………… 15

Conclusión ………………………………………………………………………………… 17

Lista de literatura usada ……………………………………………………… .18

Introducción.

Hoy en día, cada vez más ejecutivos y gerentes de recursos humanos están pensando en la necesidad de una formación intencionada de la cultura corporativa en la organización. Esta situación se debe en gran parte a la transición de las empresas rusas a una nueva etapa de desarrollo, que se caracteriza por la búsqueda de formas de mejorar la eficiencia del uso de los recursos disponibles, incluido el personal. Al mismo tiempo, no todas las empresas que han decidido crear una cultura corporativa tienen una idea de qué es.

En Rusia, el concepto de "cultura corporativa" se ha extendido junto con el desarrollo de negocios competitivos. La cultura corporativa en la percepción rusa es la atmósfera de una empresa cuando los empleados se sienten parte de la empresa. Cualquier cultura, ya sea una cultura de comportamiento, comunicación, apariencia, habla, crea este aura favorable. La cultura corporativa aporta a la firma un resultado material muy específico.

Dado que la cultura juega un papel muy importante en la vida de una organización, debe ser objeto de mucha atención por parte del liderazgo. Muy a menudo, el éxito y el fracaso de una empresa se basan en razones que están directa o indirectamente relacionadas con su cultura corporativa. El estilo de liderazgo, el clima psicológico en el equipo, la imagen establecida de la organización, todo esto no puede dejar de influir en los resultados del trabajo de cualquier empresa.

Por lo tanto, los gerentes deben ser capaces de analizar la cultura corporativa e influir en su formación y cambio en la dirección deseada.

En la actualidad, la cultura empresarial es un área de investigación interdisciplinaria, que se encuentra en la confluencia de varias áreas del conocimiento, como la gestión, el comportamiento organizacional, la sociología, la psicología y los estudios culturales.

La relevancia del tema se debe a la creciente competencia en el campo de los servicios, producción de bienes y servicios, y es necesario formar ventajas competitivas, una de las cuales es la cultura empresarial.

El propósito de este trabajo es revelar la esencia del concepto de "cultura corporativa", para identificar los principales métodos y direcciones para la formación y promoción de la cultura corporativa en una organización. Para lograr este objetivo, se requerirán las siguientes tareas:

1) dar el concepto de cultura corporativa;

2) identificar formas de formar la cultura corporativa y su contenido;

3) determinar los tipos, clasificación y estructura de la cultura empresarial;

4) identificar las principales etapas de la formación de la cultura empresarial;

5) determinar el significado y función de la cultura corporativa en la organización.

Capítulo 1. Conceptos generales y esencia de la cultura empresarial

1.1. Concepto de cultura corporativa.

El concepto de "cultura corporativa" comenzó a ser de uso común en los países desarrollados en los años veinte del siglo pasado, cuando surgió la necesidad de agilizar las relaciones dentro de las grandes empresas y corporaciones, así como de comprender su lugar en la infraestructura económica, comercial y económica. relaciones Industriales.

En los negocios modernos, la cultura corporativa es una condición importante para el trabajo exitoso de una empresa, la base de su crecimiento dinámico, una especie de garante del deseo de mejorar la eficiencia.

La cultura corporativa (organizativa) se puede definir como un conjunto de valores, creencias, acuerdos tácitos y normas fundamentales compartidos por todos los miembros de la organización. Se trata de una especie de sistema de valores y supuestos comunes sobre qué y cómo se hace en la empresa, que se aprende a medida que uno tiene que lidiar con problemas externos e internos. Ayuda a la empresa a sobrevivir, ganar la competencia, conquistar nuevos mercados y desarrollarse con éxito.

