Kas yra KPI darbuotojui ir kaip jį teisingai įvertinti Kas yra KPI darbuotojui ir kaip jį teisingai įvertinti. Vladimiras Zavertaylovas, „Sibiriks: scrum-studio“ vadovas

Norėdami parašyti šią pastabą, & nbsp buvo išleista:

• 68338 kilometrai kelionei.
• 72 darbo valandos pašto korespondencijai.
• 423 darbo valandos eksperimentams su 30 žmonių komanda.
• 88 valandos pranešimams rengti ir kalboms konferencijose.
• 17 puodelių kavos pokalbiui su išmintingais žmonėmis po vakarėlio.
• Apie 25 valandas įvesti šį tekstą ir ištaisyti jame esančias klaidas :).
• Kankinamas tekstų autorius, kuris buvo priverstas peržiūrėti mano juodraščius, garso įrašus ir apskritai jo dėka.

Daug pinigų ir laiko. Bene brangiausiai (nervų, laiko ir pinigų požiūriu) kainavo mano pačios komandos eksperimentas, kurį man nepaprastai gėda prisiminti. Bet daugiau apie tai žemiau.

Anksčiau ar vėliau tikriausiai kiekvienas režisierius turi norą sąžiningai sumokėti. Už atliktą darbą. Ir dabar daugelis žmonių bando įgyvendinti KPI (pagrindinius veiklos rodiklius). Tai veikia taip: jūs, kaip verslo savininkas, darbuotojams priskiriate konkrečius tikslus. Darbo metu jie pasiekia arba nepasiekia savo tikslų. Pasiekusiems duodama bandelė (piniginė premija).

Šio požiūrio pagrindas yra sąžiningai mokėti. Kiek uždirbau, tiek gavau. Tai sąžininga, tai logiška, tai nuostabu!

Na, logiška, kad:

• Pardavėjams reikia priskirti apyvartos procentą. Vilkai turi būti alkani. (Taip, yra alternatyvi nuomonė, kad taikyti šį metodą reiškia „įvesti papildomą mokestį sau“. Bet man viskas čia teisinga :-)).
• Biuro planktonas - nustatykite atlyginimą. Stabilumas jiems yra labai svarbi jų egzistavimo sąlyga.

Tačiau su kūrybiniais padaliniais (dizaineriais, programuotojais) viskas yra daug sudėtingiau.

Neseniai atlikome pirmaujančių šalies skaitmeninių agentūrų ir žiniatinklio studijų vadovų apklausą tema „kaip jūs naudojate KPI kūrybinių padalinių darbe“, todėl gavome tokį vaizdą:

Kai kurios įmonės (15%) naudoja KPI programuotojų ir dizainerių veiklai įvertinti.

Apie 25% įmonių šiuo metu įgyvendina KPI / susiduria su pasipriešinimu įmonėje arba dirba pagal supaprastintą schemą.

Maždaug 30% įmonių moka darbuotojams, remdamiesi subjektyviais vadovų vertinimais. 30% pripažįsta ;-)
Likę 30% neprisipažįsta.

Įdomiausia tai, kad daugelis bandė įgyvendinti KPI arba bando dabar. Ir ne itin sėkmingai. Tai nereiškia, kad KPI yra blogas. Prastai paruošto maisto neįmanoma valgyti. Gal tiesiog nežinome, kaip paruošti šį KPI?

Tačiau statistika rodo, kad didžioji dauguma turi sunkumų įgyvendinant. Ir yra įtarimas, kad visi turi bendrą problemą. Pabandykime tai išsiaiškinti.

Pirmas dalykas, su kuriuo teks susidurti įgyvendinant KPI, yra komandos pasipriešinimas

Kyla klausimas: Kas yra didžiausias kūrėjų gerbėjas diegiant KPI?

Atlikę keletą eksperimentų ir apklausų tarp kolegų, nustatėme 6 pagrindines priežastis:

1. Naujumo baimė. Visi visiškai bijo naujovių, galvoja, kad jos blogės (mažiau pinigų, daugiau darbo ir pan.).
2. Neskaidri schema. Naudodami kelių parametrų kompensavimo schemą padidiname riziką, kad darbuotojai jos nesupras. Žmonės pyksta ir demotyvuojasi, kai tiksliai nesupranta, kaip pasiekti geriausių rezultatų ar kodėl staiga gavo mažiau pinigų.
3. - Kodėl tiek daug? Taip, taip pat atsitinka. Jei schema sudaryta taip, kad šio mėnesio rezultatas pasirodys tik po dviejų ar trijų. „Šį mėnesį dirbau prasčiau ir gavau daugiau. Reiškia, praėjusį kartą man nebuvo duota. Vadovybė yra idiota, jie nieko nesupranta apie mano darbą! "
4. Darbuotojo asmeninė avarija.Įeiti į žmogaus savimonę ir suteikti jam „teisingą“ premiją beveik nerealu.
5. Nepilna priklausomybė kad darbuotojas pasiektų kriterijų. Pavyzdžiui, visiškai nepriklauso nuo dizainerio, ar jo nupieštas dizainas bus parduotas, ar reikės atlikti 50 pakeitimų.
6. Ataskaitos. Nepažįstu nė vieno, kuris mėgtų rašyti ataskaitas, atidėti praleistą laiką ir žadėti „tikslius terminus“.

Jei atidžiai pažvelgsite į šį sąrašą, pamatysite, kad dauguma pretenzijų yra susijusios su pasirinkimu, apskaita, skaidrumu ir kriterijų tinkamumu.

GERAI. Taigi jums tereikia sugalvoti gerus kriterijus!

Na, tie, kurie supras visus, kurie niekuo nesiplauks, kuriuos bus lengva paaiškinti net pokalbio metu. Ir kad viskas būtų sąžininga, ir aš noriu dirbti vis daugiau.

Apskritai pabandykime rasti gerus kriterijus. (Beje, „Geras“ - kam?). Turime tris pagrindines paveiktas suinteresuotąsias šalis: studijos savininką, klientą ir kūrėjus.

Kas gali būti geras kriterijus kliento požiūriu? Paprastai viskas priklauso nuo pinigų (na, ar kai kurių faktinių rezultatų):

• IG - grubiai tariant, tai yra „finansinių investicijų grąža“. Ekonomistų išvestas rodiklis nėra visiškai taikomas kūrėjams: juk jie negali kontroliuoti savo darbo grąžos ir skristi pinigais. Tai yra, jie negali tiesiogiai paveikti rodiklio.
• Maža funkcijos kaina. Klientui naudinga turėti mažą šios funkcijos kainą. O kūrėjui tai yra modelio lūžis („Kaip tai: aš gaunu daugiau pinigų už tai, kad dirbu pigiai?“).
• Pasitenkinimas. Nežinau, kaip tai suskaičiuoti, bet jei atsižvelgsime į tai, kad žmonės nori laimės ar bent jau mažiau garų (Dmitrijus Satinas), tada galime pasiūlyti net šią formulę:

Tačiau realybė dabar tokia, kad ateiti ir pasiūlyti, pavyzdžiui, dizaineriui, jo atlyginimo priklausomybę nuo trumpalaikio užsakovo „pasitenkinimo“ yra garantuotas būdas likti be dizainerio. Kad ši tema pradėtų veikti, reikia labai rimtos krizės. Arba daug gerų nereikalingų dizainerių.