La cultura corporativa está determinada por la fórmula: valores comunes - relaciones y cooperación mutuamente beneficiosas - comportamiento organizacional consciente. La cultura corporativa es un complejo de normas sociales, actitudes, orientaciones, estereotipos de comportamiento, creencias, costumbres, desarrolladas y reconocidas por el colectivo de la organización, que obligan a una persona, un grupo a comportarse en determinadas situaciones de determinada manera. En el nivel visible, la cultura de un grupo de personas toma la forma de rituales, símbolos, mitos, leyendas, símbolos lingüísticos y artefactos. En las condiciones modernas, la dirección de la corporación está interesada en el hecho de que la flexibilidad y la innovación son las partes más importantes e integrales de la cultura corporativa.

1.2 Formas de formar una cultura corporativa

La cultura corporativa está directamente relacionada con el espíritu corporativo, la lealtad de los empleados a la organización. Una de las tareas más importantes del departamento de relaciones públicas de la corporación es mantener tanto al empleado individual como al colectivo de trabajo del espíritu del corporativismo, unir a los empleados con intereses comunes y comprensión de los objetivos comunes de la empresa.

Para formar una cultura corporativa que se adecue a los requerimientos modernos de la economía y los negocios, es necesario transformar los valores de las personas formadas bajo la influencia de métodos de gestión de mando-administración y tomar un rumbo hacia la introducción en la conciencia de todas las categorías de empleados los elementos que componen la estructura básica de la cultura empresarial del tipo de mercado. Uno de los indicadores más importantes de dicha cultura es la orientación no solo para asegurar un ambiente favorable, relaciones normales en el equipo, sino también para lograr los objetivos y resultados previstos de las actividades de la corporación.

La cultura corporativa se puede crear intencionalmente desde arriba, pero también se puede formar espontáneamente desde abajo, a partir de varios elementos de diferentes estructuras introducidas por las relaciones humanas entre empleados, gerentes y subordinados, diferentes personas que se han convertido en empleados de la corporación.

Al desarrollar una nueva estrategia para la organización, introduciendo cambios en la estrategia, la estructura y otros elementos del sistema de gestión, los jefes y gerentes de relaciones públicas corporativas internas deben evaluar el grado de su viabilidad dentro de la cultura corporativa existente y, si es necesario, tomar medidas para cambiarlo. Debe tenerse en cuenta que la cultura corporativa es inherentemente más inerte que otros elementos del sistema de gestión. Por lo tanto, las acciones para cambiarlo en la corporación deben adelantarse a todas las demás transformaciones, dándose cuenta de que los resultados no serán visibles de inmediato.

Capítulo 2. Tipos, clasificación y estructura de la cultura empresarial

2.1 Tipos de cultura empresarial y su clasificación

El concepto mismo de "cultura corporativa", como muchos otros términos de disciplinas organizativas y legales, no tiene una interpretación única, no existe un estándar único en el enfoque de la clasificación de tipos de cultura empresarial.

Considere la clasificación propuesta por S.G. Abramova e I.A. Kostenchuk, a través del cual distinguen los siguientes tipos de cultura corporativa:

1) Según el grado de adecuación mutua de la jerarquía de valores dominante y las formas predominantes de implementación, se distinguen culturas estables (alto grado de adecuación) e inestables (bajo grado de adecuación). Una cultura estable se caracteriza por normas de comportamiento y tradiciones bien definidas. Inestable: falta de ideas claras sobre el comportamiento óptimo, aceptable e inaceptable, así como las fluctuaciones en el estado social y psicológico de los trabajadores.

2) Según el grado de correspondencia entre la jerarquía de valores personales de cada empleado y el sistema jerárquico de valores intragrupales, se distinguen culturas integradoras (alto grado de conformidad) y desintegradoras (bajo grado de conformidad). Una cultura integradora se caracteriza por la unidad de la opinión pública y la cohesión intragrupal. Desintegrativo: falta de opinión pública común, desunión y conflicto.

3) Según el contenido de los valores imperantes en la organización, se distinguen las culturas orientadas a la personalidad y las orientadas a las funciones. La cultura orientada a la personalidad fija los valores de autorrealización y autodesarrollo de la personalidad del empleado en el proceso y a través de la implementación de sus actividades profesionales y laborales. Una cultura orientada funcionalmente respalda el valor de implementar algoritmos funcionalmente especificados para la implementación de actividades profesionales y laborales y modelos de comportamiento determinados por el estado del empleado.

4) Dependiendo de la naturaleza de la influencia de la cultura corporativa en el desempeño general de la empresa, se distingue la cultura corporativa positiva y negativa.

5) Según el grado de separabilidad e intensidad, existen: cultura corporativa fuerte y débil.

6) De acuerdo con las características generales de la empresa, se distinguen: jerárquico (énfasis en la estrategia dentro de la organización), clan (compartir por todos los empleados los valores y metas de la organización, cohesión), mercado (deseo de la organización de win) y cultura corporativa adhocrática (flexibilidad y enfoque creativo de los empleados a los negocios en situaciones de incertidumbre y ambigüedad).

2.2 Estructura de la cultura corporativa

Al estudiar el tipo de cultura empresarial, así como en la formación y mantenimiento de un determinado tipo de cultura, se debe tener en cuenta que cada cultura tiene su propia estructura.

Considere la cultura corporativa en tres niveles:

El primer nivel de cultura, el más superficial, son los artefactos. En este nivel, una persona se enfrenta a las manifestaciones físicas de la cultura, como el interior de la oficina, los "patrones" observados de comportamiento de los empleados, el "lenguaje" de la organización, sus tradiciones, ceremonias y rituales. En otras palabras, el nivel "externo" de cultura le da a una persona la oportunidad de sentir, ver y escuchar qué condiciones en la organización se crean para sus empleados, y cómo las personas en esta organización trabajan e interactúan entre sí. Todo lo que ocurre en la organización a este nivel es el resultado visible de la formación, el cultivo y el desarrollo conscientes.

El siguiente nivel, más profundo, de la cultura corporativa son los valores proclamados. Este es el nivel, cuyo estudio deja claro por qué la organización tiene tales condiciones de trabajo, descanso de empleados y atención al cliente, por qué las personas de esta organización demuestran tales patrones de comportamiento. En otras palabras, se trata de valores y normas, principios y reglas, estrategias y metas que determinan la vida interna y en parte externa de la organización y cuya formación es prerrogativa de los altos directivos. Pueden estar fijos en instrucciones y documentos, o sueltos. Lo principal es que son realmente aceptadas y compartidas por los trabajadores.

El nivel más profundo de la cultura organizacional es el nivel de las ideas básicas. Se trata de lo que una persona acepta en un nivel subconsciente: este es un cierto marco de percepción de una persona de la realidad circundante y la existencia en él, cómo esta persona ve, entiende lo que está sucediendo a su alrededor, cómo considera que es correcto actuar en diversas situaciones. Aquí estamos hablando principalmente de los supuestos (valores) básicos de los gerentes. Porque son ellos quienes, con sus acciones reales, forman valores, normas y reglas organizacionales.

Capítulo 3. Los principales elementos de la cultura empresarial

La cultura corporativa tiene un contenido determinado, que incluye elementos subjetivos y objetivos. Los primeros incluyen creencias, valores, rituales, tabúes, imágenes y mitos asociados con la historia de la organización y las vidas de sus miembros famosos, y normas de comunicación aceptadas. Son la base de una cultura de gestión caracterizada por estilos de liderazgo, técnicas de resolución de problemas y comportamiento de liderazgo. Los elementos objetivos reflejan el lado material de la vida de la organización. Por ejemplo, símbolos, colores, conveniencia y diseño de interiores, la apariencia de edificios, equipos, muebles, etc.

La cultura de una corporación es como dos niveles organizacionales. En el nivel superior, se presentan factores visibles como ropa, símbolos, ceremonias organizativas, ambiente de trabajo. El nivel superior representa elementos de la cultura que tienen una representación visible externamente. En un nivel más profundo se encuentran los valores y normas que determinan y regulan el comportamiento de los empleados en la empresa. Los valores de segundo nivel están estrechamente relacionados con los patrones visuales (ceremonias, estilo de vestimenta de negocios, etc.). Estos valores son apoyados y desarrollados por los empleados de la organización, cada empleado de la empresa debe compartirlos o al menos mostrar su lealtad a los valores corporativos aceptados.