• Išleidimo data. Atrodo, viskas logiška: projektą perduodame laiku - gauname daug pinigų, jei paversime jį anksčiau laiko - gauname dar daugiau pinigų. Rodiklis yra geras, tačiau turi jau nustatytą problemą: ne viskas priklauso nuo kūrėjo. Terminas dažniausiai kyla iš kliento valdymo pusės. (Taigi mugė: „Kodėl turėčiau prarasti atlyginimą, nors vadovas neišmušė turinio iš kliento?“).

GERAI. Akivaizdu, kad šie kriterijai klientui nebus naudingi kūrėjui. (Neturiu iliuzijų, dabar galite lengvai sugalvoti dar 200 skirtingų verslui reikšmingų kriterijų. Rašykite, aptarsime komentaruose :))

Bet jūs galite išmatuoti našumą! Tai taip paprasta!

Arba ne? Kaip jį išmatuoti? Jei aš nudažiau tvorą, tada viskas akivaizdu. Tačiau yra laimikis. Mūsų pramonėje yra daug mąstančių, kūrybingų, talentingų žmonių, ir niekas netapo tvorų. Pažvelkime į programuotojų pavyzdį. Taigi, kokie geri veiklos rodikliai ateina į galvą?

• KSLOC. Ar žinai, kas tai yra? Ar žinote, kas yra induistų kodas? Įgyvendinkite - sužinosite. KSLOC yra tūkstančių kodo eilučių skaičius. Jei susiesite šį rodiklį su savo atlyginimu, tada tikėkitės tūkstančio „copy-paste“ eilučių. Mano pažįstamas gavo įvykdytą užsakymą kažkur Bangalore - php scenarijų, tik už dešimt dolerių, bet net už 20 MB. Ir tai pavyko!
• Kai kurių šūdų kiekis per valandą (WTF / h). Per dieną nupieštų puslapių skaičius, per valandą įdiegtų funkcijų skaičius ir kt. Atrodo, kad tai normali metrika - kažką iš tikrųjų galima apskaičiuoti ir panaudoti bandelėms paskirstyti. Tačiau iškyla problema, panaši į ankstesnį punktą: kokybės sumažėjimas kiekybės sąskaita, technologinės skolos padidėjimas. Motyvacija, susidomėjimas, pasitenkinimas - viskas krinta žemyn. Dėl to - apyvarta ir žemos kvalifikacijos.
• Klaidų skaičius. Kuo mažiau klaidų, tuo daugiau mokame. Viskas logiška, ar ne? Ne visai. Ar jūsų studijoje yra klaidų stebėjimo priemonė? Jei taip, pamiršk. Jūsų bandytojai labai greitai susitars su jūsų programuotojais, kiek klaidų parašyti ir kiek nerašyti, kad tai nekenktų abiem pusėms.
• Perdirbimas."Jei pavėlavai į darbą, tu blogai dirbi". Ar tai irgi nėra logiška? Mes kovojame su perdirbimu, pavyzdžiui, po 18:00 išjungiame elektrą. Tačiau čia reikia prisiminti, kad kūrėjo psichologija iš esmės skiriasi nuo biuro planktono psichologijos: jei jis sėdi iki vakaro, tada jis yra suinteresuotas (ir tai turėtų būti skatinama).

Žmonės dirba mūsų srityje daugiausia dėl to, kad juos domina.

Nesikiškite į kvailas įmonių taisykles.

• Fokusavimo faktorius.Ši metrika mums pasirodė iš mano mylimo Scrum. Rodo, kiek užduotis turėjo būti atlikta idealiu atveju ir kiek ji baigėsi. Komandos „susikaupimas“ projekte. Ar galima pagal šį kriterijų sumokėti pinigus? Gana, bet jei jūsų vadovai nėra „technikai“, programuotojai sąmoningai pervertins laiką, sumažindami savo riziką. Šio požiūrio pasekmė yra tai, kad terminai pratęsiami, klientas piktinasi (arba neperka iš jūsų). Taip, ir kiekvienas susitikimas po 10 minučių virs ginčais ir ginčais.
• Greitis. Taip pat iš „Scrum“. Patarlių „produktyvumas“. Tai gana neaišku, humanitariniai mokslai gali praleisti pastraipą.

Leidžia numatyti, kiek užduočių komanda galės atlikti kitame etape, priklausomai nuo to, kiek jie atliko ankstesniame. Problemos yra tokios pačios kaip ir fokusavimo veiksnys, be to, pridedama dar viena. Dažnai vadovas (ypač nepatyręs), nujaučiantis, kad komandos veiklos rezultatus galima „išmatuoti“, pradeda taikyti šią priemonę „kita linkme“. Tačiau greitis negali būti tikslus kriterijus, nes parodo, kiek laiko gali užtrukti ta pati užduotis, atliekama tos pačios komandos tomis pačiomis sąlygomis. Tačiau atlikusi užduotį komanda jau pasikeitė: įgijo patirties, kaip išspręsti šią konkrečią užduotį. Ir metrika vėl neveiks.

• Pasivažinėjimo dviračiu laikas. Kaip greitai praeina laikas nuo to momento, kai kilo idėja įgyvendinti šią funkciją projekte iki jos sukūrimo momento.

Man asmeniškai labai patinka šis rodiklis. Vienas iš svarbiausių, kurį verta išmatuoti ir optimizuoti. Tačiau kūrėjai neturi tiesioginės įtakos šiam veiksniui. Tai per aukšto lygio metrika. Jei pradedate mokėti komandai atlyginimą pagal jų ciklo laiką, tai reiškia, kad jūs, kaip vadovas, nesiekiate išspręsti komandos problemų ir suprasti procesų, o tiesiog viską perduodate komandai.

Bandymas nustatyti kūrėjo atlyginimo priklausomybę nuo aukšto lygio metrikos rodo vadovybės impotenciją

Taigi, ar įmanoma įvertinti komandos efektyvumą? Taip, galite, ypač todėl, kad tam parašėme apie keliolika rodiklių. Ir dar keliolika dviejų gali būti sugalvota komentaruose. Kitas klausimas - ar verta kūrėjo atlyginimą padaryti priklausomą nuo veiklos rezultatų? Bet tai jau rizikinga.

Pradedu dirbti ir darau savo darbą - na, nes esu profesionalas ir man tai įdomu. Bet jei pradėsiu skleisti puvinį kvaila metrika - optimizuosiu šią kvailą metriką. Per dieną parašysiu 1000 eilučių arba nupiešiu 10 šūdų. Ir mano susidomėjimas darbu labai labai greitai išdžius, aš kvailai norėsiu tešlos. Tai vadinama vidinės motyvacijos pakeitimu - išorine.

Vienos beprotybės istorija

Kartą „mano geras draugas“, studijos vadovas, sugalvojo įvesti labai teisingą atlyginimą, kuriame būtų atsižvelgiama į krūvą parametrų. Natūralu, kad į šį klausimą buvo kreipiamasi plačiu mastu. Mes parašėme visą krūvą kriterijų, tokių kaip:

- mėnesinis darbo valandų ir faktiškai dirbtų valandų planas;

- ketvirčio pardavimo planas;

- globotinių skaičius ir jų atlyginimai;

- teigiamo klientų bendravimo kiekis (pasitenkinimas);

- pakartotinių klientų prašymų su naujais projektais skaičius;

- apdovanojimai specializuotose varžybose;

- neigiamas bendravimas su klientu;

- QA rastų klaidų skaičius;

- gautinų sumų augimas;

- klaidų, kurias klientas aptiko po projekto pradžios, skaičius;

- knygų skaitymas, straipsnių rašymas.