Arroz. Niveles de cultura corporativa

3.2. Valores corporativos, lemas, símbolos, mitos y leyendas

Los valores son un elemento fundamental de la cultura empresarial. A través de las acciones concretas de los gerentes de relaciones públicas, se manifiestan en toda la organización y se reflejan en sus metas y políticas. Los valores recogen las principales actitudes e ideas ideológicas adoptadas en la empresa.

Los valores le dan a cada empleado la confirmación de que lo que hace responde a sus propios intereses y necesidades, así como a los intereses y necesidades del colectivo de trabajo y de la unidad específica en la que trabaja, de toda la corporación y de la sociedad en su conjunto. Los valores de la organización son el núcleo de la cultura organizacional, sobre cuya base se desarrollan las normas y formas de comportamiento en la organización. Son los valores compartidos y declarados por los fundadores y los miembros más autorizados de la organización los que a menudo se convierten en el eslabón clave del que depende la cohesión de los empleados, se forma la unidad de puntos de vista y acciones y, por lo tanto, el logro de los objetivos de la organización están asegurados.

Los valores fundamentales de las empresas modernas se perciben a través de una encarnación visible en forma de símbolos, historias, héroes, lemas y ceremonias. La cultura de cualquier empresa se puede explicar utilizando estos factores. Al ser uno de los elementos de la cultura corporativa, los símbolos y lemas en forma sucinta y lacónica enfatizan los aspectos más fuertes y significativos de una empresa en particular. Por ejemplo, el símbolo social de Samsung es una estrella de cinco puntas formada por personas tomadas de la mano. Expresa cinco programas: seguridad social, cultura y arte, actividad científica y educación, conservación de la naturaleza y actividades sociales voluntarias de los empleados.

La parte más importante de la cultura corporativa de cualquier organización es también, curiosamente, su mitología. Las culturas corporativas desarrolladas producen una mitología bastante diversa. La mitología de las empresas existe en forma de historias metafóricas, anécdotas que circulan constantemente en la empresa. Por lo general, están asociados con el fundador de la empresa y están llamados a transmitir los valores de la empresa a los empleados de una forma visual, viva y figurativa. Además, los rituales son manifestaciones visibles de la cultura empresarial. Un ritual es una secuencia repetitiva de actividades que expresa los valores centrales de cualquier organización. Los rituales sirven como un medio para demostrar visualmente las orientaciones de valor de la empresa, están diseñados para recordar a los empleados los estándares de comportamiento, normas de relaciones en el equipo que la empresa espera de ellos.

Capítulo 4. Características de la formación de la cultura empresarial.

La formación de la cultura corporativa, por regla general, proviene de líderes formales (administración de la empresa) o, más raramente, informales. Por lo tanto, es importante que un gerente que quiera formar una cultura corporativa formule por sí mismo los valores centrales de su organización o su unidad.

Según diversas fuentes, las empresas con una cultura corporativa marcada y establecida son mucho más eficientes en el uso de RR.HH. (recursos humanos). La cultura corporativa es uno de los medios más eficaces para atraer y motivar a los empleados.

Hay varios métodos para estudiar una cultura existente. Estos incluyen entrevistas, métodos indirectos, una encuesta por cuestionario, el estudio del folclore oral, el análisis de documentos, el estudio de las reglas y tradiciones imperantes en la organización, así como el estudio de las prácticas de gestión.

Hay dos direcciones principales de la metodología de formación de la cultura corporativa:

1. Buscar los valores de una cultura organizacional exitosa que mejor se adapte a los siguientes factores: tecnología organizacional, las capacidades y limitaciones del entorno externo de la organización, el nivel de profesionalismo del personal y las peculiaridades de la mentalidad nacional.

2. Asegurar los valores identificados de la cultura organizacional a nivel del personal de la organización.

En este caso, si la primera dirección de la formación de la cultura de la organización pertenece al ámbito de los desarrollos estratégicos, durante el cual se identifican los valores organizacionales, en la máxima medida correspondiente a las metas del desarrollo organizacional y las características del personal de la organización. Luego, el segundo bloque de tareas se refiere a la gestión táctica, que desarrolla un sistema de medidas y procedimientos específicos para fortalecer los valores identificados en la primera etapa.

Ambas etapas están interrelacionadas y son interdependientes: la profundidad del compromiso con ellas, respaldado por las medidas de la segunda etapa, dependerá de cuán correctamente se definan y formulen los valores organizacionales en la primera etapa. Por el contrario, la exactitud, la coherencia y la naturaleza sistemática de las medidas específicas para mantener la cultura organizacional determinarán en última instancia, en gran medida, su fortaleza.

Las medidas para la implementación de las tareas del primer bloque incluyen las siguientes: estudio de las peculiaridades de la mentalidad nacional desde el punto de vista de ciertos principios de gestión de la organización; identificación de las capacidades y limitaciones del personal; Determinación de las principales capacidades tecnológicas y capacidades del entorno externo.

Los valores culturales buscados, identificados por el gerente en la primera etapa, se convierten en el objetivo principal de la segunda etapa de su formación en la organización. El segundo bloque de tareas se implementa destacando las figuras clave o creadores de la cultura organizacional, quienes están llamados a formar los valores organizacionales necesarios de la cultura.

4.2 Etapas de la formación de la cultura corporativa

La formación de una cultura empresarial es un proceso largo y difícil. Los principales (primeros) pasos de este proceso deben ser los siguientes: definir la misión de la organización; determinación de valores básicos básicos. Y ya, partiendo de los valores básicos, se formulan normas de conducta para los miembros de la organización, tradiciones y símbolos. Así, la formación de la cultura corporativa se divide en las siguientes cuatro etapas:

1. Definición de la misión de la organización, valores básicos;

2. Formulación de estándares de conducta para miembros de la organización;

3. Formación de tradiciones de la organización;

4. Desarrollo de símbolos.

Etapa 1. Según los gerentes, la creación de un sistema de valores corporativos es la respuesta a las preguntas: “¿Qué estamos haciendo? ¿Para qué somos buenos? ¿De qué somos capaces? ¿Cuáles son nuestras actitudes en la vida? Cual es nuestro plan y etc."

Los valores deben satisfacer las necesidades de las personas para reafirmar que el negocio que están haciendo tiene un valor que va más allá de un negocio específico, un trabajo específico, compañeros de trabajo específicos y un salario específico.

En otras palabras, la fortaleza de la cultura organizacional está determinada por al menos dos factores importantes: el grado en que los miembros de la organización aceptan los valores fundamentales de la empresa y el grado de compromiso con estos valores.

Etapa 2. La dificultad de mantener el nivel requerido de cultura organizacional radica en el hecho de que los empleados recién contratados traen consigo no solo nuevas ideas y enfoques individuales para resolver problemas profesionales, sino también sus propios valores, puntos de vista y creencias. Los valores personales individuales de los empleados pueden alterar significativamente los valores culturales establecidos dentro de la organización. Para mantener el sistema existente de valores culturales de la organización, es necesario influir constantemente en la formación de orientaciones valorativas de los empleados para acercarlos a los valores de la propia organización.

Etapa 3. Una parte importante de la formación de la cultura corporativa es la creación y el apoyo de las tradiciones de la organización. Consideremos algunos ejemplos de tradiciones, signos externos mediante los cuales se puede juzgar la cultura corporativa de las organizaciones:

Todos los empleados van a trabajar con ropa de oficina;

- "Si trabaja para llevar un estilo de vida saludable, no fume";

Se paga una cierta bonificación por cada año trabajado;

Todos se comunican "por usted" y por su nombre (este es el escenario);

Asegúrese de utilizar los productos (cosméticos, fotografías, accesorios) que vende su empresa.