Ir dar 20 vienetų (naudingas sąrašas, atimkite ;-)).

Visa tai buvo sujungta į vieną sistemą. Natūralu, kad sistema turėjo būti subalansuota. Todėl per pirmuosius kelis mėnesius buvo nuspręsta jį kalibruoti ant virtualių „saldainių įvyniojimų“. Buvo išrasta didelė lenta, ant kurios buvo sudarytas darbuotojų sąrašas. Ant lentos buvo pakabinti įvairūs „saldainių įvyniojimai“ - iškart, kai tik atėjo mokėjimas, projektas baigėsi arba įvyko koks nors geras (ar blogas) įvykis, kuris turės įtakos atlyginimui ateityje.

Žodžiu, per 1 valandą darbuotojų veidai pasidarė labai, labai niūrūs. Po poros dienų prasidėjo klausimai: "kodėl turiu mažiau saldainių įvyniojimų?" arba "kodėl man nedavė saldainių įvyniojimo - ar aš padėjau Vasjai?"

Nuotaika pasidarė nerami. Po savaitės projektų vertinimai ėmė užtrukti 4 kartus ilgiau nei anksčiau, o kiekvienas vertinimas virto nesibaigiančiu kūrėjo ir projekto vadovo ginču. Iki mėnesio pabaigos nedaugelis norėjo padėti savo bendražygiui - jie aiškino tuo, kad „jų darbo užtenka“. Atsirado begalė situacijų, kurių nepavyko įforminti. Daugelis saldainių įvyniojimų buvo išdalinti remiantis subjektyviais jausmais.

Mažai žmonių norėjo dirbti be įvyniojimų, įtampa augo. Krito produktyvumas ir motyvacija. Po mėnesio programa buvo atšaukta. Dar po poros mėnesių nerimas dingo.

Kaip išvada:

Reikėtų išmatuoti skirtingus rodiklius ir galvoti, galvoti ir galvoti, kaip juos paveikti. Tačiau neperduokite aukšto lygio metrikos tiesiogiai kūrėjams ir dizaineriams. Ir toliau.

„Kūrėjas turi keturis komponentus: kūną, širdį, protą ir sielą.

1. Kūnui reikia pinigų ir saugumo.
2. Širdis - meilė ir pripažinimas.
3. Protas - tobulėjimas ir savęs tobulinimas.
4. Savirealizacija sielai “.

S. Arkhipenkovas

Gerbkite kitus žmones ir suteikite jiems galimybę daryti tai, kas jiems patinka)).

Ir pats paskutinis dalykas. Kyla įtarimas, kad kiekvienas vadovas turi pats suprasti, ar jo organizacija yra pasirengusi pereiti prie KPI. Tikiuosi, kad šis nedidelis straipsnių pasirinkimas, kurį mums pavyko surinkti, padės priimti teisingą sprendimą.

Štai kaip buvo. Mes turime du pagrindinius „Facebook“ puslapius: „Runet“ reitingas(čia skelbiame naujienas, susijusias su mūsų reitingais ir svetainių / programų mobiliesiems konkurencija) ir CMS žurnalas(pagrindinis turinys yra straipsniai, studijos ir atvejai). Ir tada yra uždara grupė TVS žurnalų ir runetų reitingas... Jis skirtas aptarti aktualiausias skaitmenininkus dominančias problemas ir klausimus. Pridėkite, beje, tai staiga pravers. Taigi tiek to. Prieš kelias savaites vienas iš grupės narių kreipėsi į kolegas, norėdamas gauti atsiliepimų ir naudingos medžiagos KPI tema. Atėjo laikas įgyvendinti KPI namuose, tačiau reikia detalių.

Vladimiras Zavertaylovas, „Sibiriks“ vadovas: scrum-studio

Praėjo maždaug ketveri metai, kai kalbėjau apie tai, kodėl kūrybinių darbuotojų KPI yra ilgalaikis perlas. Ir tema vis dar yra aktuali ir gali būti aktuali, kol robotai nepakeis mūsų visų. Kas pažodžiui per mėnesį (konferencijose, asmeniniame bendravime ar „Facebook“ pokalbiuose), ne, ne, ir kas nors paklaus: „Kaip mes galime susieti programuotojų ar dizainerių mokėjimą su plėtra“. Pridėti prie KPI - aukšto lygio įmonių tikslai (kurie skamba gerai ir gražiai, bet kurių negali tiesiogiai paveikti konkretus darbuotojas). Prie KPI pridėkite keletą rodiklių, kurie bus nedelsiant sugriebti. Ir išlyginti šį neprivalomą KPI įvykdymą („gerai, jie bandė, duokime premiją!“). Šį žaidimą žaidžia tūkstančiai žmonių.

Tiesa, mes užduodame šį klausimą, kai suprantame žmonių valdymo toksiškumą. Mes norime sukurti sistemą, kuri galėtų nubausti ir apdovanoti be mūsų tiesioginio valdymo dalyvavimo. Mes nebijome ir tingime. Mes bijome sugalvoti ir neigiamai atsiliepti blogam (bet įžūliam) darbuotojui (bent jau kol kantrybė nepersipildys, o tada grįžtamasis ryšys nuplėšia virdulio dangtį ir nukris ant visų pralaimėjimo spinduliu). Mes tingūs. Esame tingūs reguliariai atlikti programuotojų sertifikavimą (galiu pateikti nuorodą į tai, kas tai yra). Esame tingūs ir bijome kompetentingai nubausti savo pavaldinius, juos mokyti, sąžiningai ir atvirai aptarti jų problemas ir problemas, mokyti, versti juos daryti klaidas. Esame pasirengę susitaikyti su nedideliu blogiu, tik nesusidoroti su šiuo kaustiniu ir toksišku dalyku - valdyti kūrybingus žmones.

Matau, kaip didžiųjų įmonių vadovai paprastai selektyviai kuria savo tvarkaraščius, kad kuo mažiau galėtų patekti į darbą: šokinėja iš konferencijos į parodą, iš susitikimo į susitikimą, iš lėktuvo į lėktuvą, kad tik kažkaip išgyventų iki penktadienio, viską išmeta , bet neužsiimkite VADYBA. Todėl mums labai reikia KPI sistemos. Tokia pagunda kaltinti savo vadovo nekompetenciją ir nenorą konfliktuoti su žmonėmis (ir tai neišvengiama, kai pasiskirsto pajamos arba reikia blogam darbuotojui atiduoti blogą vaikiną) dėl stebuklingos KPI sistemos, kuri viską išspręs savaime.