Etapa 4. A pesar de la aparente formalidad, el desarrollo de símbolos es una etapa importante en la formación de la cultura corporativa. Incluso la preferencia más simple en la decoración interior de las instalaciones y la apariencia de los empleados del color "principal" de la empresa juega un papel importante en la formación de la unidad del equipo. El uso de la simbología es un proceso bidireccional. Por un lado, forma la imagen externa de la organización, permitiendo que los socios y consumidores reconozcan fácilmente el símbolo correspondiente en una serie de muchos, y por otro lado, el simbolismo permite que los propios empleados sientan la idea interna de la organización.

Capítulo 5. El significado y la función de la cultura corporativa en la organización.

5.1 El significado y la función de la cultura corporativa

El valor de la cultura corporativa:

1. Formación de cierta imagen de la organización y creación de un sentido de seguridad entre los empleados;

2. La cultura ayuda a los recién llegados a comprender rápidamente las actividades de la organización e interpretar correctamente los eventos que tienen lugar en la organización;

3. El nivel de responsabilidad aumenta y, en consecuencia, el nivel de vitalidad de la organización;

4. Estimula a los empleados para lograr objetivos comunes, lo que provoca un aumento en el potencial innovador de la organización;

5. La cultura establece reglas internas y estándares de comportamiento - "programación colectiva";

6. La cultura regula las actividades de gestión;

7. La cultura contribuye a la identificación del empleado con la empresa, forma un compromiso con la empresa;

8. La cultura genera un sentido de seguridad en los empleados.

Funciones de la cultura corporativa:

1. Informativo, que es la transferencia de experiencia social;

2. Cognitivo, que consiste en el conocimiento y asimilación de los principios de la cultura en la etapa de adaptación del empleado a la organización y, así, contribuye a su inclusión en la vida del equipo;

3. Normativo, ya que la cultura establece las normas de comportamiento aceptable en la organización;

4. Regulatorio, mediante el cual se compara el comportamiento real de una persona o un grupo con las normas adoptadas en la organización;

5. Valioso (formador de significado), ya que la cultura influye en la cosmovisión de una persona;

6. Comunicativo, ya que a través de los valores adoptados en la organización, las normas de comportamiento y otros elementos de la cultura aseguran el entendimiento mutuo de los empleados y su interacción;

7. Seguridad: la cultura sirve como barrera para la penetración de tendencias no deseadas;

8. Integración: la adopción de una cultura corporativa forma una comunidad de personas y se sienten parte de un solo sistema;

9. Sustituto - una cultura fuerte permite reducir el flujo de órdenes y órdenes formales;

10. Motivacional: la aceptación de la cultura generalmente crea oportunidades adicionales para una persona y viceversa;

11. Educación y desarrollo: dominar la cultura crea conocimientos adicionales y afecta positivamente sus actividades;

12. Gestión de la calidad: con el tiempo, los componentes más eficaces permanecen en la cultura y todos los negativos desaparecen;

13. Formación de la imagen de la empresa - los clientes, visitantes y otros contratistas no se familiarizan con los documentos oficiales - ven el exterior de la empresa y esto crea su imagen.

5.2 Impacto de la cultura corporativa en la vida organizacional

En la actualidad, la cultura corporativa se considera como el principal mecanismo que proporciona un aumento práctico en la eficiencia de la organización. Es importante para cualquier organización porque puede afectar:

Motivación de empleados;

El atractivo de la empresa como empleador, que se refleja en la rotación de personal;

La moralidad de cada empleado, su reputación comercial;

Productividad y eficiencia laboral;

La calidad del trabajo de los empleados;

La naturaleza de las relaciones personales e industriales en la organización;

Actitudes de los empleados hacia el trabajo;

Creatividad de los empleados.

Hay cuatro enfoques principales para resolver el problema de incompatibilidad entre estrategia y cultura en una organización:

1) se ignora una cultura que obstaculiza seriamente la implementación efectiva de la estrategia elegida;

2) el sistema de gestión se adapta a la cultura existente en la organización;

3) se intenta cambiar la cultura de tal manera que se adecue a la estrategia elegida;

4) la estrategia cambia para adaptarse a la cultura existente.