Nikolajus Apurinas, „ARTWELL LLC“ generalinis direktorius

Mūsų KPI sistema yra aukščiausios kokybės projektai. Yra keletas projektų, kuriuos reikia atlikti greitai ir vakar (paprastai, kai klientas mums pateikia projektą, kai terminai jau pasibaigė ir projektas buvo paskandintas „kišeninio“ rangovo, pagrindinis kūrėjas nepraėjo matematika ir yra priverstas palikti projektą, prokuratūra ir sąskaita yra prie durų ... O užduotis yra - tai padaryti greitai, vakar. Geriausiu atveju yra techninė užduotis, blogiausiu atveju , o taip nėra). Mes imamės tokių projektų ir skiriame premijas už sėkmingą etapų užbaigimą. Kiekvienas projektas turi savo premijų sistemą. Vieno sunkaus projekto komandos vadovas per 2 mėnesius sėkmingai įveikė 1 ir 2 etapus, jo bendra premija buvo 800 000 rublių. Tačiau yra ir standartinių pataisymų% pardavimų,% pardavimų, fiksuota premija už kiekvieną gerą kliento atsiliepimą už RP ir kiti.

Apskritai motyvacijos sistema veikia. Kiekvienas pagrindinis „ARTWELL“ darbuotojas, jei nesuklys, gali nusipirkti butą sau su premijomis. Tai yra stiprus mūsų pranašumas ir puiki motyvacija visiems naujiems darbuotojams.

Romanas Gorevojus, EUROSITE vykdomasis direktorius

Bet kurios interneto studijos darbe yra trys pasauliniai veiklos padaliniai - pardavimas, kūrimas ir sąskaita. Nepaisant akivaizdaus KPI pardavimo skyriuje, viskas pasirodo ne taip paprasta, nes jūs nuolat turite kovoti su pardavėjų noru parduoti daugiau projektų už mažesnius pinigus. Logika paprasta - geriau parduoti daug, bet pigiai, nei mažai, bet už didelę kainą. Esant tokiai situacijai, praverčia bankų ir draudimo bendrovių patirtis, kai yra trečioji šalis - draudėjas, kuris sutinka dėl galimybės ar negalėjimo sudaryti sandorio, įvertina projekto riziką ir galimą pelningumą. Mūsų įmonėje už draudimą atsakinga vadovybė. Dėl to pardavimo planas ir pasirašymas leidžia objektyviai įvertinti pardavimo skyriaus KPI.

Kurdami ir projektuodami turime KPI, pagrįstą IG, tačiau jis jokiu būdu nėra susietas su atlyginimu ir nėra atskleidžiamas paprastiems darbuotojams. Kūrėjai ir dizaineriai dirba už fiksuotą atlyginimą, nesiblaškydami minties „kiek aš gausiu pinigų“. Siekiant objektyvumo, IG imama 6 ar daugiau mėnesių. Anksčiau ar vėliau paaiškėja, ar darbuotojas gauna pakankamai, ar nepakankamai, ar yra permokamas atitinkamai maždaug kas pusmetį, atlyginimas koreguojamas.

Sąskaitoje negali būti jokių aiškių KPI, nes viskas čia labai priklauso nuo pačių klientų „tinkamumo“. Vienas paskyros valdytojas gali turėti „dosnių ir adekvačių“ klientų, o kitas-griežtus, o kai kurie gali turėti net sunkiausių klientų. Jei pradėsite taikyti griežtą vertinimo metriką, sunkūs klientai bus ignoruojami arba įsilieja į jaunus naujokus.

Vasilijus Višnyakovas, Interneto agentūros „Bquadro“ generalinis direktorius

KPI sistemos naudojimas darbuotojų rezultatams įvertinti yra populiarus, tačiau sudėtingas momentas. Mūsų agentūroje KPI formatas egzistuoja jau seniai. Iš pradžių jie buvo pristatyti interneto rinkodaros skyriui, vėliau skyrių vadovams ir pardavimo skyriui. Reikėtų pripažinti, kad ne visi darbuotojai gali būti išmatuoti naudojant metriką. Taigi, mes neturime KPI techniniame skyriuje ir projektavimo skyriuje.

Be to, yra didelis pavojus paslysti į formalizmą, kai niekas be pirštų nesimuša į pirštą. Tačiau studijos sėkmė slypi būtent komandiniame darbe, pastangų sinergijoje. Įvedus per daug KPI, greičiau atsiras bereikalinga įtampa komandoje. Todėl būtina rasti pusiausvyrą tarp KPI apskaitos ir komandinio darbo. Mes tiesiog bandome subalansuoti kažkur per vidurį.

Apibendrindamas pasakysiu, kad veiksmingumo vertinimas labai priklauso nuo vertintojo jautrumo, lankstumo ir patirties. Į šį klausimą reikia žiūrėti skirtingai, nes situacija gali keistis, o metrika gali ir kartais turi keistis konkrečiam asmeniui.

Aleksejus Volkovas, Agentūros „Digital.Tools“ generalinis direktorius

Motyvacijos schema turėtų būti skaidri. Žmogus turi suprasti, ką gaus. Sunku motyvuoti kūrėją su pardavimo procentine dalimi, tačiau neįmanoma motyvuoti kūrėjo. Jiems paprastesni kriterijai:

1. projekto pristatymas laiku,
2. su reikiama kokybe.

Kai kuriems „sunkiai dirbantiems“ galima papildomai įvesti priemoką už viršvalandžius, ypač jei jie domisi pačiu procesu. Vadovams ir pardavėjams tai geriau procentais nuo apyvartos. Pardavimų direktoriai - procentais nuo pelno. Jei projektas nėra pelningas, aš jo neparduodu. Jei projektas darbo metu tapo nuostolingas: įmonės nuostoliai ir priežastis daryti išvadas. Pardavėjas turi nedidelį pataisymą ir% paslaugų pardavimo. Pataisykite - kad nemirtumėte iš bado, procentas yra geras. Taigi, jei jis nieko neparduoda, jis mano, kad uždirbo mažai, o jei gerai parduoda, jis bus padengtas šokoladu. Pardavimų vadybininkai neieško klientų, jie beveik neturi laiko apdoroti gaunamų užklausų.

Dmitrijus Loginovas, dizaino studijos ir interneto agentūros „Ketvirtoji Roma“ direktorius

Savo studijoje ir agentūroje pristatę KPI ir susijusias finansines premijas supratome, kad kiekvienas vadovas turi eiti šiuo keliu savarankiškai. Šis kelias yra individualus, nes kiekvienas verslas yra individualus, todėl beveik neįmanoma pritaikyti kažkieno patirties be didelio perrašymo.

Pavyzdžiui, svetainių kūrimo ir palaikymo skyriuje pristatėme finansines paskatas, susietas su kiekvieno projekto pelningumu. Mes išmokome sujungti visas studijos išlaidas, suskirstyti jas į skyrius, atsižvelgti į darbo sąnaudas ir apskaičiuoti valandos kainą, ir atitinkamai galime apskaičiuoti pelningumą ir kiekvieno komandos nario indėlį į jį.

Tuo pat metu susidūrėme su tuo, kad vienas dalykas yra paskirstyti premijas dideliam projektui, kuris truko 6 mėnesius, o kitas-kas mėnesį jas skaičiuoti už 20–30 mažų paramos projektų. Kad tai savaitei neišmuštų projektų vadovų ir atsiskaitymo skyriaus, turėjome peržiūrėti paramos skyriaus atlyginimų sistemą. priešingu atveju turėtumėte iš esmės pakeisti darbo apskaitos sistemą ir projektų valdymo programinę įrangą.

Olga Barantseva, Interneto bendrovės „R52.RU“ generalinis direktorius

Įvairių įmonės padalinių KPI sistemos diegimas apima diskusijų, kūrimo, diegimo, pritaikymo ir administravimo etapus. Ir kaip ir kiekvienas vidaus procesas turi savo kainą. Todėl svarbu, kad teigiamas ekonominis KPI įvedimo poveikis būtų akivaizdus. Mūsų pramonėje taip nėra visada.

Sunkumai iš karto kyla kuriant „gerus kriterijus“ (© V. Zavertaylovas) - jie turi būti aiškūs, objektyvūs, teisingi ir išmatuojami. Ir būtent tai yra problema. Kalbant apie produktyvumą, portretų tapytojas Dunno yra daug efektyvesnis nei Rafaelis ar Velazquezas.

Mūsų nuomone, būtina galvoti apie KPI įvedimą, jei:

1. interneto įmonė daugiausia užsiima standartinių ar šablonų sprendimų transliacija;
2. įmonėje dirba daugiau nei 20-30 to paties profilio specialistų, pavyzdžiui, PHP programuotojai;
3. dalyvaujant filialams, nuotoliniams biurams ir komandoms, kad įformintų jų kontrolę.

Kitais atvejais gali būti veiksmingi pigesni dalykai, pvz., Laiko sekimas, aiškūs, išsamūs pareigybių aprašymai ir sankcijos už nevykdymą, premijų sistema, atlyginimų laipsniškumas, atsižvelgiant į profesionalumo lygį ir darbo stažą įmonėje, materialinės paskatos („garbė ir pagarba“) ...

Dmitrijus Afanasjevas, DIAFAN.CMS įkūrėjas

Aš esu konceptualus bet kokios rūšies KPI priešininkas. Jei kur ir įmanoma sėkmingai taikyti KPI, tai tik mechaniniame primityviame darbe, bet ne kūryba ir kūryba užsiimančiose įmonėse. Skaičiai gali paskatinti ir kontroliuoti menininkų ar poetų, beveik visų IT kūrėjų, darbą. Žinoma, išskyrus atlyginimą. 😉 Tačiau dažnai daug svarbiau yra įdomus procesas ir malonumas iš grandiozinio rezultato, kurio negalima suskirstyti į lenteles ir grafikus.

Sp-force-hide (ekranas: nėra;). Sp-forma (ekranas: blokas; fonas: rgba (247, 247, 247, 1); užpildymas: 25 taškų; plotis: 800 taškų; maksimalus plotis: 100%; kraštas- spindulys: 0px; -moz-border-radius: 0px; -webkit-border-radius: 0px; border-color: #dddddd; border-style: solid; border-width: 13px; font-family: Arial, "Helvetica Neue ", be sans-serif; fono kartojimas: nekartojama; fono padėtis: centras; fono dydis: automatinis;). sp-formos įvestis (ekranas: eilutinis blokas; neskaidrumas: 1; matomumas: matomas;). sp -form .sp-form-fields-wrapper (paraštė: 0 automatinis; plotis: 750 taškų;). sp-form .sp-form-control (fonas: rgba (255, 255, 255, 1); border-color: rgba (217, 217, 217, 1); kraštinės stilius: vientisas; kraštinės plotis: 1 taškas; šrifto dydis: 15 taškų; padding-left: 8,75px; padding-right: 8,75px; border-spindulys: 0px; -moz -border-radius: 0px; -webkit-border-radius: 0px; aukštis: 35px; plotis: 100%;). sp-form .sp-field label (spalva: # 444444; font-size: 14px; font-style : normalus; šrifto svoris: paryškintas;). sp-form .sp-button (border-spindulys: 25px; -moz-bo rder spindulys: 25 taškų; -webkit-border-spindulys: 25px; fono spalva: # ef002b; spalva: #ffffff; plotis: 100%; šrifto svoris: 700; šrifto stilius: normalus; šriftų šeima: Arial, sans-serif; dėžutė-šešėlis: nėra; -moz-box-shadow: nėra; -webkit-box-shadow: nėra;). sp-form .sp-button-container (text-align: centre; width: auto;)

Norėdami parašyti šį užrašą - jis buvo išleistas:

• 68338 kilometrai kelionei.
• 72 darbo valandos pašto korespondencijai.
• 423 darbo valandos eksperimentams su 30 žmonių komanda.
• 88 valandos pranešimams rengti ir kalboms konferencijose.
• 17 puodelių kavos pokalbiui su išmintingais žmonėmis po vakarėlio.
• Apie 25 valandas įvesti šį tekstą ir ištaisyti jame esančias klaidas :).
• Kankinamas tekstų autorius, kuris buvo priverstas peržiūrėti mano juodraščius, garso įrašus ir apskritai jo dėka.

Daug pinigų ir laiko. Bene brangiausiai (nervų, laiko ir pinigų požiūriu) kainavo mano pačios komandos eksperimentas, kurį man nepaprastai gėda prisiminti. Bet daugiau apie tai žemiau.

Anksčiau ar vėliau tikriausiai kiekvienas režisierius turi norą sąžiningai sumokėti. Už atliktą darbą. Ir dabar daugelis žmonių bando įgyvendinti KPI (pagrindinius veiklos rodiklius). Tai veikia taip: jūs, kaip verslo savininkas, darbuotojams priskiriate konkrečius tikslus. Darbo metu jie pasiekia arba nepasiekia savo tikslų. Pasiekusiems duodama bandelė (piniginė premija).

Šio požiūrio pagrindas yra sąžiningai mokėti. Kiek uždirbau, tiek gavau. Tai sąžininga, tai logiška, tai nuostabu!

Na, logiška, kad:

• Pardavėjai - priskirkite apyvartos procentą. Vilkai turi būti alkani. (Taip, yra alternatyvi nuomonė, kad taikyti šį metodą reiškia „įvesti papildomą mokestį sau“. Bet man viskas čia teisinga :-)).
• Biuro planktonas - nustatykite atlyginimą. Stabilumas jiems yra labai svarbi jų egzistavimo sąlyga.

Tačiau su kūrybiniais padaliniais (dizaineriais, programuotojais) viskas yra daug sudėtingiau.

Neseniai atlikome pirmaujančių šalies skaitmeninių agentūrų ir žiniatinklio studijų vadovų apklausą tema „kaip jūs naudojate KPI kūrybinių padalinių darbe“, todėl gavome tokį vaizdą:

Kai kurios įmonės (15%) naudoja KPI programuotojų ir dizainerių veiklai įvertinti.

Apie 25% įmonių šiuo metu įgyvendina KPI / susiduria su pasipriešinimu įmonėje arba dirba pagal supaprastintą schemą.

Maždaug 30% įmonių moka darbuotojams, remdamiesi subjektyviais vadovų vertinimais. 30% pripažįsta ;-)
Likę 30% neprisipažįsta.

Įdomiausia tai, kad daugelis bandė įgyvendinti KPI arba bando dabar. Ir ne itin sėkmingai. Tai nereiškia, kad KPI yra blogas. Prastai paruošto maisto neįmanoma valgyti. Gal tiesiog nežinome, kaip paruošti šį KPI?

Tačiau statistika rodo, kad didžioji dauguma turi sunkumų įgyvendinant. Ir yra įtarimas, kad visi turi bendrą problemą. Pabandykime tai išsiaiškinti.