En general, podemos distinguir dos formas de influencia de la cultura organizacional en la vida de la organización.

El primer enfoque es que la cultura y el comportamiento se influyen mutuamente.

El segundo enfoque es que la cultura influye no tanto en lo que hace la gente, sino en cómo lo hace.

Existen varios modelos de la influencia de la cultura organizacional en el desempeño organizacional:

Modelo de estado,

Modelo de Peters y Waterman,

Modelo de Parsons.

De una forma más general, la relación entre cultura y desempeño organizacional se presenta en el modelo del sociólogo estadounidense T. Parsons. El modelo se desarrolla en base a la especificación de ciertas funciones que cualquier sistema social, incluida una organización, debe realizar para sobrevivir y triunfar. Las primeras letras de los nombres en inglés de estas funciones en la abreviatura dieron el nombre del modelo - AG1L: adaptación; búsqueda de metas (logro de metas); integración (integración) y legiacy (legitimidad).

La esencia del modelo es que para su supervivencia y prosperidad, cualquier organización debe ser capaz de adaptarse a las condiciones en constante cambio del entorno externo, alcanzar las metas que se proponga, integrar sus partes en un todo único y, finalmente, ser reconocido por personas y otras organizaciones.

Este modelo asume que los valores de la cultura organizacional son los medios o herramientas más importantes para el desempeño de las funciones de este modelo. Si las creencias y valores compartidos por la organización la ayudan a adaptarse, alcanzar sus metas, conectarse y demostrar su valía ante las personas y otras organizaciones, entonces es obvio que dicha cultura influirá en la organización en la dirección del éxito.

Conclusión

Así, con base en lo anterior, podemos concluir que la cultura corporativa es un complejo de normas sociales, actitudes, orientaciones, estereotipos de comportamiento, creencias, costumbres, desarrolladas y reconocidas por el colectivo de la organización, que obligan a una persona, a un grupo a comportarse de una determinada manera. situaciones de cierta manera ... Al mismo tiempo, a nivel visible, la cultura de un grupo de personas toma la forma de rituales, símbolos, mitos, leyendas y artefactos. La cultura corporativa es un factor clave para determinar el éxito y la estabilidad de una empresa. Vincula a los empleados, aumenta la lealtad de los empleados a la empresa y aumenta la productividad laboral. En la actualidad, la cultura corporativa se considera como el principal mecanismo que proporciona un aumento práctico en la eficiencia de la organización.

En mi opinión, la cultura corporativa es una parte integral de cualquier organización. Surge desde el momento de la fundación de la empresa y se desarrolla activamente durante su existencia. La cultura organizacional tiene un impacto significativo en todos los empleados de la empresa, en sus puntos de vista y comportamiento, y lo más importante, el resultado de las actividades de la empresa depende de ello. Sin embargo, una cultura corporativa formada espontáneamente puede convertirse en un obstáculo para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Por tanto, todo líder debe ser capaz de gestionarlo de forma competente y controlar su formación y crecimiento. Además, cualquier gerente está obligado a vigilar el cumplimiento de ciertas normas, reglas, costumbres y tradiciones que han existido desde los inicios de la empresa, con el fin de preservar la cultura de la organización. Cabe señalar también que la cultura organizacional debe corresponder a la misión y estrategia de la organización. Solo en este caso, la organización podrá lograr el éxito en la resolución de las metas y objetivos establecidos y, lo que es más importante, lograr el resultado principal, es decir, obtener ganancias y luego aumentarlas. Dado que el desarrollo de la cultura organizacional tiene un gran impacto en la eficiencia de la empresa, también me gustaría señalar que cualquier líder debe contribuir no solo a mantener la cultura corporativa de la organización, sino también a su promoción. En mi opinión, hoy en día, la gestión competente de una organización en combinación con una cultura corporativa desarrollada, un buen equipo y metas, objetivos y misión de la empresa claramente definidos es la clave del éxito de cualquier organización.

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