Pirmas dalykas, su kuriuo teks susidurti įgyvendinant KPI, yra komandos pasipriešinimas

Kyla klausimas: Kas labiausiai rūpi kūrėjams diegiant KPI?

Atlikę keletą eksperimentų ir apklausų tarp kolegų, nustatėme 6 pagrindines priežastis:

1. Naujumo baimė. Visi visiškai bijo naujovių, galvoja, kad jos blogės (mažiau pinigų, daugiau darbo ir pan.).
2. Neskaidri schema. Naudodami kelių parametrų kompensavimo schemą padidiname riziką, kad darbuotojai jos nesupras. Žmonės pyksta ir demotyvuojasi, kai tiksliai nesupranta, kaip pasiekti geriausių rezultatų ar kodėl staiga gavo mažiau pinigų.
3. - Kodėl tiek daug? Taip, taip pat atsitinka. Jei schema sudaryta taip, kad šio mėnesio rezultatas pasirodys tik po dviejų ar trijų. „Šį mėnesį dirbau prasčiau ir gavau daugiau. Reiškia, praėjusį kartą man nebuvo duota. Vadovybė yra idiota, jie nieko nesupranta apie mano darbą! "
4. Darbuotojo asmeninė avarija.Įeiti į žmogaus savimonę ir suteikti jam „teisingą“ premiją beveik nerealu.
5. Nepilna priklausomybė kad darbuotojas pasiektų kriterijų. Pavyzdžiui, visiškai nepriklauso nuo dizainerio, ar jo nupieštas dizainas bus parduotas, ar reikės atlikti 50 pakeitimų.
6. Ataskaitos. Nepažįstu nė vieno, kuris mėgtų rašyti ataskaitas, atidėti praleistą laiką ir žadėti „tikslius terminus“.

Jei atidžiai pažvelgsite į šį sąrašą, pamatysite, kad dauguma pretenzijų yra susijusios su pasirinkimu, apskaita, skaidrumu ir kriterijų tinkamumu.

GERAI. Taigi jums tereikia sugalvoti gerus kriterijus!

Na, tie, kurie supras visus, kurie niekuo nesiplauks, kuriuos bus lengva paaiškinti net pokalbio metu. Ir kad viskas būtų sąžininga, ir aš noriu dirbti vis daugiau.

Apskritai pabandykime rasti gerus kriterijus. (Beje, „Geras“ - kam?). Turime tris pagrindines paveiktas suinteresuotąsias šalis: studijos savininką, klientą ir kūrėjus.

Kas gali būti geras kriterijus kliento požiūriu? Paprastai viskas priklauso nuo pinigų (na, ar kai kurių faktinių rezultatų):

• IG - grubiai tariant, tai yra „finansinių investicijų grąža“. Ekonomistų išvestas rodiklis nėra visiškai taikomas kūrėjams: juk jie negali kontroliuoti savo darbo grąžos ir skristi pinigais. Tai yra, jie negali tiesiogiai paveikti rodiklio.
• Maža funkcijos kaina. Klientui naudinga turėti mažą šios funkcijos kainą. O kūrėjui tai yra šablono pertrauka („Kaip tai: aš gaunu daugiau pinigų už tai, kad dirbu pigiai?“).
• Pasitenkinimas. Nežinau, kaip tai suskaičiuoti, bet jei atsižvelgsime į tai, kad žmonės nori laimės ar bent šiek tiek pasigardžiuosime (© Dmitry Satin), tada galime pasiūlyti net šią formulę:

Tačiau realybė dabar tokia, kad ateiti ir pasiūlyti, pavyzdžiui, dizainerį, jo atlyginimo priklausomybė nuo trumpalaikio užsakovo „pasitenkinimo“ yra garantuotas būdas likti be dizainerio. Kad ši tema pradėtų veikti, reikia labai rimtos krizės. Arba daug gerų nereikalingų dizainerių.

• Išleidimo data. Atrodo, viskas logiška: projektą perduodame laiku - gauname daug pinigų, jei paversime jį anksčiau laiko - gauname dar daugiau pinigų. Rodiklis yra geras, tačiau turi jau nustatytą problemą: ne viskas priklauso nuo kūrėjo. Terminas dažniausiai kyla iš kliento valdymo pusės. (Taigi mugė: „Kodėl turėčiau prarasti atlyginimą, nors vadovas neišmušė turinio iš kliento?“).

GERAI. Akivaizdu, kad šie kriterijai klientui nebus naudingi kūrėjui. (Neturiu iliuzijų, dabar galite lengvai sugalvoti dar 200 skirtingų verslui reikšmingų kriterijų. Rašykite, aptarsime komentaruose :))

Bet jūs galite išmatuoti našumą! Tai taip paprasta!

Arba ne? Kaip jį išmatuoti? Jei aš nudažiau tvorą, tada viskas akivaizdu. Tačiau yra laimikis. Mūsų pramonėje yra daug mąstančių, kūrybingų, talentingų žmonių, ir niekas netapo tvorų. Pažvelkime į programuotojų pavyzdį. Taigi, kokie geri veiklos rodikliai ateina į galvą?

• KSLOC. Ar žinai, kas tai yra? Ar žinote, kas yra induistų kodas? Įgyvendinkite - sužinosite. KSLOC yra tūkstančių kodo eilučių skaičius. Jei susiesite šį rodiklį su savo atlyginimu, tada tikėkitės tūkstančio „copy-paste“ eilučių. Mano pažįstamas gavo įvykdytą užsakymą kažkur Bangalore - php scenarijų, tik už dešimt dolerių, bet net už 20 MB. Ir tai pavyko!
• Kai kurių šūdų kiekis per valandą (WTF / h). Per dieną nupieštų puslapių skaičius, per valandą įdiegtų funkcijų skaičius ir kt. Atrodo, kad tai normali metrika - kažką iš tikrųjų galima apskaičiuoti ir panaudoti bandelėms paskirstyti. Tačiau iškyla problema, panaši į ankstesnį punktą: kokybės sumažėjimas kiekybės sąskaita, technologinės skolos padidėjimas. Motyvacija, susidomėjimas, pasitenkinimas - viskas krinta žemyn. Dėl to: apyvarta ir žemos kvalifikacijos.
• Klaidų skaičius. Kuo mažiau klaidų, tuo daugiau mokame. Viskas logiška, ar ne? Ne visai. Ar jūsų studijoje yra klaidų stebėjimo priemonė? Jei taip, pamiršk. Jūsų bandytojai labai greitai susitars su jūsų programuotojais, kiek klaidų parašyti ir kiek nerašyti, kad tai nekenktų abiem pusėms.
• Perdirbimas."Jei pavėlavai į darbą, tu blogai dirbi". Ar tai irgi nėra logiška? Mes kovojame su perdirbimu, pavyzdžiui, po 18:00 išjungiame elektrą. Tačiau čia reikia prisiminti, kad kūrėjo psichologija iš esmės skiriasi nuo biuro planktono psichologijos: ir jei jis sėdi iki vakaro, tada jis yra suinteresuotas (ir tai turėtų būti skatinama).

Žmonės dirba mūsų srityje daugiausia dėl to, kad juos domina.

Nesikiškite į kvailas įmonių taisykles.

• Fokusavimo faktorius.Ši metrika mums pasirodė iš mano mylimo Scrum. Rodo, kiek užduotis turėjo būti atlikta idealiu atveju ir kiek ji baigėsi. Komandos „susikaupimas“ projekte. Ar galima pagal šį kriterijų sumokėti pinigus? Gana, bet jei jūsų vadovai nėra „technikai“, programuotojai sąmoningai pervertins laiką, sumažindami savo riziką. Šio požiūrio pasekmė yra tai, kad terminai pratęsiami, klientas piktinasi (arba neperka iš jūsų). Taip, ir kiekvienas susitikimas po 10 minučių virs ginčais ir ginčais.
• Greitis. Taip pat iš „Scrum“. Patarlių „produktyvumas“. Tai gana neaišku, humanitariniai mokslai gali praleisti pastraipą.

Leidžia numatyti, kiek užduočių komanda galės atlikti kitame etape, priklausomai nuo to, kiek jie atliko ankstesniame. Problemos yra tokios pačios kaip ir „Focus Factor“, be to, pridedama dar viena. Dažnai vadovas (ypač nepatyręs), nujaučiantis, kad komandos veiklos rezultatus galima „išmatuoti“, pradeda taikyti šią priemonę „kita linkme“. Tačiau greitis negali būti tikslus kriterijus, nes parodo, kiek laiko gali užtrukti ta pati užduotis, atliekama tos pačios komandos tomis pačiomis sąlygomis. Tačiau atlikusi užduotį komanda jau pasikeitė: įgijo patirties, kaip tiksliai išspręsti šią užduotį. Ir metrika vėl neveiks.

• Pasivažinėjimo dviračiu laikas. Kaip greitai praeina laikas nuo to momento, kai kilo idėja įgyvendinti šią funkciją projekte iki jos sukūrimo momento.

Man asmeniškai labai patinka šis rodiklis. Vienas iš svarbiausių, kurį verta išmatuoti ir optimizuoti. Tačiau kūrėjai neturi tiesioginės įtakos šiam veiksniui. Tai per aukšto lygio metrika. Jei pradedate mokėti komandai atlyginimą pagal jų ciklo laiką, tai reiškia, kad jūs, kaip vadovas, nesiekiate išspręsti komandos problemų ir suprasti procesų, o tiesiog viską perduodate komandai.

Bandymas nustatyti kūrėjo atlyginimo priklausomybę nuo aukšto lygio metrikos rodo vadovybės impotenciją

Taigi, ar įmanoma įvertinti komandos efektyvumą? Taip, galite, ypač todėl, kad tam parašėme apie keliolika rodiklių. Ir dar keliolika dviejų gali būti sugalvota komentaruose. Kitas klausimas - ar verta kūrėjo atlyginimą padaryti priklausomą nuo veiklos rezultatų? Bet tai jau rizikinga.

Pradedu dirbti ir darau savo darbą - na, nes esu profesionalas ir man tai įdomu. Bet jei pradėsiu skleisti puvinį kvaila metrika - optimizuosiu šią kvailą metriką. Per dieną parašysiu 1000 eilučių arba nupiešiu 10 šūdų. Ir mano susidomėjimas darbu labai labai greitai išdžius, aš kvailai norėsiu tešlos. Tai vadinama vidinės motyvacijos pakeitimu - išorine.

Vienos beprotybės istorija

Kartą „mano geras draugas“, studijos vadovas, sugalvojo įvesti labai teisingą atlyginimą, kuriame būtų atsižvelgiama į krūvą parametrų. Natūralu, kad į šį klausimą buvo kreipiamasi plačiu mastu. Mes parašėme visą krūvą kriterijų, tokių kaip:

- mėnesinis darbo valandų ir faktiškai dirbtų valandų planas;

- ketvirčio pardavimo planas;

- globotinių skaičius ir jų atlyginimai;

- teigiamo klientų bendravimo kiekis (pasitenkinimas);

- pakartotinių klientų prašymų su naujais projektais skaičius;

- apdovanojimai specializuotose varžybose;

- neigiamas bendravimas su klientu;

- QA rastų klaidų skaičius;

- gautinų sumų augimas;

- klaidų, kurias klientas aptiko po projekto pradžios, skaičius;

- knygų skaitymas, straipsnių rašymas.

Ir dar 20 vienetų (naudingas sąrašas, atimkite ;-).

Visa tai buvo sujungta į vieną sistemą. Natūralu, kad sistema turėjo būti subalansuota. Todėl per pirmuosius kelis mėnesius buvo nuspręsta jį kalibruoti ant virtualių „saldainių įvyniojimų“. Buvo išrasta didelė lenta, ant kurios buvo sudarytas darbuotojų sąrašas. Ant lentos buvo pakabinti įvairūs „saldainių įvyniojimai“ - iškart, kai tik atėjo mokėjimas, projektas baigėsi arba įvyko koks nors geras (ar blogas) įvykis, kuris turės įtakos atlyginimui ateityje.

KPI paprastai yra puikus dalykas, tačiau kai tik reikia jį įgyvendinti kūrybinėse komandose, iškart kyla klausimų ir abejonių. Iš tiesų, ar įmanoma objektyviai įvertinti kūrinį, kai jo rezultatas iš prigimties yra abstraktus, kai tai tik tam tikra kūrybinė koncepcija? Pasak meno ir gamybos studijos „ART4you“, ir kaip įrodymą jie kalba apie tai, kaip savo darbe įgyvendino dizainerių KPI.

KPI sistema, skirta įvertinti ART4you dizainerių darbus, atsirado ne taip seniai - šiais metais. Priežastys jo vystymuisi buvo pakankamai: tai buvo ir noras įvesti absoliučiai skaidrią atlyginimų sistemą, ir poreikis papildomai motyvuoti bei stimuliuoti darbuotojus, ir tiesiog personalo padidėjimas dėl padidėjusių gamybos apimčių. Apskritai visos šios priežastys buvo pavaldžios vienai idėjai - sukurti patogią atmosferą komandoje.

KPI reikalavimai buvo tokie: maksimalus darbuotojų ir vadovybės skaidrumas, galimybė patobulinti sistemą ir operatyviai ją keisti, ne tik viršininkų, bet ir atlikėjų dalyvavimas darbo įvertinime.

Iš pradžių studija svarstė paruoštus sprendimus, tačiau vis dėlto jų atsisakė, nes šios galimybės buvo pernelyg universalios ir neatspindėjo visų studijos darbo niuansų. „Yra daug specifinių dizaino aspektų“, - sako studijos meno vadovas Andrejus Kokejevas. - Paimkite, pavyzdžiui, grafinį dizainą ir gaminio dizainą. Jie labai skiriasi vienas nuo kito, tiesą sakant, juos vienija tik žodis „dizainas“. Mes turime siaurą specializaciją, ir mums pasirodė sunku rasti ką nors paruošto ar bent rasti konsultantą, kuris žinotų mūsų darbo specifiką “.

Faktas yra tas, kad meno ir gamybos studija „ART4you“ gamina apdovanojimus, prizus ir išskirtinius suvenyrus. Visa gamyba yra eksperimentinė, kiekvienam produktui sukuriamas unikalus dizainas, o dizaino vaizduotės polėkį riboja tik studijos techninės galimybės, o jos gamybos bazė yra viena geriausių sostinėje.

Taigi darbuotojai ėmėsi kurti savo KPI sistemą. Svarbiausia buvo suformuluoti projektavimo darbo kūrybinio komponento analizės kriterijus.

„Dizainas daugeliu atžvilgių yra subjektyvus, ir ne visada įmanoma jį išmatuoti ar įvertinti naudojant standartines schemas. Tuo pačiu metu vertinant darbą neįmanoma atsisakyti kūrybinio komponento, nes būtent kūrybiškumas yra mūsų konkurencinis pranašumas. Klientai ateina pas mus, nes turime įdomų dizainą, o įdomus dizainas - jo negalima apskaičiuoti “, - aiškino Andrejus Kokejevas. Tačiau netrukus kriterijai buvo suformuluoti, buvo galima atsižvelgti į visų dizainerių nuomonę.

Po kelių mėnesių jie pradėjo diegti sistemą praktiškai. Pradėjome nuo keturių vertinimo kriterijų ir pamažu pradėjome didinti jų skaičių.

Dabar dizainerių darbas vertinamas pagal šiuos parametrus:

• darbo apimtis ir sudėtingumas: paprastas vienos užduoties atlikimas, paprastas daugiafunkcinis darbas, vidutinis (standartinis), sunkus, labai sunkus (ypatingas atvejis);
• darbo konstruktyvumas / gaminamumas: kiek projektas yra technologiškai ir konstruktyviai įdomus, originalus ir lengvai įgyvendinamas;
• pateikto darbo kūrybiškumas;
• naujovės: naujų medžiagų, komponentų, technologijų naudojimas;
• skubus darbas;
• sunkumų atsiradimas įgyvendinant siūlomą projektą;
• perdirbimas dėl gamybos poreikių, išskyrus situacijas, atsiradusias dėl dizainerio kaltės.

Įgyvendinant nebuvo jokių ypatingų sunkumų, nes visi to norėjo, visi buvo suinteresuoti. Visi iškilę klausimai buvo išspręsti nedelsiant ir būtinai kolektyviai.

„Kai buvo sukurti ir įgyvendinti KPI, iš karto sutarėme, kad tai nėra konstitucija ar šventa karvė, o sistema, atvira nuolatiniam modernizavimui. Kažką išbraukėme iš kriterijų sąrašo, kažką pridėjome, darbas nuolat vyko ir galiausiai priėjome prie darnios, objektyvios versijos “, - sako Andrejus Kokejevas.

Apskritai šis kolegialumas tapo savitu sukurtos KPI sistemos bruožu. Tai leido ne tik padaryti sistemą kuo skaidresnę, bet ir atsisakyti kompiuterinės programos, o tai yra neabejotinas pranašumas, nes tai taupo pinigus ir laiką. Kiekvieną mėnesį dizaineriai ir vadovybė tiesiog susirenka įvertinti atlikto darbo. Studijoje daug dizainerių, daug darbo, susitikimai trunka dvi tris valandas. Ilgą laiką, bet visi džiaugiasi, nes kiekvienas gali kalbėti apie savo ir kito žmogaus darbą: projektavimo užduotys yra išdėstytos „CRM Bitrix“ ir yra prieinamos visiems vartotojams.

„Šiandien mūsų studijoje yra labai veiksminga KPI sistema dizaineriams“, - apibendrina rezultatus Andrejus Kokejevas. - Jis yra kuo skaidresnis ir aptartas. Darbuotojai ne tik mato savo darbo įvertinimą, bet ir patys jį vertina. Dizainerių komanda yra laiminga ir lengvai valdoma “.

Patarimai iš ART4you:

1. Nebijokite imtis KPI kūrimo ir įgyvendinimo, turėdami mažai biudžeto arba jo neturėdami. Lėšų trūkumas nėra priežastis jį atidėti. Remdamiesi savo patirtimi, studija buvo įsitikinusi, kad galite išsiversti su minimaliomis išlaidomis.
2. Kurdami KPI, įtraukite tuos, kurių darbas bus vertinamas naudojant šią sistemą. Šie žmonės, kaip niekas kitas, yra suinteresuoti teisingu ir skaidriu vertinimu ir puikiai žino, kokie veiksniai turi įtakos jų darbo kokybei ir greičiui. Be to, dirbdami kartu su KPI parodysite, kad vertinate savo darbuotojus ir gerbiate jų nuomonę.
3. Nesivaržykite atsisakyti gatavų KPI, jei to reikalauja situacija. Galbūt šiuo metu neturite lėšų nusipirkti paruoštos sistemos; gali būti, kad paruoštos sistemos neatitinka jūsų darbo specifikos - nesėkmės priežastys gali būti labai įvairios. Blaiviai įvertinkite situaciją. Gali būti, kad atsisakymas ir savarankiškas darbas su KPI yra vienintelis teisingas pasirinkimas jūsų įmonei.
4. Išstudijuokite kažkieno patirtį. Tai padės jums žinoti, kur padėti šiaudus.
5. Pasidalykite savo geriausia praktika. Pirma, tai tiesiog teisinga: kitų įmonių patirtis leido išvengti klaidų kuriant savo KPI sistemą, todėl padėkite ir kam nors. Antra, jūsų darbas gali būti pelningas. Bent jau reputaciją. Svoris profesinėje bendruomenėje dar niekam netrukdė.

Kai tik pradėjome verslą ir negalėjau sugalvoti KPI kūrėjams, nuėjau pasitarti su savo draugu statybininku Viktoru Nevara, modulinės statybos centro įkūrėju. Aš jo paklausiau: „Viktorai, tikriausiai viską turi pagal formules? Tinkuotas metras sienos - gauti pinigų? " Jis atsakė: „Jei mes taip dirbtume, iš karto sugestume“.

Žinoma, jis taip pat turi KPI, tačiau jis priima meistro darbą. Jis nulaužs sieną nagais, pamatys, kad glaistas nukrenta, ir pasakys: „Padaryk tai iš naujo, ir aš iš tavo atlyginimo atimsiu pinigus už medžiagą! O darbininkas žino, kad meistro negalima apgauti, todėl jis viską daro iš karto kokybiškai. Tuo pačiu metu meistras gina savąjį prieš savo viršininkus, teisingai paskirsto prizus ir padės, jei kas.

Tas pats ir su darbu biure. Įprasto darbo darosi vis mažiau, o kūrybiškumo, kuriame yra neformalizuotų kokybės kriterijų - daugiau. Atsižvelgiant į šią padėtį, KPI yra tik įmonės pulsas. Formalių parametrų laikymasis rodo, kad viskas juda į priekį. O kaip jis juda, įvertina galva. Apskritai geriausias variantas - dalį premijos skirti darbuotojams remiantis KPI, o dalį - vadovo nuomone. Mes naudojame šį vertinimo metodą ir vadiname jį „už vergą“.

Beje, formalus požiūris į KPI lemia ne tik kokybės, bet ir nuostolių praradimą. Neseniai kalbėjomės su AIC internetinės studijos vadovais ir jie papasakojo apie savo atvejį. Kiekvienas projekto dalyvis - dizaineris, programuotojas ir pan. - įvykdė savo KPI ir gavo atlygį, o visas projektas studijai pasirodė nepelningas.